日本企の中國直接投のにする一考察

李俊++++羅曉艷

経済環(huán)境の変動の中で、中國における日系企業(yè)は歐米企業(yè)や中國地場企業(yè)などとのさらなる激しい競爭に巻き込まれるには間違いない。中國市場での成功を収めるには、日系企業(yè)は中國現(xiàn)地での生産優(yōu)位性を維持するとともに、経営優(yōu)位性の確立を求められる。今日、多くの日系企業(yè)は中國での販売現(xiàn)地化を図ろうにも、現(xiàn)実が厳しい。本文の目的は、中國の消費市場拡大伴い、競爭が激化しつつある市場環(huán)境及び日米系企業(yè)の現(xiàn)地化狀況などを踏まえ、マクロの視點から、日系企業(yè)の販売現(xiàn)地化の現(xiàn)狀と問題點を分析して、その問題點の解決方策を探る。

直接投資消費市場販売現(xiàn)地化一、激化する國內(nèi)市場の競爭環(huán)境

中國の消費市場規(guī)模は急速に拡大している中で、日系企業(yè)の中國進出は加速しつつある。日本貿(mào)易振興會が実施したアンケート調(diào)査により、日本企業(yè)が販売先として重要視している市場は中國市場のウェイトが最も高く、それぞれ80.6％と28.3％である。今後の開拓市場に関する回答を見ると、ＡＳＥＡＮ諸國の24.6％に対して中國は61.7％である。このアンケートからも日本企業(yè)の中國市場獲得意識が今後さらに高まることは確実と思われる。日本企業(yè)が中國に本格的に進出を開始してからほぼ15年、ようやく近年、中國國內(nèi)市場での現(xiàn)地販売化への関心が高まってきた。しかし、日系企業(yè)の中國市場販売においては現(xiàn)地販売ルート整備や販売人材不足等の販売現(xiàn)地化の問題も顕在化させた。2003年度中國現(xiàn)地法人の撤退、移転の主な理由は販売不振である。

日系企業(yè)と歐米企業(yè)の中國市場をめぐる競爭がますます激しくなっている。今後、中國市場の自由化に伴い、市場參入を目的とした歐米系企業(yè)の中國進出が更なる増加傾向にあるから、日系企業(yè)にとって中國市場における競爭の厳しさがさらに増大することは間違いない。技術(shù)力とブランド力を有する日系企業(yè)は激化しつつある競爭環(huán)境の中で、中國市場を販売先として、現(xiàn)地消費者に合う新製品の開発、生産コストの引下げ、中國國內(nèi)販売ルートの整備、現(xiàn)地人材の有効活用などの課題の解決を迫られている。

現(xiàn)在の日系企業(yè)は人材流失の圧力に直面している。上海交大正源企業(yè)コンサルティング會社と日本能率協(xié)會がこのほど、ダイキン、オムロン、住友、三井化學(xué)など、數(shù)十社の日系企業(yè)に勤務(wù)している1萬人以上の社員を?qū)澫螭恕ⅰ溉障灯髽I(yè)の給與?福祉に関する調(diào)査」を行い、大學(xué)卒業(yè)生の初任給、一般社員と管理職の給與の比較において、日系企業(yè)のほうが歐米の企業(yè)を大きく下回っていることが明らかとなった。

二、日米企業(yè)の販売現(xiàn)地化の比較

日本企業(yè)の中國進出や中國でのビジネスの難しさとして、商品を売っても代金回収がうまくできない、商慣行に合わないなどが挙げられる。中國の投資環(huán)境?経営環(huán)境に問題があるといわれている。一方、米國企業(yè)の中國現(xiàn)地法人は、中國市場での販売を重視し、これに成功した。中國における2003年度外資系企業(yè)500社売上ランキングのトップ10社によれば、米系企業(yè)のモトローラ（１位）、ＧＭ（8位）、デル（10位）が上位10社にランキングされている。これに対し、日系企業(yè)は１社も入らなかった。同じ環(huán)境で成功している米系企業(yè)が存在するのはなぜか。以下にその現(xiàn)狀と原因を述べる。

1999年と2000年，米系企業(yè)の10％以上に対し日系企業(yè)の収益率は逆にマイナスであった。2001年日系企業(yè)の収益率は5.5％に達したが、米系企業(yè)収益率と比べ、未だ7ポイントの差があることがわかる。日系企業(yè)は、中國市場において、その需要の獲得に向けた取組みを拡大させているものの、米國企業(yè)と比較すれば、十分な収益を獲得できていない狀況にあるということが言える。

収益率低下の原因を分析すれば、以下の要因を考えられる。まずは1990年代後半から、日本の対中大型投資は減少していた。中小企業(yè)の進出については回復(fù)していたが、素材産業(yè)等、中國経済にとってインパクトの強い大規(guī)模な投資が減っているため、中國における日系企業(yè)のプレゼンスは、契約ベースでも実行ベースでも、米系企業(yè)に比べると低かった。米系企業(yè)の対中直接投資実行額は2001年の累積実行額は日本を抜いて第2位を占めるようになった、米國の対中投資の方は大型化している。

もう一つ収益率に影響を與える要因は、日米企業(yè)の投資動機の相違である。米系企業(yè)の多くは中國市場に関して「現(xiàn)地市場対応型」の戦略に最初から絞り込み、中國の潛在市場の獲得を市場目標(biāo)として明確にしている。これに対して、日系企業(yè)の中で、複數(shù)の參入動機をもち、「コスト競爭対応型」と「現(xiàn)地市場対応型」の戦略を同時に展開している企業(yè)が多い。つまり、日系企業(yè)が対中投資した主要な目的の中に、豊富な労働力の活用があるのに対して、米系企業(yè)の參入動機はきわめて単純明快であり、中國の「潛在市場の大きさ」という點に集中している。また、日本企業(yè)は労働集約的産業(yè)に投資するのが多いことに対し、米系企業(yè)はハイテク産業(yè)、つまり、消費需要が大幅に増加することが可能な産業(yè)への先取り的進出が多い。例えば、モトローラ、ＧＭ、デルはそれぞれ通信産業(yè)、自動車産業(yè)、ＩＴ産業(yè)に進出している、これらの産業(yè)は市場開拓しやすいし、実績を出しやすいものである。

日本企業(yè)の生産現(xiàn)場重視や品質(zhì)重視などの姿勢は中國で高く評価されているが、販売には必ずしもつながっていない。これに対して、歐米企業(yè)の総経理（社長）は、ほとんどが販売擔(dān)當(dāng)であることがよく言われる。歐米企業(yè)の販売に関する営業(yè)?顧客開拓と取引先?調(diào)達先の選定の権限委譲比率はそれぞれ92.3、66.7％である、米系企業(yè)は如何に現(xiàn)地販売を重視するのがわかる。意思決定権限の委譲によって中國消費市場の変化に対して、迅速な対応を取ることができると考えられる。例えば、中國市場において企業(yè)経営の徹底現(xiàn)地化をおこない、現(xiàn)地人を通じて、販売現(xiàn)地化を達成した米系企業(yè)のコカ?コーラは、中國市場の將來性と重要性を認識し、たとえ投資回収が遅れても、利益を海外送金できなくても、利益の再投資をすることや現(xiàn)地人経営者の権限委譲を通じて流通配送拠點の建設(shè)、配送ネットワークの構(gòu)築、新たな販売拠點の開拓などより、將來の市場を確保する現(xiàn)地経営戦略を?qū)g施した?，F(xiàn)在中國は、同社の世界市場でもっとも成長している市場となっており、中國市場での高いシェアを獲得している?，F(xiàn)在、炭酸飲料市場で46％のシェアを占めている。

一方、日系企業(yè)は意思決定スピードの遅延により、日系企業(yè)のマーケットニーズに見合った製品の開発?投入や、現(xiàn)地における効率的な生産?調(diào)達體制の構(gòu)築が阻害され、中國のマーケット及び消費者からも徐々に敬遠されている。製品販売などの場面における、現(xiàn)地の獨特な商慣行に根ざしたネットワークを活用し切れないという非効率が生じている。

三、販売現(xiàn)地化の問題點

日系企業(yè)にとって、中國での販売現(xiàn)地化の強化と再構(gòu)築が求められている。以下に日系企業(yè)の販売現(xiàn)地化の経営戦略における問題點を論じる。

1.現(xiàn)地販売ルート整備の遅れ

多くの日本企業(yè)は、長年続いてきた香港企業(yè)とのビジネス関係に縛られ、中國現(xiàn)地での販売ルートの整備、現(xiàn)地人材の育成は遅れている。今までは中國での外國企業(yè)に対する販売規(guī)制の問題に加えて、日系企業(yè)の中國國內(nèi)販売は販売ルートの構(gòu)築を避けて通ってきたケースが多かった。その代わりに資金力があり、規(guī)模の大きな総合卸業(yè)者に販売を任せ、つまり、一級卸から末端の販売店までの販売管理にメーカーが関與することが少なかった。その結(jié)果、メーカーの販売ルートに対する支配力は非常に弱いものとなっている。多くの販売代理店は、複數(shù)メーカーの製品を競わせながら、より有利な取引條件を出すことだけに関心がある。

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2.現(xiàn)地販売體制構(gòu)築の遅れ

歐米企業(yè)は、最初から中國市場を狙う進出が多い。多くの販売規(guī)制に対しては、中國の変化に期待しながら時には外圧で規(guī)制緩和を促したり、時には自社に有利な取引をしてもらうために管理部門と交渉したりして、規(guī)制緩和の先取りをしてきた。一部歐米企業(yè)は約10年も前から実質(zhì)上の販売機能を構(gòu)築していた。このような規(guī)制への対応の相違が、中國における日系企業(yè)の販売現(xiàn)地化を遅れる要因の一つと考えられる。

3.「持ち帰り型」の日系企業(yè)の戦略が現(xiàn)地販売に與える影響

まず、現(xiàn)地販売の強化への影響がある。親企業(yè)と現(xiàn)地工場との間の仕切り価格が現(xiàn)地経営を左右する。仕切り価格は、親企業(yè)の経営狀況に基づいて設(shè)定し、調(diào)整されることが多い。親企業(yè)の経営にとっての調(diào)整機能を持っている。一方、現(xiàn)地工場においては、この調(diào)整機能を遂行するのみである。現(xiàn)地企業(yè)の経営業(yè)績には直接表れにくい構(gòu)造がある。その結(jié)果、工場管理に対する評価基準(zhǔn)も曖昧になる?，F(xiàn)地経営管理者は、現(xiàn)地販売の強化への関心が薄くなる。

次に、現(xiàn)地人材育成への影響である?！赋证翈ⅳ晷汀工喂龉芾恧稀簞恿Δ未_保や訓(xùn)練が中心である?，F(xiàn)地経営にかかわる購買、販売、管理などの現(xiàn)地人材は不要である。中國に進出し、長い期間をへて、日本企業(yè)には工場管理のノウハウは蓄積されても、現(xiàn)地人材育成制度を欠いているため、現(xiàn)地販売を擔(dān)う現(xiàn)地人材の育成はできなかった。その結(jié)果、現(xiàn)地代理店に任せの販売が多いのである。

4.現(xiàn)地人材育成の遅れ

「企業(yè)は人なり」という限り、人材育成はあらゆる事業(yè)成功上の重要なポイントになるべきものであり、日系企業(yè)の中國進出にとってもそれは一層重要性を増すものである。多くの日系企業(yè)には、資金力?技術(shù)力を持っているものの、人材力欠如のため、現(xiàn)地販売市場において、苦戦している。その原因を探求すれば、以下の原因を考えられる。

a)日系企業(yè)の中國進出當(dāng)初の目的の多くが「労動力集約型加工生産」であった。つまり、工場運営の重點は労動者の労動力にあり、人材への重視と関心が最初から低かった。

b)日系企業(yè)が中國に進出した後も、日本國內(nèi)の管理モデルを利用し、チームワークを強調(diào)し、社員の個性の発展を重視していない。

c)多くの日系企業(yè)では、部長、ひいては課長以上のポストを日本人のみに限定しているため、もっと大きな個人発展の余地の獲得をめざす中國の管理人材や技術(shù)者を引き止められないのも當(dāng)然なことである。

四、販売現(xiàn)地化の促進

中國消費市場にあわせる活用対策を打ち出せば、日系企業(yè)にとって現(xiàn)地販売の更なる進展と拡大が十分期待できる。以下に日系企業(yè)の中國における販売現(xiàn)地化の促進方策を提案する。

第一に、日系企業(yè)は急速な環(huán)境変化に合わせて、販売ルート整備の見直しと販売體制の構(gòu)築が必要である。従來の販売ルートを強化すると同時に、現(xiàn)地における獨自能力の市場開拓による新規(guī)販売ネットワークを築くことを通じて、販売ルートに対する支配力を高め、売上代金未回収の発生を回避することができる。

第二に、販売代金回収の難しさを解消するために、販売現(xiàn)地化戦略として、相手に一定の信用供與が必要である。相手への信用供與を通じての代金回収への努力は、ビジネス事故やリスクを避ける有効な方法と考えられる。

第三に、中國での現(xiàn)地販売管理難はよくいわれている。多くの日系企業(yè)によるさまざまな取り組みが進められている。中國におけるＩＴ技術(shù)の普及に目をつけて、販売管理システムの構(gòu)築で成果を出しつつある日系企業(yè)もある。

第四に、現(xiàn)地販売を強化するために、ブランド力の構(gòu)築、製品の魅力作り、中國における存在感の向上、そして企業(yè)のイメージ作りなどの広報活動の活用が必要である。今後、中國消費市場における競爭の激化が宣伝?広告の激化をもたらすであろうと考えられる。情報が少ない時代は、少ない宣伝?広告で高い効果が得られていたのに対して、いまは多種多様な情報が氾濫し、消費者の心をつかむことはますます難しくなっている。このような背景の中で、宣伝?広告の効率をいかにあげるかが重要になってくる?，F(xiàn)地人材の頭脳を通じて、現(xiàn)地消費者に商品を買いたい感覚を持たせる商品宣伝の工夫が不可欠である。

第五に、中國消費市場における競爭相手との販売主導(dǎo)権競合で有利なポジションを確保するためには、製品価格競爭優(yōu)位性の保持と強化がもうひとつ重要なポイントである。この優(yōu)位性を達成するには、現(xiàn)地消費市場ニーズに合わせる製品開発と現(xiàn)地調(diào)達率の向上が必要となる。中國消費者に合わせる製品の開発は中國現(xiàn)地風(fēng)土に慣れた現(xiàn)地人材の頭脳の活用によって実現(xiàn)できると考えられる。

第六に、日系企業(yè)は販売現(xiàn)地化にかかわる販売部門などの経営幹部における現(xiàn)地職員の割合を拡大させる必要がある?，F(xiàn)地人材のやる気を引き出すには販売実績に基づく報酬格差をつけるべきである、成果主義と能力主義の徹底導(dǎo)入が必要である。育成した現(xiàn)地人材の流失を防ぐために現(xiàn)地経営での権限委譲、福祉供給制度、評価システム、昇進制度などの見直しが必要である。

以上に提案した現(xiàn)地販売化促進方策を達成するには、中國における日系企業(yè)による現(xiàn)地経営戦略の下で、現(xiàn)地人材能力の最大限な発揮によってのみ実現(xiàn)できるものと考えられる。

五、おわりに

本文は日本企業(yè)の対中國直接投資の一課題である現(xiàn)地経営の販売現(xiàn)地化を分析した。各章の検証によって、販売現(xiàn)地化の実現(xiàn)は中國における日系企業(yè)の成功の鍵であることがわかった。

人材現(xiàn)地化は販売現(xiàn)地化成功における最大のキーワードという結(jié)論を得た。

本文は主にマクロの視點から日系企業(yè)の販売現(xiàn)地化を論じてきた。業(yè)種別、地域別をもって徹底的な分析するのは不十分である。誤った理解を?qū)Г证欷ⅳ?。したがって、業(yè)種別、地域別などを取り上げ、日本企業(yè)の現(xiàn)地販売化をより全面的、しかも客観的に分析するのが、今後の課題として殘されている。私としては、今後、更に勉強する機會があれば、引き続きこれらの課題の研究と解明に取り組みたい。

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