“深圳華為”品牌國際化對我國企業的啟示

深圳職業技術學院 劉紅燕

華為技術有限公司是一家總部位于中國廣東深圳市的生產銷售電信設備的員工持股的民營科技公司，于1988年成立于中國深圳，是專門從事通信網絡技術與產品的研究、開發、生產與銷售的民營的高新技術企業，1996年開始實施國際化戰略，截至2012年，華為達到353.5億美元的合同銷售額，其中海外銷售占比達75%。可以說，華為正以獨特的經營策略和自己的領先技術行走世界，像掌門人任正非當年的豪言——華為將和西門子、阿爾卡特三分天下，成為世界品牌。“深圳華為”成為國際化品牌的歷程帶給人們什么啟示呢？

1 有清晰的戰略規劃

戰略是一種思想，是企業為了永續經營和不斷發展壯大而對未來的企業資源配置和市場業務所做的一種提前規劃，企業生命周期的長短依賴于其自身對戰略環境的適應能力和協同進化能力，優秀的企業就是謀求與戰略生態環境的和諧共生關系。

縱觀華為的發展歷程，不難發現華為的發展離不開企業家領導高瞻遠矚的戰略規劃。從1988年成立開始，華為創始人任正非在國內市場就依靠“農村包圍城市”的戰略而在國內市場站穩腳跟，使一個小民營企業可以和國有大企業競爭；1993年，就開始了國際化的思考；1996年，國內已經實現數億元銷售收入的情況下，任正非明確提出企業“國際化”的戰略規劃，開始了在全球的布局，先后推出了“東方絲綢之路”、“東方快車”等品牌計劃呼應企業的國際化戰略；1997年，啟動與IBM的合作項目“IT策略與規劃”，華為擁有了和世界頂級電信運營商溝通的能力；到2009年5月，華為在世界CDMA市場占據第一把交椅……可以說華為正因為有清晰的戰略，并且以戰略規劃為核心在市場開拓中不斷調整自己的策略，為獲得持續的競爭力而不斷進行主動籌劃、策略和計劃。

2 堅持自主創新，保持技術的領先

今天，華為是我國科技企業創造專利和參與國內外技術標準制定數量最多的公司，華為的專利超過了近6萬件，華為以其領先的技術優勢，鞏固了華為公司的國際品牌和國際市場地位，華為之所以能保持這樣的優勢，和其一直堅持技術領先、產品持續創新分不開。

第一，在人員構成及投入上，華為研發人員就占了近50%，每年銷售收入的15%左右投入研發；在美國、印度、瑞典等多個國家建立了研發機構，同時和若干一流企業結成技術聯盟，實施全球異地研發戰略。

第二，在技術研發上重點突破，在華為持續不斷的努力下，華為的技術逐漸從非核心技術走到了國際前端，使自己的技術適合于各種不同發展階段的市場，保證了“華為”的品牌。

第三，華為積極融入國際化的標準體系中，深入研究和積極參與標準的制定，保證自己的產品和國際標準保持同步，同時通過和相關大企業的企業聯盟，爭取主導、影響和制定國際標準，并把自己的專利技術嵌入一些國際化的標準中，取得在某個市場上的全面領先優勢，通過系列化的國際標準和相應的專利體系，開拓出新的規模市場并占據領導地位。

第四，注重知識產權的建設，華為一方面不斷加大對知識產權的投入，另一方面和眾多西方公司按照國際慣例達成一系列知識產權的交叉許可協議，華為通過付出合理費用，在國際市場上能游刃有余。

正因為華為堅持持續的創新，它面對客戶時具有強大的開發能力和快速反應能力，能為客戶提供最適合的方案，在國際市場的競爭中也就成了有競爭力的“品牌”。

3 積極開展國際合作，建立動態聯盟

華為在國際化的進程中堅持通過國際化合作獲取經驗、獲取知識、獲取信息、提升技術，增強了國際化的能力和水平，反過來國際化又促進了企業獲取戰略性資產和資源，促進了企業品牌國際化的過程。

第一，華為在1998年就和IBM合作，引進國際標準化的管理體系，建立了一套以全球IT體系為標志的程序化的規范條例，把華為從一個民營的科技企業打造成能按照標準化海外市場運作模式運作的一個國際型企業。

第二，在國際化的經營中，華為注重和其他企業建立動態聯盟。首先通過和歐美一流企業建立研發機構，建立了技術上的聯盟；接著，和供應鏈上的成員建立技術標準的聯盟，不僅降低成員間的技術標準的使用成本，而且延長了產品的生命周期；最后，和世界一流電信設備采購商建立合作，達成渠道聯盟，為華為產品進入市場鋪平道路。華為公司通過多種聯盟的方式，形成一個聯盟網絡，有效提高了企業的競爭力，樹立了企業的品牌形象。

第三，在華為的國際化中，華為提出了“國際競爭與市場組織的和諧思想”，華為把和諧共進、優勢互補作為進入發達國家市場的原則，華為堅持和其他的商人開展多層次的合作，共同把握客戶需求、共同創造客戶價值、共同規避市場風險、共同構建安全的商業體系和發展模式，為下一步建立區域性產業聯盟打下基礎。

4 客戶導向，堅持差異化的營銷策略

在華為的員工組成里，研發人員和市場營銷人員的比重最大，原因就是研發人員的研發保證了企業技術的領先和產品的領先，而營銷人員則是把企業產品推向市場的橋梁，華為公司一向注重“客戶需求第一”，為了更好地服務市場，建立“品牌”形象，華為成立了海外需求調研部、國際融資部、全球技術支援部，并在各個大區域設立培訓中心和合資廠，推出了一系列的個性化服務方案，為客戶量身定制產品和服務，滿足市場需求。

華為除了堅持在經營中客戶導向，還在經營上堅持差異化的目標市場策略。首先在市場定位上，華為在歐美洲市場的定位是“以優質的產品和超群的服務優先滿足客戶需要”，在亞太市場的定位是“以優質的產品，最好的性能價格比，爭取更多客戶的認可”，在中東和非洲細分市場定位是:“為客戶服務是華為存在的惟一理由，客戶需求是華為發展的原動力”……，從市場定位上，就可以看出華為的差異化的營銷策略，每個市場各有側重。

在產品策略上，華為公司采取產品差異化與產品標準化的一個組合策略，即根據產品差異化程度和產品標準化程度的不同選擇產品差異化與產品標準化的組合策略。

在定價方面，華為公司在歐美發達市場的定價目標定位是“不以價格戰擾亂市場，而要以質量服務取勝，實現公司長期收益的最大化”，采取委托中間商和自行建立銷售機構的渠道模式；而在發展中國家定價目標則是強調更高的性價比，更強調對渠道的管理和控制，以謀求公司和中間商之間的相互支持和友好合作。在促銷方面，華為公司目前在國際各大細分市場采取了不同的促銷策略。總之，華為通過實施差異化目標市場策略，最大限度滿足目標市場的需求，鞏固了其在業界的品牌優勢。

5 以人為本的用人策略

華為有名的“基本法”里明確說明員工是華為最大的財富，華為對人力資源的重視體現在幾個方面:第一，激勵機制留人才，華為是深圳最早探索股權制激勵機制的企業，設置內部股權激勵，員工都可以持股，從持股到期權到現在推出的MBO，這些股份的設置不僅激勵了員工，也讓員工的個人財富的增長和企業的發展緊密聯系起來；第二，華為堅持以人為本，華為不考慮工齡，有一套快速的引入機制，同時在國內外都建立了員工培訓基地為員工定期提供培訓；第三，注重國際化人才的引進，例如聘請IBM的采購總監做副總，聘請了近100名香港員工做財務工作等；第四，為華為創造了一個現代、舒適、美麗的工作環境。

按照現代內部營銷理論，一個企業要員工保持長久的動力和熱情面對客戶、響應客戶，必然有一套科學的用人機制，讓員工和企業的未來發展融為一體，讓員工感受到來自企業的關懷與激勵，才能保證員工在工作中客戶導向，積極滿足客戶需求，華為無疑在這方面也做出了示范。

6 注重國際化中的風險管理

一個企業在國際化中，會面臨各種各樣的風險，華為也不例外，但是在多年的國際化中，華為品牌價值不斷提升，國際化越走越順，不能不說華為在風險管理上的重視。

6.1 華為國際化中主要面臨的風險

華為國際化中主要面臨政治風險、經濟風險、技術風險、法律文化風險等。

第一是政治風險，是華為走向國際化需要直接面臨的，由于華為提供的是通信設備制造，必然關系著國家經濟、國防的重大安全問題。

第二是經濟風險，目前華為主要的海外市場集中在經濟發展相對落后的非洲、亞洲、拉美等國家，而這些國家的金融業相對落后，經濟實力比較弱，抗風險能力差，必然給進入的企業帶來很多不確定因素，加大了經濟風險，而且即使在發達國家，華為公司也要應對諸如匯率風險、結算風險、信用風險等經濟風險。

第三是技術風險，華為的產品具有高投入、高風險的特征，而華為為了實現跨國經營目標，其不斷在全球設立研發機構，以利用當地雄厚的研發力量或豐富的科研人力資源進行技術研發活動，而這首先面臨核心技術擴散的風險，同時華為還面臨著防范自身的專有技術被競爭對手通過非法方式占有使用，或者由合作方超越協議范圍的使用與擴散，由此而引發的風險都將對企業的經濟利益造成損害。

第四是法律、文化差異帶來的風險，華為在走出去之前就要轉變思維，學習當地的法律、文化、風俗人情，還要大力宣傳華為甚至中國的文化。

6.2 華為的風險管理方法

企業國際化風險的產生都是因為市場和信息的不完全性，企業最重要的是及時發現風險，防患于未然，而要實現這一點，需要一個強大的風險管理系統及風險預警機制，未雨綢繆，及時發現風險、化解風險。華為公司已經建立了一個集成風險管理信息系統，包括華為公司自身風險及風險管理政策的信息及企業外部可以給企業風險管理提供支持的信息，是一種全方位立體性的信息網絡，有了這個強大的網絡，華為公司每次進行國際投資前都進行各種論證和分析，一旦決定投資后，又利用該系統監控管理各種風險，正因為華為對風險管理的重視，到目前，企業沒有出現重大決策失誤。

正是華為人那種危機意識、敢于冒險創新的精神、對國際市場持之以恒的研發投入和市場投入、那種對企業的驕傲和自豪感以及強烈的使命感……，使華為成為一個“國際品牌”，這些經驗值得我國國際化的企業學習和借鑒。

[1]苗青麗.華為公司技術創新管理研究[D].武漢理工大學碩士學位論文,2007.

[2]牟西軍.華為公司國際化實踐與分析[D].復旦大學碩士學位論文,2008.

[3]鐘朋榮.格蘭仕給中國制造業的啟示[N].經濟參考報,2003(07).

[4]仲大軍.聯想集團的困局[J].互聯網周刊,2008(12).

[5]張華偉,陳俊芳.華偉國際化進程中動態聯盟策略的運用[J].安徽農業科學,2006(2).