全面沖突管理的構建與應用

任樂

沖突管理是員工關系管理中非常重要的工作，組織能否趨利避害地駕馭沖突，關系到組織的生存和發(fā)展。傳統(tǒng)的沖突管理側重于沖突的事后管理，全面沖突管理強調對沖突進行全過程、全系統(tǒng)和全要素的管理。因此，在員工沖突管理中，一方面要鼓勵建設性沖突，增強員工間的良性互動和交流，另一方面要減少甚至避免破壞性沖突，促進員工關系和諧發(fā)展。

一、沖突產生的原因

1.個人因素。個人因素是員工沖突中最主要的原因，個體之間存在異質性與認知差異性。由于人們知識、經驗等不同，對于同一事物會有不同的認識，因此會由于認識的不同而產生人際沖突。同時，人與人之間個性、價值觀的不同也會引發(fā)沖突，個體對他人的行為如何歸因也會導致人際沖突。

2.組織因素。組織因素是員工沖突中最根本的原因，個人的發(fā)展和目標利益的實現始終離不開組織因素的影響。組織因素主要表現為組織資源、組織文化和組織支持等因素。在既定資源條件下，組織資源是稀缺的，組織內部成員為了維護各自利益、滿足自身需要，勢必會對有限的資源展開激烈的爭奪，使企業(yè)內成員之間的沖突再所難免。組織文化是影響員工價值判斷和行為方式的重要因素。如果一個組織的文化氛圍推崇組織的整體性，就能增加員工間的信任，消除和減少不必要的沖突，反之，如果過于強調差異性和獨立性，就難以建立一個和諧的文化氛圍，導致員工關系緊張，沖突的破壞性結果就會顯現。組織支持包括組織環(huán)境營造，組織制度制定等，這些方面都有可能引發(fā)沖突。

3.交互作用因素。交互作用因素是員工沖突中最直接的原因，主要是指企業(yè)和員工之間相互作用產生的因素，包括組織和員工之間目標的兼容和溝通等因素。組織目標的制定直接影響員工目標的實現，只有制定的組織目標與員工目標相符或不威脅到員工自身利益時，員工才會執(zhí)行，反之，就會讓員工內心產生懷疑，認為組織侵害了其自身利益，從而引發(fā)敵意等心理反應，影響組織目標實現。溝通是組織和員工間信息傳遞的重要渠道。溝通質量的好壞受到信息源、信息內容、交流渠道、信息接受人、背景以及信息反饋等要素的影響，其中任一環(huán)節(jié)出現問題都可能導致溝通不良，從而引起沖突。因此，企業(yè)應建立良好的溝通渠道，保證組織信息溝通過程的通暢和溝通質量。

二、沖突管理：從古典觀到全面沖突管理觀

第一個階段是泰羅時代的古典沖突觀階段，始于20世紀初到20世紀30年代。泰羅時代的古典沖突觀對沖突的認識非常片面，認為凡是沖突都是具有破壞性的，沖突會使員工之間變得敵對，從而降低生產率，因此凡是沖突都是不利和有害的，管理者應盡可能避免各種沖突，消除沖突。

第二個階段是20世紀40年代到70年代的人際關系觀階段，較之古典觀，該觀點對沖突的認識相對客觀，認可了組織沖突的存在。既然沖突是不可難免的，就應理智地對待沖突，并主張通過人際關系的協(xié)調來消除組織內部員工間的矛盾與對抗。

第三個階段是20世紀70年代末到21世紀初的現代沖突管理觀階段，該階段對沖突的認識更加客觀和全面，認為沖突具有兩面性的特點，沖突不僅表現為對抗的破壞性沖突，還包含變革和創(chuàng)新的建設性沖突，承認其對組織的發(fā)展也具有積極價值和合理的成份。它提醒管理者要從正反兩個方面來看待沖突，并主動對沖突進行管理。因此，管理者的任務就是提供充分的溝通，保持適度的沖突。

三階段論盡管肯定了沖突所具有的無法避免性和雙面性的特點，但其管理的重點主要是行為沖突和結果沖突，側重于沖突的事后管理，其隱含的前提假設是“沖突管理是沖突事件發(fā)生以后的工作”，這顯然是片面性的。而始于21世紀初的全面沖突管理觀則開創(chuàng)了組織沖突研究的新領域。全面沖突管理觀強調對沖突實行全過程、全系統(tǒng)、全要素的管理，注重沖突的事前預警、事中監(jiān)控和事后管理，把研究對象擴展為意識層面、行為層面和結果層面的沖突。因此，管理者不僅應倡導建設性沖突，避免破壞性沖突，更應該加強沖突的事前預警和事后管理，采用適當的方法和技巧控制或轉化沖突的方向、水平或屬性，使沖突向良性發(fā)展。

三、全面沖突管理觀下的員工沖突管理構建

1.沖突事前預警。沖突事前預警是指沖突行為發(fā)生之前，通過一定的方法對意識沖突進行診斷和分析，從而對沖突的起因和走向進行有效的控制和管理。沖突事前預警階段主要體現在意識沖突層面，該階段沖突并未演變?yōu)閷嶋H的沖突。當然沖突預警并不是為了預防和避免沖突的發(fā)生， 而是便于對沖突的起因和走向進行把握，分析沖突的性質是建設性的還是破壞性的，以便采取相應措施加以引導或化解。

2.沖突事中控制。沖突事中控制階段是指在員工沖突行為發(fā)生后，通過對沖突實質進行界定和分析，辨別、判斷沖突問題，選取恰當的沖突處理方法來實際處理沖突，爭取理想的管理效果。對于破壞性沖突要根據沖突產生的原因，有針對性的采取相應措施加以控制和轉化，避免沖突的繼續(xù)升級，最大限度的減少沖突導致的危害性；如果是建設性沖突，要制定有效的激勵措施和方法，加以鼓勵和激發(fā)。

3.沖突事后管理。沖突事后管理是指在沖突事中控制的基礎上，總結經驗，針對沖突不同類型分別采取相應措施。對于破壞性沖突要及時防范，彌補薄弱環(huán)節(jié)，以避免其再次發(fā)生。對于建設性沖突，組織要給予充分的肯定，鼓勵并保持其良性發(fā)展。只有通過有針對性的管理才能最終帶來和諧的員工關系。同時，還要對最終的結果進行反饋和評價，不斷完善全面沖突管理體系。

四、全面沖突管理模型在員工沖突管理中的具體應用

1.建立有效的沖突預警體系。建立有效的沖突預警體系能夠及時在根源上把握沖突的實質，從而采取有效的應對措施。建立有效的沖突預警體系應包括以下幾個方面工作：第一，建立沖突預警指標體系。根據沖突產生的個人、組織和交互作用因素等原因提煉指標，作為對潛在沖突進行評估的依據；第二，信息的收集和處理。對收集到的預警信息進行整理，客觀真實地了解情況；第三， 信息的診斷、鑒別。對預警信息中反映的沖突各方潛在的對立或不一致、個體間的差異性、組織內資源環(huán)境、目標兼容性等問題進行分析診斷，弄清沖突的外在表象、起因、走向等， 為后續(xù)工作夯實基礎。

2.注重沖突事中控制，引導或化解沖突。對于已經發(fā)生的破壞性沖突要及時采取應對策略加以控制或轉化，防止沖突的繼續(xù)升級，最大限度地減少沖突導致的危害性。如果沖突是因為個人因素引起，組織應為員工創(chuàng)造機會和條件來促進沖突雙方的理性溝通。例如，組織一些娛樂活動或者非正式調停、促談等，從而化解員工之間的矛盾。如果沖突是因為組織資源匱乏或缺少組織支持，組織應安排與員工直接會晤，通過開誠布公的面談、討論來分析問題并尋找解決問題的途徑。隨后，應組織相關部門積極開發(fā)資源和提供相應支持來消除沖突根源。對于交互作用因素，組織應通過目標升級和溝通渠道的建立，盡可能增加目標的協(xié)同性和降低沖突雙方信息的不對稱，從而使破壞性沖突向建設性沖突轉化。建設性沖突的管理應注重沖突的激發(fā)和保持，一旦員工都保持沉默，一團和氣，組織就會失去活力，公司利益就會大受影響。因此，對于建設性沖突重要的一點就是組織的管理層要給予廣泛的支持，要向員工傳遞這樣的信息，不是所有的沖突都是要規(guī)避和抑制的，鼓勵員工大膽提出自己的意見和建議，引導建設性沖突的良性發(fā)展。

3.加強沖突事后管理，促進員工和諧關系。要加強破壞性沖突的事后管理，首先應注重企業(yè)文化的塑造。通過塑造企業(yè)文化，培育組織內在的共同價值觀，突破以自我為中心和局部小團體的狹隘思想，樹立組織整體意識，以健康向上的企業(yè)文化規(guī)范和引導員工行為。其次要建立順暢的內部溝通渠道。比如要定期召開例會、定時報告等，使組織成為一個全方位信息傳遞交流的關系渠道，而每個員工是該渠道中的各結點，只有通過及時有效的信息交流和換位思考，才能避免產生不必要的沖突。再次就是進行人際關系培訓，增強人際交往能力。通過行為訓練使員工學會理解、寬容，改變那些引發(fā)沖突的態(tài)度和行為，從而有意識的培養(yǎng)員工心理相容能力， 提高自控性。

全面沖突管理不僅是全過程管理，更是系統(tǒng)性管理。因此，在沖突事后管理中，除了要重視文化、制度和環(huán)境層面的建設和完善，更要注重對沖突事前預警和沖突事中控制的反饋和評價。一方面要評價沖突預警體系和沖突控制方法的實施是否取得預期效果，另一方面要評價處理過程的資源投入情況，以便以后更有效的進行沖突管理，完善沖突管理體系。

綜上所述，全面沖突管理是對員工沖突的全過程、全系統(tǒng)、全要素的管理。全面沖突管理能夠有效的解決員工沖突，有利于組織和諧員工關系的建立。 [基金項目：河南省科技廳軟科學項目“人力資本承載力對區(qū)域經濟增長的影響研究”（項目編號：132400410631）；河南省政府招標課題“河南省人力資本現狀及趨勢研究”（項目編號：2013B073）]

（作者單位：河南大學豫商研究中心）