淺談汽車制造企業人力資源管理模式創新

何卓勛

摘要： 文章分析了汽車制造企業人力資源管理創新的必要性，以及常見的人力資源管理模式及其優缺點，并詳細闡述了近年國內外汽車企業悄然興起的人力資源合作伙伴模式（Human Resources Business Partner），為本次變革提供了有力的依據。

Abstract： This paper analyzes the necessity of the innovation of human resource management in automobile manufacturing enterprise， as well as the common human resource management models and their advantages and disadvantages， and elaborates the Human Resources Business Partner of domestic and foreign auto enterprises in recent years， which provides a strong basis for this change.

關鍵詞： 汽車制造企業；人力資源管理模式；創新

Key words： automobile manufacturing enterprise；human resource management model；innovation

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）20-0003-03

1 汽車制造企業人力資源管理創新的必要性

2011年以來，國內汽車行業面臨刺激政策逐步退出、消費需求減弱、海外市場增長乏力等嚴峻挑戰，市場形勢回歸嚴峻，雖然中國汽車業不會因此進入衰退期，但增長放緩卻已是不爭的事實。

此外，汽車產業所需的原材料（鐵礦石、橡膠、有色金屬等）價格繼續上漲，汽車行業成本壓力急劇增大。國內汽車行業，既面臨政府為控制通貨膨脹、CPI物價指數上漲和抑制經濟過熱等而繼續的貨幣緊縮政策，對外又面臨人民幣升值、出口地區單一、非貿易壁壘增多等問題。在這樣的外部競爭情況下，汽車企業如何對內加強自身競爭優勢的問題已迫在眉睫，顯而易見，人才和人力資本是競爭優勢的直接來源。

柳州WL汽車工業有限公司，成立于2007年9月，以汽車零部件、發動機和專用車為三大主業，分屬其下三個全資子企業。2013年營業收入超過120億元，用工規模達1萬人。2011年，該公司基于戰略發展，提升競爭力、提高運行效能，進行機構重組精簡，將三個全資企業整合為單一公司管理模式，形成大部制管理。大部制部門由于業務復雜和人員眾多，更需要在人力管理和開發上，獲得及時和專業的人力資源服務，以提高人員整體效能，保障業務高效運作。而傳統的注重專業職能化為主的人力資源管理模式，顯然無法及時滿足業務部門需求。面對新形勢和挑戰，如何在人力資源管理上提出有效解決方案，探索并建立新的模式，既關乎公司戰略變革成功與否并可持續發展，更是對人力資源管理人員的挑戰。

2 汽車制造企業人力資源管理模式及優缺點

汽車制造企業在構建自身的人力資源管理模式，盡管其組織形態和職能劃分各異、管理具體方法和程序各有千秋，但是核心精神是一致的，那就是企業人力資源管理始終以提供組織需要的人才和構建激勵人才發揮高效能的機制為目標，最終使人力資源管理成為組織核心競爭力之一。

所謂“良禽擇木而息”，在競爭白熱化的汽車制造行業，人才管理模式能否及時適應戰略而優化以激勵人才增值，相比人才的獲取更為關鍵。以下是目前汽車制造企業常見的人力資源管理模式和優缺點分析。

2.1 以事為中心的人力資源管理

人事管理是人力資源管理的最初階段，主要是為了解決企業與員工和員工的人事事務，為企業經營業務發展解決最基本的事務。因此，這個階段以事為主，通過處理員工事務，使員工穩定工作是核心內容。通常企業會設立人事行政部，其中的人事工作包括員工工資績效、人事檔案管理、人事調動等一些基礎事務性工作。人事部門處于協助配合地位，對公司戰略實現影響不大。

2.2 以人為中心的人力資源管理

隨著企業發展壯大，人是企業戰略目標實現的關鍵資源，僅對人事事務進行處理難以滿足企業需求。因此，以“人”為中心的現代人力資源管理模式應運而生。人力資源管理部門的價值發生了重大的轉變，更多的從企業戰略的角度思考人力資源的選用育留問題，更關注人力資源的潛力開發。現代人力資源管理模式中，主要包括人力規劃、招聘與配置、培訓及職業生涯規劃、績效管理、薪酬福利管理及人事事務管理等六大模塊[2]。

2.3 以知識為中心的人力資本管理

人力資本管理是以知識作為企業的核心資本和能力，該模式下更關注員工所掌握的技能狀態是否符合企業的可持續發展，并作為人力資源管理好壞的一個評定標準。因為培養并保留企業發展所需要的人和能力才是致勝的關鍵，而傳統的人事招聘配置、勞動關系、工資核算等事務工作都不再是重點，這些工作甚至可以外包。通過HR管理模式創新，使得人力資源管理者可以集中精力重點關注企業人力資本的積累[3]。

2.4 優缺點分析

①以事為中心的人力資源管理，較適合企業初創期，解決“有人做事”的問題，但本質上缺乏基于中長期業務戰略對人力資源管理的思考和人力資源管理專業手法的綜合運作，因此價值貢獻更多體現在事務工作的處理上，扮演“高級辦事員”。

②以人為中心的人力資源管理，關注戰略與人才管理匹配，而且專業化的管理手段確實提升了人才管理水平。但大多數企業不免陷入對專業化的誤區，依賴專業化所帶來的高質量，并打造了專業職能系統，而忽視對內部需求服務的本質，陷入專業化職能導向而非客戶服務導向，甚至導致人力資源工作因專業而教條、價值貢獻大大滯后于業務發展。endprint

③以知識為中心的人力資本管理，核心在于解決企業發展所需的核心技能及人才的獲得和培養問題，不再是人力資源的專業化管理，而是人才作為資本管理。人力資本管理要求人力資源管理者同時成為貼心業務合作伙伴、高質量服務的專家、高效事務管理者等角色，通過創新管理模式，提高人力資源部門對符合業務需要之人才的獲取、培養、保留，制定更多激勵性的人才管理機制，從而促進人才的增值。

3 構建面向客戶的汽車制造企業人力資源業務合作伙伴模式

隨著行業發展，人力資本越來越受到重視，汽車制造企業的人力資源管理者必須投入更多的精力于人力資本管理并且與業務部門緊密結合，組成全方位覆蓋、多層次參與的廣義人力資源管理系統，構建人力資源管理“統一戰線”。然而傳統的職能導向使得企業人力資源部門成為專業官僚機構，而容易忽視內部客戶需求滿足這一根本著眼點。

因此，回歸本源，在人力資本管理理論框架下，創新的構建面向客戶的人力資源管理新模式，成為汽車制造企業柳州WL汽車工業公司人力管理變革的突破點。經過多方調研、研究，本文發現近年國內外汽車企業悄然興起的人力資源合作伙伴模式（即HRBP），為本次變革提供了有力的依據。

3.1 人力資源合作伙伴國內外研究現狀

目前國內外，無論學術還是企業實踐，研究人力資源合作伙伴的相對較少。人力資源合作伙伴首先發源于企業管理創新，最先發起的是微軟亞太研發（ATC）集團，為了解決業務部門的特殊化需求，大膽嘗試將人力資源從業者派遣到業務部門，結果業務部門對這種方式給出了很多好評。

在我國華為公司最早實踐人力資源合作伙伴模式，華為大膽嘗試讓人力資源部門脫離繁瑣的人事事務，轉而投入更多的精力于如何解決人力資源戰略，為業務發展提供最有效的人力資源管理支持，成為業務部門真正的合作伙伴。

國內外學者普遍認為人力資源合作伙伴主要指入駐各業務部門，為業務部門提供全方位人力服務的人員，包括制定人力規劃，認真落實企業人力資源戰略及企業制度，反饋并處理業務提出的人力問題。[3]

但對人力資源合作伙伴如何在業務部門開展工作、以什么樣的具體模式工作及該模式的應用條件，并沒有新的研究。

3.2 人力資源合作伙伴概念

人力資源合作伙伴（Human Resources Business Partner）人力資源業務合作伙伴，是指人力資源部派駐到企業業務部門或事業部的人力資源管理人員，主要負責幫助業務部門進行部門員工發展、人才培養、人力整體規劃等相關工作，從業務發展角度提供針對性的人力資源管理支持，形成伙伴關系。

在業務部門從事的工作主要有：推行公司人力資源管理制度在業務部門的落實，從而規范整個企業的人力資源管理；不斷完善業務部門本身的人力資源管理工作，努力提升業務部門管理者的人力資源管理能力，從而將企業的人力資源管理戰略落到實處；及時處理業務部門的各種事務性工作，保證人事工作高效高質量完成；為企業業務部門提供適合業務發展的特殊戰略，并按照業務的要求提供特殊的解決方案。

3.3 人力資源合作伙伴模式結構及作用

IBM通過總結分析，觀察到大部分企業人力資源管理者用60%以上的時間處理事務工作，從而僅用剩余20%的時間來提供真正的人力資源管理輸出，更沒有時間思考企業戰略發展的有關需求。人力資源合作伙伴模式的出現，有助于解決這個問題。

人力資源合作伙伴模式其結構包含三個中心，即人力資源合作伙伴、人力資源專家中心、共享服務中心。人力資源合作伙伴負責在業務前線為業務經理提高咨詢服務，實施人力資源政策和流程，如績效管理、員工發展、薪酬獎金分配等等，并發現問題和采集需求反饋給人力資源專業部門；人力資源專業部門專家負責設計政策和程序以滿足業務和人才管理的需求，謀求適應企業發展的人才管理需求，并且設計相應的流程指導及提交服務；共享服務中心負責實現事務性管理任務，提高服務效率，支持人力資源合作伙伴。通過三者相互作用，使得人力資源管理的工作時間分配提升為20%事務性工作，30%戰略決策，50%專業服務，進而人力資源組織在企業中的價值顯著提高，業務部門的滿意度也相應提升。[4]

3.4 人力資源合作伙伴角色職能

人力資源合作伙伴必須承擔以下職能：①從HR服務性視角出發支持業務部門管理；②與人力資源專家和人力資源事務中心合作，制定有效解決方案；③向人力資源專家和人力資源事務中心反饋HR政策、HR項目和HR進程的實施有效性；④協調員工關系，調查員工培訓需求；⑤策劃并執行業務部門HR年度工作；⑥運作適應所在業務部門的HR戰略和執行方案；⑦參與所在業務部門的領導力發展和人才發展通道建設。[7]

人力資源合作伙伴工作者的主要行為，如圖2所示。

人力資源合作伙伴工作流程如圖3所示。

從整體來看，人力資源業務合作伙伴搭建了汽車制造企業內部業務部門和人力資源部的一個溝通平臺。從人力資源專業的角度為業務部門人力資源的發展提供針對性的服務和支持；在工作過程中，以解決員工的問題，減少事務的處理時間，真正地成為業務的合作伙伴。

3.5 人力資源合作伙伴管理模式適用條件

3.5.1 企業的規模大分立機構多

隨著企業規模的擴大，分立經營機構增多，員工人數也會相應的擴大，集團人力資源部無法集中處理各機構人事問題。采用人力資源合作伙伴的管理模式，不同的業務部門會有自己的人力伙伴負責人事管理，即可以及時處理業務需求，由符合總部的人力資源管理統一性。

3.5.2 業務范圍廣

業務發展多元化，要求HR工作者不僅具備專業的HR知識和經驗，還需要掌握業務發展動態和對人才的需求等多方面的知識。采用人力資源合作伙伴后，BP可以對著重了解自己負責的業務部門信息，有針對性的了解業務對人才的需求。

3.5.3 重視人力資本

企業之間的競爭是人才的競爭。人力資源合作伙伴模式著眼于提高對業務部門服務質量和效率、增強人才的招聘和培養的重視，為企業積累更多的人才資本，從而扎實有效的提升企業競爭力。企業只有對人力資本有足夠的重視，才會認同這樣的管理模式。

4 結語

管理大師彼得·德魯克曾經指出：一個組織的價值體現不是為自己內部人服務或者工作，而是為其外的團體提供產品和服務，組織的價值在外不在內[6]。人力資源業務合作伙伴管理模式以創新的架構，緊扣人力資源管理的核心，注重人力資源價值輸出，契合德魯克組織價值理論，也是針對職能專業化人力資源管理如何轉型提升的有效借鑒。

隨著汽車制造企業戰略發展變革以及對人力資源部門職能的進一步深化改革，人力資源合作伙伴模式將在汽車制造企業的發展中起到越來越重要的作用，企業人力資源部日常的職能工作將轉移聚焦于顧問、咨詢和實施為業務部門制定的專題人力資源解決方案，把服務做到家，從而實現企業人力資本投入產出的增效。

參考文獻：

[1]楊磊.人力資源業務合作伙伴[J].企業管理，2011（6）.

[2]彭劍鋒.二十一世紀人力資源發展新趨勢[J].培訓，2009（10）.

[3]宋曉波.HRBP人力資源管理新模式案例研究[J].廣東大學學報，2012.

[4]顧小蓉.實現企業全方位的人才管理[J].IBM全球企業咨詢，2009.

[5]（美）烏爾里克，布羅克班克著.人力資源管理價值新主張[M].吳雯芳譯.北京：商務印書館，2008.

[6]彼得·德魯克.管理的實踐[M].機械工業出版社，2006，5：195-198.

[7]許金昌.業務合作伙伴HR的新角色[J].培訓，2010（11）.endprint

③以知識為中心的人力資本管理，核心在于解決企業發展所需的核心技能及人才的獲得和培養問題，不再是人力資源的專業化管理，而是人才作為資本管理。人力資本管理要求人力資源管理者同時成為貼心業務合作伙伴、高質量服務的專家、高效事務管理者等角色，通過創新管理模式，提高人力資源部門對符合業務需要之人才的獲取、培養、保留，制定更多激勵性的人才管理機制，從而促進人才的增值。

3 構建面向客戶的汽車制造企業人力資源業務合作伙伴模式

隨著行業發展，人力資本越來越受到重視，汽車制造企業的人力資源管理者必須投入更多的精力于人力資本管理并且與業務部門緊密結合，組成全方位覆蓋、多層次參與的廣義人力資源管理系統，構建人力資源管理“統一戰線”。然而傳統的職能導向使得企業人力資源部門成為專業官僚機構，而容易忽視內部客戶需求滿足這一根本著眼點。

因此，回歸本源，在人力資本管理理論框架下，創新的構建面向客戶的人力資源管理新模式，成為汽車制造企業柳州WL汽車工業公司人力管理變革的突破點。經過多方調研、研究，本文發現近年國內外汽車企業悄然興起的人力資源合作伙伴模式（即HRBP），為本次變革提供了有力的依據。

3.1 人力資源合作伙伴國內外研究現狀

目前國內外，無論學術還是企業實踐，研究人力資源合作伙伴的相對較少。人力資源合作伙伴首先發源于企業管理創新，最先發起的是微軟亞太研發（ATC）集團，為了解決業務部門的特殊化需求，大膽嘗試將人力資源從業者派遣到業務部門，結果業務部門對這種方式給出了很多好評。

在我國華為公司最早實踐人力資源合作伙伴模式，華為大膽嘗試讓人力資源部門脫離繁瑣的人事事務，轉而投入更多的精力于如何解決人力資源戰略，為業務發展提供最有效的人力資源管理支持，成為業務部門真正的合作伙伴。

國內外學者普遍認為人力資源合作伙伴主要指入駐各業務部門，為業務部門提供全方位人力服務的人員，包括制定人力規劃，認真落實企業人力資源戰略及企業制度，反饋并處理業務提出的人力問題。[3]

但對人力資源合作伙伴如何在業務部門開展工作、以什么樣的具體模式工作及該模式的應用條件，并沒有新的研究。

3.2 人力資源合作伙伴概念

人力資源合作伙伴（Human Resources Business Partner）人力資源業務合作伙伴，是指人力資源部派駐到企業業務部門或事業部的人力資源管理人員，主要負責幫助業務部門進行部門員工發展、人才培養、人力整體規劃等相關工作，從業務發展角度提供針對性的人力資源管理支持，形成伙伴關系。

在業務部門從事的工作主要有：推行公司人力資源管理制度在業務部門的落實，從而規范整個企業的人力資源管理；不斷完善業務部門本身的人力資源管理工作，努力提升業務部門管理者的人力資源管理能力，從而將企業的人力資源管理戰略落到實處；及時處理業務部門的各種事務性工作，保證人事工作高效高質量完成；為企業業務部門提供適合業務發展的特殊戰略，并按照業務的要求提供特殊的解決方案。

3.3 人力資源合作伙伴模式結構及作用

IBM通過總結分析，觀察到大部分企業人力資源管理者用60%以上的時間處理事務工作，從而僅用剩余20%的時間來提供真正的人力資源管理輸出，更沒有時間思考企業戰略發展的有關需求。人力資源合作伙伴模式的出現，有助于解決這個問題。

人力資源合作伙伴模式其結構包含三個中心，即人力資源合作伙伴、人力資源專家中心、共享服務中心。人力資源合作伙伴負責在業務前線為業務經理提高咨詢服務，實施人力資源政策和流程，如績效管理、員工發展、薪酬獎金分配等等，并發現問題和采集需求反饋給人力資源專業部門；人力資源專業部門專家負責設計政策和程序以滿足業務和人才管理的需求，謀求適應企業發展的人才管理需求，并且設計相應的流程指導及提交服務；共享服務中心負責實現事務性管理任務，提高服務效率，支持人力資源合作伙伴。通過三者相互作用，使得人力資源管理的工作時間分配提升為20%事務性工作，30%戰略決策，50%專業服務，進而人力資源組織在企業中的價值顯著提高，業務部門的滿意度也相應提升。[4]

3.4 人力資源合作伙伴角色職能

人力資源合作伙伴必須承擔以下職能：①從HR服務性視角出發支持業務部門管理；②與人力資源專家和人力資源事務中心合作，制定有效解決方案；③向人力資源專家和人力資源事務中心反饋HR政策、HR項目和HR進程的實施有效性；④協調員工關系，調查員工培訓需求；⑤策劃并執行業務部門HR年度工作；⑥運作適應所在業務部門的HR戰略和執行方案；⑦參與所在業務部門的領導力發展和人才發展通道建設。[7]

人力資源合作伙伴工作者的主要行為，如圖2所示。

人力資源合作伙伴工作流程如圖3所示。

從整體來看，人力資源業務合作伙伴搭建了汽車制造企業內部業務部門和人力資源部的一個溝通平臺。從人力資源專業的角度為業務部門人力資源的發展提供針對性的服務和支持；在工作過程中，以解決員工的問題，減少事務的處理時間，真正地成為業務的合作伙伴。

3.5 人力資源合作伙伴管理模式適用條件

3.5.1 企業的規模大分立機構多

隨著企業規模的擴大，分立經營機構增多，員工人數也會相應的擴大，集團人力資源部無法集中處理各機構人事問題。采用人力資源合作伙伴的管理模式，不同的業務部門會有自己的人力伙伴負責人事管理，即可以及時處理業務需求，由符合總部的人力資源管理統一性。

3.5.2 業務范圍廣

業務發展多元化，要求HR工作者不僅具備專業的HR知識和經驗，還需要掌握業務發展動態和對人才的需求等多方面的知識。采用人力資源合作伙伴后，BP可以對著重了解自己負責的業務部門信息，有針對性的了解業務對人才的需求。

3.5.3 重視人力資本

企業之間的競爭是人才的競爭。人力資源合作伙伴模式著眼于提高對業務部門服務質量和效率、增強人才的招聘和培養的重視，為企業積累更多的人才資本，從而扎實有效的提升企業競爭力。企業只有對人力資本有足夠的重視，才會認同這樣的管理模式。

4 結語

管理大師彼得·德魯克曾經指出：一個組織的價值體現不是為自己內部人服務或者工作，而是為其外的團體提供產品和服務，組織的價值在外不在內[6]。人力資源業務合作伙伴管理模式以創新的架構，緊扣人力資源管理的核心，注重人力資源價值輸出，契合德魯克組織價值理論，也是針對職能專業化人力資源管理如何轉型提升的有效借鑒。

隨著汽車制造企業戰略發展變革以及對人力資源部門職能的進一步深化改革，人力資源合作伙伴模式將在汽車制造企業的發展中起到越來越重要的作用，企業人力資源部日常的職能工作將轉移聚焦于顧問、咨詢和實施為業務部門制定的專題人力資源解決方案，把服務做到家，從而實現企業人力資本投入產出的增效。

參考文獻：

[1]楊磊.人力資源業務合作伙伴[J].企業管理，2011（6）.

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[4]顧小蓉.實現企業全方位的人才管理[J].IBM全球企業咨詢，2009.

[5]（美）烏爾里克，布羅克班克著.人力資源管理價值新主張[M].吳雯芳譯.北京：商務印書館，2008.

[6]彼得·德魯克.管理的實踐[M].機械工業出版社，2006，5：195-198.

[7]許金昌.業務合作伙伴HR的新角色[J].培訓，2010（11）.endprint

③以知識為中心的人力資本管理，核心在于解決企業發展所需的核心技能及人才的獲得和培養問題，不再是人力資源的專業化管理，而是人才作為資本管理。人力資本管理要求人力資源管理者同時成為貼心業務合作伙伴、高質量服務的專家、高效事務管理者等角色，通過創新管理模式，提高人力資源部門對符合業務需要之人才的獲取、培養、保留，制定更多激勵性的人才管理機制，從而促進人才的增值。

3 構建面向客戶的汽車制造企業人力資源業務合作伙伴模式

隨著行業發展，人力資本越來越受到重視，汽車制造企業的人力資源管理者必須投入更多的精力于人力資本管理并且與業務部門緊密結合，組成全方位覆蓋、多層次參與的廣義人力資源管理系統，構建人力資源管理“統一戰線”。然而傳統的職能導向使得企業人力資源部門成為專業官僚機構，而容易忽視內部客戶需求滿足這一根本著眼點。

因此，回歸本源，在人力資本管理理論框架下，創新的構建面向客戶的人力資源管理新模式，成為汽車制造企業柳州WL汽車工業公司人力管理變革的突破點。經過多方調研、研究，本文發現近年國內外汽車企業悄然興起的人力資源合作伙伴模式（即HRBP），為本次變革提供了有力的依據。

3.1 人力資源合作伙伴國內外研究現狀

目前國內外，無論學術還是企業實踐，研究人力資源合作伙伴的相對較少。人力資源合作伙伴首先發源于企業管理創新，最先發起的是微軟亞太研發（ATC）集團，為了解決業務部門的特殊化需求，大膽嘗試將人力資源從業者派遣到業務部門，結果業務部門對這種方式給出了很多好評。

在我國華為公司最早實踐人力資源合作伙伴模式，華為大膽嘗試讓人力資源部門脫離繁瑣的人事事務，轉而投入更多的精力于如何解決人力資源戰略，為業務發展提供最有效的人力資源管理支持，成為業務部門真正的合作伙伴。

國內外學者普遍認為人力資源合作伙伴主要指入駐各業務部門，為業務部門提供全方位人力服務的人員，包括制定人力規劃，認真落實企業人力資源戰略及企業制度，反饋并處理業務提出的人力問題。[3]

但對人力資源合作伙伴如何在業務部門開展工作、以什么樣的具體模式工作及該模式的應用條件，并沒有新的研究。

3.2 人力資源合作伙伴概念

人力資源合作伙伴（Human Resources Business Partner）人力資源業務合作伙伴，是指人力資源部派駐到企業業務部門或事業部的人力資源管理人員，主要負責幫助業務部門進行部門員工發展、人才培養、人力整體規劃等相關工作，從業務發展角度提供針對性的人力資源管理支持，形成伙伴關系。

在業務部門從事的工作主要有：推行公司人力資源管理制度在業務部門的落實，從而規范整個企業的人力資源管理；不斷完善業務部門本身的人力資源管理工作，努力提升業務部門管理者的人力資源管理能力，從而將企業的人力資源管理戰略落到實處；及時處理業務部門的各種事務性工作，保證人事工作高效高質量完成；為企業業務部門提供適合業務發展的特殊戰略，并按照業務的要求提供特殊的解決方案。

3.3 人力資源合作伙伴模式結構及作用

IBM通過總結分析，觀察到大部分企業人力資源管理者用60%以上的時間處理事務工作，從而僅用剩余20%的時間來提供真正的人力資源管理輸出，更沒有時間思考企業戰略發展的有關需求。人力資源合作伙伴模式的出現，有助于解決這個問題。

人力資源合作伙伴模式其結構包含三個中心，即人力資源合作伙伴、人力資源專家中心、共享服務中心。人力資源合作伙伴負責在業務前線為業務經理提高咨詢服務，實施人力資源政策和流程，如績效管理、員工發展、薪酬獎金分配等等，并發現問題和采集需求反饋給人力資源專業部門；人力資源專業部門專家負責設計政策和程序以滿足業務和人才管理的需求，謀求適應企業發展的人才管理需求，并且設計相應的流程指導及提交服務；共享服務中心負責實現事務性管理任務，提高服務效率，支持人力資源合作伙伴。通過三者相互作用，使得人力資源管理的工作時間分配提升為20%事務性工作，30%戰略決策，50%專業服務，進而人力資源組織在企業中的價值顯著提高，業務部門的滿意度也相應提升。[4]

3.4 人力資源合作伙伴角色職能

人力資源合作伙伴必須承擔以下職能：①從HR服務性視角出發支持業務部門管理；②與人力資源專家和人力資源事務中心合作，制定有效解決方案；③向人力資源專家和人力資源事務中心反饋HR政策、HR項目和HR進程的實施有效性；④協調員工關系，調查員工培訓需求；⑤策劃并執行業務部門HR年度工作；⑥運作適應所在業務部門的HR戰略和執行方案；⑦參與所在業務部門的領導力發展和人才發展通道建設。[7]

人力資源合作伙伴工作者的主要行為，如圖2所示。

人力資源合作伙伴工作流程如圖3所示。

從整體來看，人力資源業務合作伙伴搭建了汽車制造企業內部業務部門和人力資源部的一個溝通平臺。從人力資源專業的角度為業務部門人力資源的發展提供針對性的服務和支持；在工作過程中，以解決員工的問題，減少事務的處理時間，真正地成為業務的合作伙伴。

3.5 人力資源合作伙伴管理模式適用條件

3.5.1 企業的規模大分立機構多

隨著企業規模的擴大，分立經營機構增多，員工人數也會相應的擴大，集團人力資源部無法集中處理各機構人事問題。采用人力資源合作伙伴的管理模式，不同的業務部門會有自己的人力伙伴負責人事管理，即可以及時處理業務需求，由符合總部的人力資源管理統一性。

3.5.2 業務范圍廣

業務發展多元化，要求HR工作者不僅具備專業的HR知識和經驗，還需要掌握業務發展動態和對人才的需求等多方面的知識。采用人力資源合作伙伴后，BP可以對著重了解自己負責的業務部門信息，有針對性的了解業務對人才的需求。

3.5.3 重視人力資本

企業之間的競爭是人才的競爭。人力資源合作伙伴模式著眼于提高對業務部門服務質量和效率、增強人才的招聘和培養的重視，為企業積累更多的人才資本，從而扎實有效的提升企業競爭力。企業只有對人力資本有足夠的重視，才會認同這樣的管理模式。

4 結語

管理大師彼得·德魯克曾經指出：一個組織的價值體現不是為自己內部人服務或者工作，而是為其外的團體提供產品和服務，組織的價值在外不在內[6]。人力資源業務合作伙伴管理模式以創新的架構，緊扣人力資源管理的核心，注重人力資源價值輸出，契合德魯克組織價值理論，也是針對職能專業化人力資源管理如何轉型提升的有效借鑒。

隨著汽車制造企業戰略發展變革以及對人力資源部門職能的進一步深化改革，人力資源合作伙伴模式將在汽車制造企業的發展中起到越來越重要的作用，企業人力資源部日常的職能工作將轉移聚焦于顧問、咨詢和實施為業務部門制定的專題人力資源解決方案，把服務做到家，從而實現企業人力資本投入產出的增效。

參考文獻：

[1]楊磊.人力資源業務合作伙伴[J].企業管理，2011（6）.

[2]彭劍鋒.二十一世紀人力資源發展新趨勢[J].培訓，2009（10）.

[3]宋曉波.HRBP人力資源管理新模式案例研究[J].廣東大學學報，2012.

[4]顧小蓉.實現企業全方位的人才管理[J].IBM全球企業咨詢，2009.

[5]（美）烏爾里克，布羅克班克著.人力資源管理價值新主張[M].吳雯芳譯.北京：商務印書館，2008.

[6]彼得·德魯克.管理的實踐[M].機械工業出版社，2006，5：195-198.

[7]許金昌.業務合作伙伴HR的新角色[J].培訓，2010（11）.endprint