關于企業實施人力資源績效管理的探討

馬瑞

摘 要：本文針對煤炭企業在人力資源管理中存在的問題，分析了導入績效管理理念的前提條件和原則，對如何強化績效管理提出了建議。

關鍵詞：績效管理；人力資源；煤炭企業

隨著經濟全球化發展，中國的煤炭企業市場、資金、技術、知識和人才正面臨著日趨激烈的全方位競爭。然而歸根到底最重要還是人才的競爭，人力資源作為企業生產的主要生產要素，是煤炭企業創造超常效益和增值的最基本的源泉和動力。隨著當前煤炭企業人力資源管理的不斷發展，人力資源績效管理逐漸成為煤炭企業人力資源管理的重要職能和企業獲得競爭優勢的關鍵所在。

一、煤炭企業人力資源管理的現狀

1.企業管理者對人力資源管理的重要性認識不足。受傳統模式計劃經濟體制的影響，當前煤炭企業人力資源管理很多方面仍在使用傳統人事管理模式。在管理上視人力為成本，不講投入產出，成本意識淡薄。但這種管理模式無論自身體制的轉軌還是思想觀念的轉變上都已跟不上當前人力資源市場的變化。特別是在人力資源的特性、作用、影響力等方面，還缺乏深入細致的研究，對人力資源本質認識不足，沒有人力資本的意識。

2.煤炭企業在人力資源開發上投入少。在日常管理中多數企業管理者僅單純把企業人才看作是企業生產的基本成本和勞力，對人才資源和人才的智力重要性主知不足，在使用人才方面只使用不培訓，沒有開發人才、培訓人才、合理使用人才、有效管理人才的先進的科學觀念，在管理上也更多的是就事論事，只顧眼前利益，不能對關系到企業長遠發展的人力資源進行科學開發與規劃，特別是在人才管理的層次上，對企業人事管理部門定位比較低，把企業人力資源管理部門更多的只是定位為決策層的執行部門，人力資源管理部門很少參與決策，不能為企業整體發展提供人力資源支持能力。

3.企業人力資源管理上配置不合理，致使人才流失嚴重。在人力資源使用上嚴重的不科學合理，要人力資源配備上井上井下人力資源不平衡，地面單位人力資源過剩，井下人力資源缺乏。目前由于煤炭企業之間、煤炭企業與其它企業之間人才使用競爭加劇，高素質人才流失居高不下，在流失的人員中，大多數是人力資本含量高的管理、技術骨干和技工。

4.缺乏激勵機制。由于長期的計劃管理，特別是國有企業，煤炭企業工人和干部之間有嚴格的界限，企業對技術人員的激勵不足，管理人員和專業技術人員地位、待遇與之不相匹配，使企業大部分技術人員對今后的發展失去信心，認為企業沒有自己的發展空間，從而影響人才在促進企業技術和降低企業的競爭力上的作用發揮。

5.相關的人力資源制度和機制還沒建立。由于受傳統體制的影響，當前大部分的國有煤礦企的經營管理者管理位置都是由上級主管部門任命的，而且在管理中可以隨時隨地撤換。受“官本位”思想的影響，使得企業的經營者缺乏現代企業家意識，管理中思想意識、行為上只對上級負責，淡化了企業管理的風險意識和責任意識。

二、煤炭企業實行績效管理的基礎條件

1.價值取向和發展目標明確。企業績效考核體系根本出發點是實現組織目標，所以企業要推行績效管理體制就必須要使企業具有明確的價值取向和發展目標。

2.企業員工職責明確。企業推行績效體制，企業員工職責履行情況是績效考核實施的主要依據，所以在實施績效考核前必須要明確員工的職責，只有企業職工的職責明確了，績效考核才能做到有序進行。

3.評價工作績效的動機。企業管理者是實施績效考核的直接責任者，企業如何實現績效考核與管理，必須要有明確的客觀評價下屬人員工作績效的動機，只有這樣能使評價工作客觀公正，促進企業工作的開展。

4.企業愿意承擔必須的考核成本。任何管理的推進都是需要支付一定成本的，越精細的管理就越需要支付更多的管理成本。所以企業要想使績效考核系統真正發揮作用，就必須的在這方面舍得花錢、花時間。

5.企業現有薪酬水平或職業機會具備考核的要求。企業現有的薪酬水平或職業機會是進行有效績效考核的重要前提，如果企業在實施前沒有醞釀好績效管理的實施條件，那么導入績效管理這項工作往往會適得其反，反而會在企業內部產生新的矛盾和糾紛，并且破壞組織原有的和諧和穩定。

三、企業實行績效管理的主要原則

1.以全面發展為中心。績效管理的目的是對員工和管理者在德、能、勤、績等方面的要求考核。考核在整個指標體系的設置上主要是反映企業員工全面發展情況。在推行過程中要根據企業不同類別、不同崗位、不同層次的人員所履行的不同職責，依據績效管理的要求提出不同的考核意見，制訂不同的績效考核標準，并結合企業實際建立相應的激勵約束機制和體系。

2.多項發展目標并存。為了確保推行績效管理的成效，企業在推行前必須要結合企業實際制定科學的績效考核標準，考核標準必須要緊緊抓住能集中反映員工素質和水平的關鍵性內容，考核指標的設置要與對考核人員的客觀要求緊密符合，考核內容及標準要與考核對象其崗位職責的內容相一致，做到責權統一、客觀公正。

3.考核選項切合實際。考核指標必須清晰具體，不能太過于繁衍，要科學簡單且有效，考核要求要凡能量化的指標都要量化，考核中要真正做到考核指標定性與定量有機結合，避免過于籠統或過于繁瑣。

4.注重績效指標的有效性和便捷性。考核中堅持根據企業實際構建績效評價指標體系，而不是盲目地引入復雜的評估指標。為了確保考核目標推行效果，在考核指標制定中要避免用一二個簡單的指標作為績效考核全部內容的極端作法。績效標準的制定必須是階段性的目標與員工的崗位職責有機結合的過程，而且要保證績效評價的指標和標準必須涵蓋員工70%-80%的工作。

四、加強煤炭企業人力資源管理的對策

1.加強企業人才的吸引、培養和使用。在管理中煤炭企業要高度重視人力資源管理工作，注意平時的人才的積累，并且要努力從社會或其他企業吸引招聘符合企業需要的人才，同時為了促進企業人才知識的更新還要注重對企業員工的培養和使用，為企業的人才成長創造良好的環境。為了確保企業人才知識的不斷更新和適應性，在日常管理中要不定期對企業員工的崗位進行輪換，從而提高員工的適應性，并調動企業職工的積極性，保證人力資源的最優化。

2.堅持公平的用人制度。企業在整個人力資源的使用中要堅持基于企業自身需要和員工個人能力，科學的對企業員工的工作崗位進行合理分配和調度，在調配中要杜絕各種不當、不公平的用人情況，使每個員工都能切身體會到企業管理者對自己的重視，從而充分調動起自己對工作的熱情。

3.合理的薪酬、激勵機制。企業要切實根據自身的現狀合理確定員工的基本工資，并盡可能多的為企業員工提供晉升級，保證在員工的保險、住房等方面提供盡可能多的幫助，使企業員工真正能體會到利益權益得到保障。對那些危險和臟累的工作崗位上的人員要相應的提高工資待遇。

五、結束語

綜上所述，雖然在績效管理方面取得了一些成效，但仍然存在著許多不足的地方，所以煤炭企業在人力資源管理方面，要在各個環節針對企業績效不同功能的作用，本著幫助員工實現其內心需求的目的和推進企業發展的目標，眼于企業的長久競爭力和獲利能力，制度科學的績效管理機制，只有這樣才能促進企業人力資源管理。

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