紐約時報2014革新報告

“報告中沒有單一的轉型理念。在我們目前的環境下， ‘轉型’會是個危險的詞匯，因為這個詞暗示著從一個固定狀態轉向另一個，也意味著存在一個終點。與此相反，雖然我們一直在研究網絡，但我們已經關注到智能手機和平板電腦的迅速增長。我們已經留意到大量讀者轉移到了社交媒體。

每一次新的轉變都會帶來新的難題。這個時代是‘摸索前進的時代’。”

前言

《紐約時報》(New York Times)贏在新聞。對一家傳媒公司而言，在數字時代面臨的眾多挑戰中，制作一流的新聞產品是最艱難的。我們的日常報道深沉厚重、議題廣泛、富有智慧且引人入勝,我們在與同行的競爭中遙遙領先。但同時，我們在第二個關鍵領域，即把我們的新聞產品送達讀者的藝術和技術方面，卻落后了。我們總是關心我們新聞產品的影響范圍，但是要在數字時代找到行之有效的辦法，我們做得還遠遠不夠。

這正是我們的競爭對手領先我們的地方。《華盛頓郵報》和《華爾街日報》已宣布，在最近幾個月會采取積極行動，重塑自己以適應這個時代。第一眼傳媒和沃克斯傳媒正在創建適應數字世界的編輯部門。《衛報》和《今日美國報》采用了正在興起的最佳手段來擴大讀者群。《赫芬頓郵報》和飛麗博（譯注：Flipboard,一款移動閱讀應用程序）通過《紐約時報》的新聞獲得的流量要比我們自己多。

相比之下，去年時報的讀者數量大幅下降。不僅是我們的網站讀者，智能手機客戶端用戶也在下降。在這樣一個正在成長中的平臺上，這是一個極其令人擔憂的信號。

生產世界上最優質的新聞產品依然是我們的核心任務。但是隨著技術、讀者習慣和整個商業模式的不斷巨變，時報需要尋求機智靈活的新戰略來拓展我們的受眾。緊迫感只會越來越強，因為數字媒體層出不窮，它們獲得了更好的資金支持，并且更具革新精神。

本報告的第一部分詳細探討了編輯部門率先吸引更多讀者花更長時間來閱讀我們更多新聞產品的必要性。這部分提供了實現這一目標所需的具體戰略和技巧。這個目標也稱為“受眾開發”。但是，僅僅提出關于改進我們的新聞產品送達讀者方式的意見是不夠的。在受眾開發方面，我們面臨的困難是，我們需要成為一個更靈活、聚焦于數字化的編輯部門,從而能在不斷變化的媒體世界發展壯大。

本報告的第二部分是審視那些我們認為將幫助編輯部門在數字時代增強實力的具體建議。那意味著要花更多的時間去評估環境并制定路線圖，重新思考以報紙為中心的傳統，用實踐和數據來做出決定，招募合適的數字人才并授權給他們，以及與經營層面以讀者為中心的部門合作。這些需求是相互深度關聯的，任何一項的改善都會對其他幾項有益。

我們信心十足，有能力抓住這個時機。

幾年前編輯部門中充斥著的焦慮已經消散。在我們越來越以數字化為中心的時候，付費墻的成功使我們的財務狀況保持穩定。《波士頓環球報》等其他資產的出售使時報公司領導層有機會集中精力于《紐約時報》的革新。馬克·湯普森和吉爾·艾布拉姆森都愿意也渴望把公司推向一個新的、偶爾會令人不安的方向。（譯注：馬克·湯普森是紐約時報公司首席執行官；吉爾·艾布拉姆森在本報告發布時任《紐約時報》執行主編，已于2014年5月14日被解除職務。）

的確，編輯部門在本報告所討論的一些關鍵領域——核心業務的數字化推廣、市場前景良好的產品計劃、移動指令以及與經營部門的有效合作——中表現出來的勢頭令我們所有人震驚。主編最近開始接受數據分析手段，并且正在籌建一個旨在幫助編輯部門利用數據做出決定的小組——這本來也是我們的主要建議之一。

這股勢頭已經讓公司上下感受到了開放和機會的氛圍。“成長戰略”、“速度與靈活”、“釋放數據的力量”，以及“一體化的紐約時報”，我們公司的這些目標充分說明了問題。曾經拒絕變革的編輯部門也被最近取得的成功所鼓舞，并渴望解決疑難問題，嘗試新事物。隨著人才儲備的日漸擴充以及為讀者服務理念的提升，經營部門也渴望由采編部門引領這一趨勢。

我們的首要目標是幫助主編保持這股勢頭，并利用那種開放的氛圍。為完成這份報告，基于數百次訪談、對我們現行運營進行的深入調查和對競爭環境的密切關注，并利用我們在新聞業內最為寶貴的特權，也就是后退一步用來思考的時間，我們整合了有關信息和觀點，旨在幫助你們實現目標。

這些建議中有一些似乎是不言自明的，其他一些乍一看或許會引起爭議。但所有建議都建立在充分堅守時報的價值觀，并理解我們幾乎沒有額外資源這一現狀的基礎上做出。

我們建議新設少量新崗位，這并非致力于產出新的新聞產品，而是要從我們正生產的新聞產品中挖掘出更多有價值的東西。我們希望幫助編輯部門更高效地拉動引擎。

需要明確陳述的是，報告中沒有單一的轉型理念。在我們目前的環境下， “轉型”會是個危險的詞匯，因為這個詞暗示著從一個固定狀態轉向另一個，也意味著存在一個終點。與此相反，雖然我們一直在研究網絡，但我們已經關注到智能手機和平板電腦的迅速增長。雖然我們還在重新設計我們的網站首頁，但我們已經留意到大量讀者轉移到了社交媒體。

每一次新的轉變都會帶來新的難題。很有可能，在余下的職業生涯里，我們還將與這些問題做斗爭。有其他公司的某位高層稱這個時代為“摸索前進的時代”。

我們采訪過的數百位人士中，沒有一位曾暗示，我們可以敷衍令《紐約時報》成為這個世界上最偉大的新聞機構的那些新聞價值觀和操守。但是，我們也必須快速變革才能在接下來的幾十年里保住這個地位。

我們的簡短建議

第一章：拓展我們的受眾

●把開發受眾作為急切核心目標

開發受眾的艱苦任務前所未有地交予編輯部門。紛繁蕪雜的互聯網和移動世界要求我們付出更多努力來把我們的新聞產品送達讀者。這項工作要求創造力、編輯的判斷力，也給了我們一個機會，確保我們的新聞產品具備更大的影響力。

編輯部門應當有一位資深領導來負責受眾開發工作，但這也應該是每一個人的工作。我們考察了幾個我們認為可以令我們穩定增加受眾的領域：發現（如何包裝和傳播我們的新聞產品）、推廣（如何讓我們的新聞產品被注意到）以及溝通（如何與讀者建立一種雙向的關系以提高他們的忠實度）。不論是在數字新聞領域還是傳統新聞領域的競爭中，這些功能現在都被認為是編輯部門的責任所在。

第二章：強化我們的編輯部門

●與關注用戶體驗的經營部門合作

這一轉變實際上會在一夜之間為編輯部門提供一些必要的技巧和見識，以將我們的數字化報道提升到更高水平。包括設計、技術、消費者洞察組、研發和產品部門在內，我們有一些部門和單位很明顯是專注于讀者體驗的，其中大多數被認為是經營部門的一部分。

這些功能為我們提供了明確的、進行更優質整合的契機。包括NYT Now（譯注：《紐約時報》今年4月在蘋果iTunes商店推出的全新應用，傳遞由編輯精選并整合的《紐約時報》精華內容）在內，近期的一些項目已經展示了跨部門合作的益處。我們不是在建言整體性的機構重組。但我們確實相信，僅僅頒行新政策，即鼓勵并期待與我們關注于讀者體驗的同事合作,就將發出強烈的信號，并將釋放巨大的創新能量和豐富洞見。

●創建一個編輯部門戰略小組

編輯部門的許多負責人太過專注于日常報道的需要，以至于沒有時間退一步思考長期問題。當我們僅僅是一份報紙的時候，這種單一的關注是可以理解的。但現在我們必須同時兼顧印刷版報紙、網絡、應用產品、新聞簡報、新聞提醒、社交媒體、國際版《紐約時報》、視頻以及一系列獨立運營的產品。

我們建議成立一個小型戰略小組，其核心任務是向主編提出建議。該小組將保證編輯部門負責人獲悉競爭對手的戰略、日新月異的技術和變動不居的讀者行為。它將幫助追蹤影響我們數字化報道的時報公司項目，幫助主編確定并評估工作重點，也有助于進行不定期的深入調查以解決具體問題。該小組將推動進行部門級別的試驗并將結果反饋給編輯部門，從而確保我們正在探索新的領域并從我們的工作中獲益。

●制定戰略，把編輯部門真正變成“數字優先”的機構

我們的報道在一天的晚些時候才會發到報社，這是典型做法。我們的移動應用由印刷版報紙的板塊來決定其內容架構。各部門精心呈現其板塊，但對社交戰略思考甚少。在招募新人和提拔人才時，傳統的報道技巧是最優先考慮的素質。當我們向數字出版轉型時，這些一個半世紀以來形成的報紙出版習慣和傳統是強大而保守的力量，頭版尤其如此。

試驗中的最佳實踐

如果你去問編輯部門里的大部分人《紐約時報》是如何試驗的，他們可能會談到諸如《雪崩》這樣一種全新報道模式，或者最近如系列報道《花錢花到疼為止》這樣的眾包工作。但“試驗”遠不只是簡單地嘗試新事物。(譯注：“花錢花到疼為止”(Paying Till It Hurts)是《紐約時報》記者歷時一年時間完成的關于美國高昂醫療費用的一個系列報道，2013年6月刊發第一篇。)

真正的試驗是采用一種嚴謹、科學的方法來證明新的概念，并且不斷調整使之盡可能成功。這是包括谷歌和亞馬遜在內的每一家重要的數字領域革新企業現在在做的。

與印刷版報紙（經過潤色修飾達到近乎完美，且一天發行一次）不同，一項數字試驗應該是迅速發布，并通過“表現評估-結果研究-取其精華去其糟粕”這樣一個持續改進的循環過程來加以精練優化。比如，邊界（譯注：The Verge，美國科技資訊類網站）在兩年內對其主頁重新設計了53次。我們必須克制我們的完美主義沖動。雖然我們的新聞產品總是需要潤色的，但當我們尋求抓住讀者的新方式時，我們其他方面的工作會有一些瑕疵。

進行中的主要試驗:

NYT Now：我們第一次特別針對移動用戶的新聞包裝嘗試。

NY Today：這是一項評估讀者對內情新聞喜好的持續試驗。

美食：這是一項為充分利用存檔報道而開發的世界級服務類新聞手機應用試驗。

Watching：在我們的首頁創建動態信息。

試驗中的最佳實踐列表：

●迅速發表，然后重復。我們常常斃掉一些稿子，我們應該那樣做，因為那些報道還沒有達到發表的水準。盡管超出了我們的新聞業務范圍，但我們可以采用“最低可行性產品”模式，該模式提倡用一種更基本的形式發表文章，這樣我們就可以從用戶那里得到反饋并隨時間推移不斷加以改進。

●設立目標并追蹤進展。每一個新的項目在啟動之時都應設定具體目標和績效考核標準。在很多情況下，我們的主要目標就是產出高質量的新聞產品。但通常閱讀量和參與度也是很重要的。所有管理者都應清楚，一項新的項目要完成什么目標。負責試驗的編輯應實時追蹤項目的進展。

●獎勵試驗。眼下在時報，失敗的風險在價值上遠遠超出成功后的獎勵。我們必須獎勵那些表現出首創精神的人，哪怕試驗最終失敗。不論是成功的經驗還是失敗的教訓，都應加以分享。

●清楚地闡發我們的數字化目標，并分享我們所知的最佳實踐以實現那些目標，在這方面我們需要做得更好。在沒有總結我們學到了什么之前，任何一個項目都不能被宣稱為成功或被停止運行，只有這樣我們才能更廣泛地應用那些見解。

●放棄庸常的工作。為釋放資源用于新項目，我們需要更迅速靈活地將資源從那些不起作用的地方撤回。而且，我們必須以透明公開的方式來做，以便人們明白決策背后的原因，這樣他們就樂意再次試驗。

●為2.0和更高級別版本未雨綢繆。新項目的資源計劃往往在啟動后就停了。當我們從讀者那獲悉什么有用什么沒用之際，我們必須繼續努力，以優化和開發我們的新方案。

●讓啟動一項試驗變得比阻礙它更容易。在很多公司，只要有中層級別的許可，人們就能對一小部分用戶的想法進行測試。在其他地方，為阻止一項試驗，你必須寫一份備忘錄來說明為什么不應做這個試驗。我們的新聞標準總是需要捍衛的，但傳統不應成為阻礙試驗的正當理由。