“聚美”創始人陳歐：知人性、懂用戶

和陽

一個公司能贏，最根本的原因是，它更好地把握住了用戶需求。在我看來，中國最好的企業家都是知人性、懂用戶的。而在這一點上，我對自己有信心。

2014年5月16日，聚美成功登陸紐交所。根據首日收盤價24.18美元計算，公司當日市值約34.33億美元。而持股40.7%的聚美創始人陳歐，成為紐交所上市公司中最年輕的中國CEO。

陳歐的成功，始于一次速敗。

2009年7月，陳歐回國創業。在拿到徐小平18萬美元天使投資后，他開始集中精力做游戲廣告平臺Reemake的開發。這是一次水土不服的嘗試——網站在2009年8月上線，但到2010年3月，公司即已面臨發展困境，生死只在一線之間，賬面現金僅剩30萬元。

活下來要緊。焦灼之下，被迫轉型?；瘖y品團購當時被認為離錢最近，成為Reemake之后陳歐團隊的新選擇。而團美網的火速上線，最終讓公司絕處逢生、柳暗花明。

2010年9月，團美網由團購網站變身為化妝品B2C特賣平臺，在此基礎上，聚美優品（下稱聚美）正式成立。

在業務穩步推進的同時，融資成為公司發展的頭等大事。在徐小平之外，陳歐最重要的兩筆投資分別來自險峰華興和紅杉資本：2010年5月，險峰華興向聚美的前身團美網注入了一筆天使投資。2010年8月，陳歐開始與VC密切接觸，但直到2011年3月，紅杉資本650萬美元的A輪投資才剛剛到位，這也是聚美唯一一輪風險投資。

無論對聚美，還是對陳歐個人，加盟《非你莫屬》節目的錄制，都是標志性事件。2011年3月27日，陳歐首度出現在天津衛視人才招聘節目《非你莫屬》。此后，他幾乎期期不落地參與。至此，大量報道開始見諸各類媒體，陳歐邁出了CEO自我營銷的第一步。

2011年8月，陳歐第一版“我為自己代言”的廣告面世，聚美超越競爭對手樂蜂網，自稱化妝品垂直電商第一名。按照陳歐的說法，到2012年初，聚美規模已是樂蜂網的2倍。而2012年4月，樂峰網成功融資4000萬美元，聚美、樂蜂苦戰打響。

2013年3月，借新版“我為自己代言”，“陳歐體”火爆于各大社交網站，聚美迎來一個發展高峰，但也同時遭遇迄今為止公司發展史上的最大困境，以至于在隨后的第二季度和第三季度不得不進行戰略重整。再度起程的聚美，2013年實現銷售總額30余億元，坐穩行業龍頭老大位置。

下面，且聽陳歐講述自己的創業歷程和創富思想。

迫于生計的轉型

2009年，我拉了好友戴雨森、劉輝回國創業，做游戲廣告。當時照搬的是美國模式。但做了幾個月，發現走不通。中國市場與海外市場的差異，讓我們很快認識到，在中國做B2B，我們幾個小孩是搞不定的，應該轉型做B2C。

就地轉型既是求生本能，也是經驗使然。很多創始人都在講堅持，大佬們也總說堅持、堅持、再堅持，但我愿意否定自己，游戲是我喜歡的東西，但喜歡的東西未必就能做成功。

我們當時就一個想法，公司不能崩盤，要不然就完了。所以轉型時，我們選擇了離錢近的電商，打算先把公司養活。

我對創業團隊也進行了重新考量：戴雨森能做設計，劉輝可以寫程序，但我們沒有人脈，沒有電商經驗，也沒有零售經驗，這樣的團隊能夠做的事情比較少。幸好，還有30萬元現金，還有機會嘗試。

只花了兩天時間，我們就上線了團美網，開始做化妝品團購。最初的網站頁面很簡陋，但很快就有用戶進來了，然后就有了訂單。我們發現，這個商業模式是對的。

化妝品是好的標品，網上有很多數據，比如淘寶指數、百度指數等，什么好賣一目了然。當時很多社區都在用團購的方式賣化妝品，只要價格便宜又保真，服務還比別人好、專業，消費者就認可。

當時我們每天只賣一款產品，操作方法很簡單：雨森負責產品編輯，他另去人人網注冊了幾百個賬號，發帖吸引用戶。有了訂單，我們就去專柜把貨買回來，在辦公室把貨發出去。那時我們人手少，全公司就3個創始人加1個行政，招人也招不來。我記得，有個實習生要走，我說給他5%的股份，人家根本不理我。

過了兩三個月，我發現特賣這塊業務越來越靠譜。到2010年6月，我們就已完全往這上面靠了，更多的數據也證明，這個事情是對的。從2010年8月到次年3月，是聚美發展的甜蜜期，每個月的業績都在增長，現金流也足夠支撐公司運轉。

痛苦也隨之而來：首先，那時我們不知道團購模式的天花板到底在哪里，業績增長很快時，只要稍有停滯，我就開始懷疑它是不是到頂了；其次，我們的供應鏈太弱，遠遠滿足不了業務發展的要求；再次，創業初期我拿了徐小平的錢，結果第一個事情沒做好，自己覺得不好意思，后來我決定跟徐老師提出轉型去賣化妝品時，很為難，因為我害怕辜負他。

雖然如此，我們還是給自己打氣，將目標設定為中國化妝品團購老大。聚美當時要做的工作千頭萬緒，但看著公司每天都在成長，也是一件很快樂的事。

2011年，我們去唯品會拜訪。作為南派電商的代表，他們不常在各種電商大會上拋頭露面，只低調把事做好，這一點非常值得我們學習。更重要的是，唯品會的成功讓我們堅定了走特賣這條路。

一個公司能贏，最根本的原因是，它更好地把握住了用戶需求。在我看來，中國最好的企業家都是知人性、懂用戶的。而在這一點上，我對自己有信心。

背靠電視營銷的逆襲

創業初期，我們的對手樂蜂網規模龐大，營收達五六千萬元。他們既有媒體資源，又有資本注入，后面還有大企業家背書，優勢明顯。

反觀聚美，當我們決定融資時，風投卻對我們頗不信任。紅杉的投資，是從2010年8月談到次年3月才最終確認的，而這時，我們的月營收規模已從500萬元增長到了2000萬元。

那時我們有一大堆事情要做，包括倉儲物流、服務等，而競爭還沒有發展到白熱化的程度。

我也曾想在營銷上砸一把。紅杉的650萬美元進來后，我給了董事會一個3000萬元的毛預算，他們同意了。我的直覺是，營銷就應該花大錢。但到真正出手時，我又有些害怕了，思來想去，將這一預算縮減到了1000萬元。

當時別的團購網站，動輒幾千萬、上億元的廣告投入。聚美融的錢不多，我們之前沒投過廣告，怕打了水漂，但不砸錢又容易被淹沒掉，很糾結。不過當時聚美的現金流還不錯，我估摸著1000萬元應該有。

錢少怎么做創新？這是我要思考的。上《非你莫屬》前，我已有了一定的粉絲基礎，覺得可以做點文章。一個同事推薦我過去，當時我也沒什么事，就去了。后來發現自己還挺受歡迎的。

參與這一節目，讓我了解了電視媒體，知道了說什么話觀眾會去傳播、什么表現有可能帶來較高的百度指數。借著上電視積累的經驗，2011年8月，我們做了第一版“我為自己代言”的廣告，學習對象是“凡客體”。

當時，我對“凡客體”的理解是，共鳴導致傳播。我也曾去凡客拜訪，雖然他們沒有把細節說得很清楚，但我捕捉到了這兩點：1.他們的投放渠道是公交和地鐵；2.廣告是被傳播帶起來的。

“我為自己代言”，也是希望引起共鳴。這段廣告抓住了當時的幾個熱點：80后、蝸居、奮斗、裸婚等。第一版廣告，文案是我寫的，后來多次修改，不停地錄。有一天，在棚里看過改完的文案后，我哭了。我想，能打動自己的內容，也一定能打動別人。

后來我們請來韓庚，花了幾百萬元的代言費。準備投放時，我突然覺得壓力好大。雖然只是1000萬元，我還是很害怕。因為如果廣告沒有效果，哪怕投資人不炒我，也難免會被同事們罵，這樣一來，我CEO的威望就沒有了。

但只能硬著頭皮上。1000萬元的廣告在一個月內全部投完了，包括地鐵、公交、電視等。結果，聚美倉庫爆倉，而且持續了四個月。

那段時間，我每錄完《非你莫屬》，就去打吊針，然后去倉庫看，一直在那兒待著。當時聚美正準備融B輪，投資人過來找我談，我說沒時間，對方還不信。我說，你自己到倉庫看看就知道了。

就是靠這個廣告，聚美的月營收從4000萬元上漲到8000萬元，一舉超越樂蜂網，成為行業第一。

事實上，最初在董事會內部就“CEO該不該介入公關”這一問題，存在很大分歧。徐小平老師希望我出來，他覺得，該宣傳還得宣傳。一開始我也不愿意出來，后來上了電視，發現效果很好，這才做了“我為自己代言”這個廣告。

時間到了2012年，聚美的規模已經是樂蜂的2倍。但那年樂蜂拿到了4000萬美元的融資，且有自己的品牌，他們一方面拼命砸廣告，一方面打價格戰。我們緊張得不得了。因為聚美剛剛實現盈虧平衡，而我又不想再去融資，如果真的介入價格戰，大肆燒錢，對聚美來說很危險。

為應對競爭，我們一方面在思考如何做出傳播效果更好的廣告，并在價格戰上咬緊對手，另一方面開始著手創立自有品牌。我從世紀佳緣挖來了好友劉惠璞，拿出1000萬元，讓他去做自有品牌。劉惠璞的工作很快有了起色，為聚美帶來了更多利潤。

第二版“我為自己代言”，拍攝于2012年9月。因為是第二版，需要差異化，而且要超過第一版，難度很大，文案前后改了兩個多月。廣告播出后，迅速引起爆發性討論，網友爭相模仿“陳歐體”。

我們贏了。

短板反思

我們一直在研究凡客，特別是研究它后面出現的問題。

我們看到，凡客融了太多錢，在資本的壓力下，產品大量生產，但生產后賣不掉。另外，凡客的流量有限，它需要不停地買流量、做促銷，久而久之，對品牌造成了傷害。

樂蜂正是犯了類似的錯誤。而聚美有一個最核心的價值觀——謹慎。我們不急于求成，而且要求每分錢都要花在刀刃上。

就廣告來說，各公司的線上傳播手段差別不大，無非就是買個位置，但每個公司的線下玩法則完全不同。

因為我害怕公司死掉，所以每一筆支出，我都得想清楚。也正因此，聚美的線下營銷能力比對手強了很多。不論是我上電視參與節目，還是我做“我為自己代言”的廣告，我們花的錢都比對手要少得多，但每一次，我們的廣告內容和傳播效果，都比對方要好得多。

線下營銷不是靠廣告，而是靠口碑。廣告在媒體上投出來之后，只有人人相傳才能算成功，這取決于你的廣告力量是否足夠強大。

制造一個話題難度很大，唯一能做的是把內容做好，好內容不需要引導。比如，當網上有人覺得用“陳歐體”寫的段子能夠獲得更多轉發和評論時，他自然就有動力去寫。反之，如果內容不好，你給他錢，他都未必愿意參與。

垂直平臺的用戶獲取成本很高，在化妝品領域就更甚，按常規方法是很難做起來的。這是因為：第一，用戶對化妝品電商存在著固有的不信任感；第二，關鍵詞又少又貴，一般是兩三塊錢一個。

總結而言，聚美的做法是，通過營銷拉動規模，通過規模拉動供應商，最后供應鏈上的品牌越來越多，再通過供應鏈反壓成本。

不能不提的是，2013年，聚美遇到了公司發展歷程中最大的兩個困難：一個是“301事件”，一個是“315事件”。

這兩個事件對我們傷害很大，直接導致聚美在2013年第二、第三兩個季度進入了一個衰退期。公司當時沒死，就已經是個奇跡了。

這是把對的人放在錯的位置上導致的問題。在聚美，我們三位創始人各司其職，雨森負責產品和運營，劉輝負責技術和物流，而物流一直是我們的短板。我們一般一年做一次廣告，緊接著就是一次爆倉，而且持續好幾個月，已嚴重影響了公司業績的增長。

公司快馬加鞭前進的時候，我自然希望每個人都能做好。但實際上，并不是每個人都能跟得上公司的發展節奏，這很現實。在物流和倉儲方面，我們人手、經驗都不足，最可怕的是每年的爆倉。

出了事情，我特別害怕去責難誰，這對我來說很痛苦。很多CEO都遇到過類似的問題，而撤換高管存在風險，尤其是聯合創始人，因為一不小心就可能連兄弟都做不了了。

聚美這一問題的解決，是以劉輝離開公司作為結尾。但至今，我們還是好朋友。

回過頭來反思整個處理過程，我覺得，一個CEO，在每一階段都應該選用最合適的人，而不應只顧及兄弟感情。出于私心，我當然希望公司核心高管都是自己最熟悉、最了解的人。但再熟悉的人，也有可能掉隊，甚至會成為公司整體利益的絆腳石。

那是我壓力最大也最痛苦的時候。（編輯/張本科）