美國十大創業新銳談管理（上）

隨從

凱姆：招聘是一輩子的事

他對員工承諾，“下一跳”不會解雇任何一個人。

下一跳紐約總部的墻上，貼滿了各種標語、海報和充滿靈感的金句，但最棒、最有意義的那句莫過于“更好的我+更好的你=更好的集體”。這不是在賣弄文字，它確實是這個電商公司的文化奠基石。他們也是這樣做的，為員工準備的公司內部健身課、導師培訓和員工自我認知課程都是為了營造更健康、更令人滿意也更令員工投入的工作氛圍。

“我們打造的企業文化是致力于為他們提供長期可持續的幸福感。”下一跳創始人兼CEO凱姆說，“我們的增長不是因為運營多么出色，也不是董事會的功勞，而是我們有一支能全情奉獻的作戰團隊。”

下一跳是1994年凱姆在塔夫茨大學宿舍里創立的，今天已經成為電子商務領域最主要的力量，它的其中一部分功能是為全球范圍內超過1萬個公司和機構提供給員工的實物福利，并幫企業指定客戶回饋計劃。這家公司曾經從100多個天使投資人手中融資4500萬美元，這些人都是被凱姆的“人力資源工程”精神吸引過來的，如繼續教育平臺NxJ大學、鼓勵網絡工程師每年抽出兩周時間進行技術培訓的免費慈善機構Code for a Cause等。“之所以稱為‘人力資源工程，是因為我們在提升員工責任感與約束力方面的試驗一直走在前端，并不斷重復演練和加強這些試驗。”

他繼續提煉他的領導政策，包括一些“極端”的方法，比如他承諾員工永遠不會被解雇，幸福感不夠或工作表現不好的員工可以主動參加自我提升項目。如果這樣還沒效果，他們的當務之急必然是去找下一份工作，而下一跳在這期間會照常支付薪水，還會幫他們找下家。

“結束一個人的職業生涯對企業來說并不光彩。這是你對一個人的精神的最大摧殘。”他說，“我作為領導者，希望在這里工作的人有安全感、有家庭感。我覺得招聘有時就像領養孩子，是一輩子的事。”

凱姆打造的企業文化使下一跳的人員流動降低至幾乎為零。《哈佛商業評論》授予他“2013年度麥肯錫管理大獎”。各個產業的老大來下一跳的辦公室參觀，希望從中挖掘這家公司的管理精髓。“我們把整個公司的企業文化變成了領導力開發項目。”凱姆說，“人們需要時間和空間，去實驗甚至去失敗。誰也不是生來就能當領袖，就像運動員不可能剛出生就是世界冠軍，都需要不可忽視的訓練。領導力不是天生，是一種像肌肉一樣鍛煉出來的技能，你得讓它不斷成長。”

史宗瑋：團隊先于個人

她認為，領導力強大與否取決于身邊為其賣命的人。

傳聞公司的員工在踏進公司大門前，要先自檢態度。“我要的是能團隊合作的人。”史宗瑋說。她創立了這間位于舊金山的社交直銷平臺，“初創企業資源有限，每天都那么緊張，唯一能快速成長并領先大公司幾步的辦法就是團隊合作，沒地方讓你搞政治、營造帝國或自戀。”

史宗瑋為成立了5年的傳聞社會確立了3個原則。第一，顧客為先；第二，公司先于個人；第三，執行要快。“領導力來自價值觀。你得為公司確定任務、樹立愿景，知道這個公司要在地球上做到什么位置以及怎么做到。”

史宗瑋認為，成功的領導力取決于身邊為這個領袖賣命的人。她還認為公司都應該不顧一切地尋找有天分和創新精神的人，他們能帶來的好處遠超專業知識豐富的人。傳聞的員工里包括前政府官員、前保險代理、醫學博士，甚至還有一名來自埃及巡洋艦的退伍老兵。

“這些人讓我們的企業充滿創新力。”她說，“每個人都知道我們應該怎樣齊心協力地建設公司，它就像常識一般扎根于心里。傳聞社會的員工是全硅谷最好的，甚至可能是全世界最好的，他們在哪兒都非常受歡迎。”

史宗瑋的管理哲學為傳聞社會成功融資5100萬美元，分別來自紅杉資本、NEA和Facebook、Twitter、Google、LinkedIn的老大。“作為創業者你承受著要在錢花光前盈利的恐怖壓力。但你也不能因此就屈服，雇一些能力超強但可能會毀了整個企業文化的人。”她警告，“還有另一種極端，你做足了好人，公司卻不得章法。很多時候這兩種理想化存在沖突，但其實根本不必如此，你完全可以通過塑造企業文化和價值觀來建立一個商業上成功的企業。”

欣貝爾：給員工驚喜

不僅讓客戶滿意，還要讓員工滿意。

2012年拉薩爾網絡成立14周年慶時，創始人兼CEO欣貝爾給近100名員工帶來了一個大驚喜——公司請大家去拉斯維加斯過周末。自從欣貝爾在芝加哥創立了這個企業，他每年都會主持被戲稱為“Lasallemas”的活動，當然，沒法年年都那么奢侈。欣貝爾說，第一年公司成立時，他為6個員工做不了太多事，就帶著他們坐上一輛豪華車，喝著香檳、吃著比薩游芝加哥。隨著公司收入增長，2013年辦party的預算也已經漲到4000萬美元了，但好玩的宗旨從沒變過。

欣貝爾為員工的業績開慶功會，員工工作每滿一年都能得到額外獎金，辦公室里放著輕音樂，還有美甲空間。在一名員工入職10周年的慶功會上，欣貝爾聽說她是鄉村音樂迷，專門請了一名吉他手為她獻唱。

“你覺得每天、每周都用各種方法鼓勵人們做得更好有必要嗎？也許沒必要。”欣貝爾說，“但這會讓員工不想離開。我覺得這才是關鍵，作為一個領袖，你的任務不僅是要讓他們為客戶把事情做好，你還得讓你自己在他們心里有一席之地。”

LaSalle的員工忠誠度接近90%。“當他們充滿幸福感并享受工作，他們的團隊合作能力會提高很多。”欣貝爾說，“員工入職一兩年以后，所在團隊的力量就顯現出來，他們真的凝聚在一起，也就在這時候，公司的收入開始增長。”

克勞切克：領袖養成術

前任華爾街女強人如今致力于培養更多女領袖。

如果克勞切克能成功，華爾街由老男孩唱主角的局面可能會成為歷史。這位曾經的華爾街CEO過去曾在Smith Barney、美林證券、桑福德伯恩斯坦擔任要職，她以善于逆轉落魄的大企業而著稱。現在，她就職于85 Broads，這是一個為全球女性打造的網絡平臺，通過舉辦網絡研討會、線上活動、發起工作小組來幫助職業女性打磨和拓展領導力，并助其相繼取得成功。

“美國的企業越做越大，金融服務方面卻節節倒退。”克勞切克認為，美國企業呈現領導力多樣性缺失的狀態。在她看來，2008年的經濟危機更印證了她的觀點。“人們都說經濟低迷是因貪婪所致，但問題不僅出在貪婪，它還是群體思維方式導致的結果。思維的多樣性來自背景的多樣性，比如性別、比如色彩，這些都能校正群體思維。所以當女性也能擁有一些權力時，就發生不了太壞的事。”

85 Broads成立于1997年，總部在高盛證券前辦公地點。2013年5月，克勞切克接管了它。現在，它在全球130個國家擁有超過3.2萬名會員。

85 Broads為會員準備了各種各樣的教育課程，既有如何與媒體打交道的課程，也教授怎樣發起一只對沖基金，或如何出版和推廣一本書。交流方式既有低門檻的午餐會、歡樂下午茶時光，也有更正式的面向高層的線上、線下研討會。“在職場，男性比女性擅長更早地搭建自己的人際關系。一旦搭建起來，職業發展速度就會大不相同。”克勞切克說。

為了持續拓展機構擁有的資源，她也會定期讓會員貢獻更多人脈。克勞切克曾一度被描述為華爾街最具權力的女性。因此，由她來將更多人培養成美國大企業中的高層人員，真是再適合不過了。

勞森：放權之道

他希望員工對公司的滿意度像客戶對產品的滿意度一樣高。

舊金山的很多初創企業都會為員工提供極佳的福利，圖萬里也不例外：免費午餐、稅前通勤補助、免費Kindle和每月30美元的電子書補貼。不過，CEO勞森認為，他能給予250多名員工最激勵人心的福利是“獨立性”。

勞森認為，薪水和福利只能給在職員工帶來滿意度，但賦予員工自主權能讓他們更投入、更熱愛工作。因此，他讓員工分成各種工作小組，讓他們做自己喜歡的事。“他們自己圍繞著如何為客戶服務進行討論，找到服務成功的標準。他們擁有很大的自由度，決定如何為客戶服務，而不是凡事都要向老板請示。”

最被激勵的就是對產品的熱情，勞森的親身經歷證明了這一點。他的第三次創業做了一個運動裝備公司，但他其實對這個領域沒什么熱情，真正的熱情都在通訊領域，所以在2007年，他創立了圖萬里。圖萬里為互聯網公司構建云端通訊平臺，為其向40多個國家的用戶發送短信、電話或多媒體資訊通知。客戶包括租車服務公司Uber，當用戶的座駕抵達租車點時，Uber通過圖萬里向用戶發送短信通知。

勞森認為，圖萬里員工對企業的滿意度和工作效率應該像用戶對圖萬里的滿意度和圖萬里自身的性能一樣出色。為了讓員工加強這種意識，他總結了“9項核心價值觀”。“‘核心價值觀是你要一再提煉的東西。”他說，“它們不能僅僅作為標語掛在墻上。”

“9項核心價值觀”之一的“不玩花樣”，指的是員工在和任何人交流時，都應以誠實、直率、透明的方式進行。“請直來直去，別搞辦公室政治。”勞森解釋，“我也是這樣對客戶說的，有話當面說，不要背后議論。”

“多問為什么”指的是員工應該了解客戶的主要觀點和訴求。所有新員工都要在圖萬里的平臺上自建一個應用程序——包括從未寫過代碼的員工——而且必須接20個客服電話。

完成這些任務的員工可以馬上得到一部Kindle電子書閱讀器，然后就得到了勞森賦予的在公司內部自由工作的權利。“一個成功的CEO會讓下屬自己決定他們應該做什么以及如何言行自負。”他說，“如果他們遇到問題，就會來向我求助，我們一起解決它。其他時候我都對他們置身事外。你得信任員工。作為CEO，你一定要找到方法創造彼此信任的氛圍。”（未完待續）（編輯/張本科）