動態競爭理論：超越對立的雙融

謝文心

風云變換之間，競爭格局大變樣。

5年前，誰也沒想到蘇寧與京東的捉對廝殺會如此慘烈；4年前，誰也沒有想到小小的微信居然威脅到移動、電信、聯通三巨頭的地位；3年前，誰也沒有想到小米居然會成為一個市值超過100億美元的手機公司；兩年前，誰也沒有想到阿里巴巴居然會成為中國銀行業最大的競爭對手。處在劇烈變化的市場環境中，每一個企業都無法安枕無憂，即便是蘋果這樣的超級大公司。

新技術、新產品開發速度以及企業間競爭規則變化周期的加快，使企業的競爭環境復雜化。過去，人們習慣用邁克爾·波特的五力分析模型判斷市場競爭態勢，但現在，許多企業家發現，在跨行業的競爭分析中，這一模型越來越難奏效。“五力分析模型可以告訴你，單一產業的競爭非常激烈，但無法反映供應鏈，甚至無法整合商業生態系統參與者錯綜復雜的生態關系?！眹H管理學會前主席、美國維吉尼亞大學沃頓商學院陳明哲教授認為，“競爭往往是跨文化、跨國界、跨產業甚至是跨體制的，不一定都形成你死我活的結果，反而是經常競合相倚、共創價值的，而文化（包括國家與組織兩個層次）與‘人性是決定競爭結果的重要因素，因此不能像五力分析一樣，僅考量特定產業的競爭結果與企業本身的策略形態，或只談系統化知識、工具與‘術，而缺乏宏觀的‘道或哲學基礎的支撐?！?/p>

一個可持續的學說或模型必須結合哲學與文化、系統化知識、經驗與案例，以及應用性工具四個層面。陳明哲教授傾盡二十多年時間創建的動態競爭理論來源于中國傳統的競爭策略觀與先秦諸子思想，其系統化知識包括：行動與回應的對偶型，“覺察-動機-能力（AMC）”反應鏈，以及以“市場共同性-資源相似性（MC-RS）”為基礎的兩兩競爭分析與競爭不對稱性思維。它經過西方社會科學近30年的檢驗和淬煉，為無數企業提供了完整實用的分析視角和科學有效的應用工具。

在動態競爭理論中，競爭和合作可以看成是一枚硬幣的兩面，他們本質上是雙融的關系。“動態競爭理論中對手的意義非常豐富，它不僅包括競爭者，還涵蓋合作者、消費者、供應商以及其他利益相關者，對手未必是對立，競爭亦可是競合?！标惷髡芙淌谡f，“市場共同性-資源相似性及覺察-動機-能力（AMC）的理論框架不僅適用于競爭的情境，也適用于合作的分析與應用?！?/p>

動態競爭理論雖然一直在西方發展，但是它的許多觀點可以追溯到中國的哲學思想或傳統思想體系。例如，在分析競爭對手時，以競爭對手為中心的視角驗證了中國軍事家和哲學家孫子的著名學說“知己知彼，百戰不殆”；隱身和選擇性攻擊與“以小博大”這句成語有關；資源轉置戰略符合“聲東擊西”這個成語所體現的間接競爭智慧。

陳明哲教授熟讀易經，對易經中蘊含的哲學思想贊賞有加。例如易經所強調的“變動不居”、“唯變所適”闡釋了動態競爭的“變”，而當一切處在“變”之中，那就要講求內外平衡、人我合一：“對外，要極大化與競爭對手間的不對稱關系，最小化對手的反應；對內，要極小化決策與行動間的執行差距，保持自己對環境反應的彈性?！?/p>

西方社會科學研究傾向于方法論和架構，強調標準化與量化，而中國人更講究經驗與行動。陳明哲站在中西文化的交匯點，用中國哲學、西方實證，將競爭戰略帶入一個新的境界。

：隨著互聯網與移動互聯網快速發展，傳統企業紛紛開拓網絡銷售渠道。電子商務、O2O、網絡營銷等營銷方式的興起，使競爭的邊界擴大，競爭格局有了巨大的改變。例如視頻網站樂視、手機廠商小米推出彩電，就對TCL、創維等傳統彩電企業形成了巨大的威脅。在跨界競爭日趨激烈的背景下，識別、洞悉、攻擊競爭對手變得非常復雜。在新的競爭態勢下，企業如何根據動態競爭理論指導企業的經營活動？

：在互聯網發達的時代，競爭的速度越來越快，競爭波及面越來越廣，周期越來越短。越來越多看不見的對手會跳出來，只要掌握了核心技術和能力，即使不是大廠商，也有辦法呼風喚雨。商業生態系統，通常涵蓋了整個關聯產業，包括各種競爭對手、合作伙伴、互補企業、相關產品、技術、服務供應商，及衍生出的非營利組織等，成員來自上游、下游，也可能不是市場參與者，相互依存但可能同時存在著競爭、合作與競合等關系。

現在企業考慮戰略，不應該僅僅從自己的角度考慮競爭框架，應該思考從整個企業的生態系統出發：包括公司與公司之間的競爭與合作，以及上下游之間的整合。應該考慮在生態系統中扮演怎樣的角色，企業戰略的思維和規劃應該更廣，不是只從一個企業來考慮。

在互聯網發達的時代，企業間的競爭基本上是商業模式的競爭、平臺的競爭。平臺戰略，就是打群架，事實上是跨行業的群架。在網絡時代的動態競爭中，一家公司的力量已經不足夠，而是看平臺的力量，而且這個平臺會不會成為下一撥趨勢，成為競爭的關鍵。中國人說的“站對邊”，就是這個意思。押對平臺就好，押不對平臺，做老大都沒有用。

在互聯網時代，企業的戰略制定要非常靈活，對趨勢的判斷要非常準確，思考的層面要更廣，對市場的判斷要更敏銳。為了延長企業競爭優勢的時間，企業要利用好平臺力量，擴大“群架”的影響范圍，把上下游更多的企業拉入這個平臺或商業模式。

：過去，洞悉競爭對手，較多地依賴媒體與公開的數據資料。但隨著移動互聯網、云計算、大數據技術的發展，技術對消費者和競爭對手的數據挖掘與預測，起到了越來越重要的作用。這些變化對傳統行業的競爭策略研究和管理帶來哪些挑戰？如何利用這些新變化，降低競爭者對抗性？

：動態競爭的思維就是在從對手的角度思考自己的戰略，此時這些大數據（Big Data）就發揮了很大的作用，善用這些數據在競爭者分析中（透過市場共同性與資源相似性分析），可以更清楚地了解自己的競爭對手。例如FedEx的對手是誰？大部分人甚至FedEx的員工都可能說是UPS（聯合包裹服務公司）、USPS（美國郵政局）等，而實際上，它的一個重要對手是沃爾瑪，因為二者存在資源相似性，比如物流和人才方面的相似性，于是產生了競爭。有了這兩個標準，就讓對手的辨識更容易量化，讓戰略制定更客觀。

：長期以來，企業習慣用價格戰、促銷戰、廣告戰等競爭手段獲取短期競爭優勢。隨著商業環境日趨復雜，競爭日趨激烈，行業集中度越來越高，領導型企業往往謀求在多個領域領先，例如蘇寧不僅是中國最大的零售企業，還是一家排名前三的電子商務企業。隨著業務多元化愈來愈高，多元化企業應該采取怎樣的競爭策略？

：企業的多元化經營不僅改變企業與現有競爭對手的業務重合度，也改變了與合作伙伴的關系。以阿里巴巴為例，天貓（TMALL）的推出，加大了阿里集團與其他B2C平臺的（如京東、當當等）業務重合度；銀行本來是阿里巴巴的合作伙伴，隨著阿里集團互聯網金融業務的發展，如支付寶、余額寶等業務規模的擴大，銀行逐漸變成阿里巴巴的競爭對手。因此，企業的多元化增加了識別競爭對手、預測競爭對手對競爭性行為響應的可能性的難度和復雜性。

從動態競爭的理論體系出發，在察覺-動機-能力（AMC）的框架中，企業敏銳的察覺能力可以幫助企業見微知著，通過密切關注潛在競爭對手的意圖和行為，提早加以防范，避免因為“看不到”、“看不起”而延誤反應的時機。

多元化企業針對某一競爭行為的響應的動機的分析也至關重要。企業對競爭性行為的判斷既有客觀性又有主觀性。如果京東對家電產品發起價格戰，那么，對于其競爭對手蘇寧易購來說，該競爭行為不僅在客觀上影響了其銷售，因為家電類產品的銷售額占到蘇寧易購較大的比重，在主觀上也會引起蘇寧易購響應該降價行為的可能性，因為蘇寧就是從家電連鎖起家的。

：隨著全球一體化程度越來越高，市場發展越來越成熟，中國企業與外資企業在技術、人才、管理、資源上的差異性越來越小。外資企業的傳統優勢日漸遞減，中國企業快速發展。在這樣的背景下，中國本土的行業領導企業該如何運用動態競爭理論，重新審視與外資巨頭的競爭？

：對于國際化的大型企業而言，正確理解競爭的意涵尤為重要。在動態競爭理論體系中，競爭并不是你死我活，而是強調共存共贏，既有競爭，又有合作。比如對于華為這樣的國際化大公司，往往會與某一個競爭對手在多個市場或多個業務領域有接觸，因此，強調競合和共贏有利于它長期發展。此外，大型企業之間的競爭更是平臺性的競爭，也就是我們俗話說的“打群架”。企業要協調供應商、政府等利益相關方，不斷尋求平衡點，共同參與競爭，不再是單打獨斗。

：動態競爭理論認為，企業的任何一個優勢都是暫時的。企業只有在每一次競爭對抗中，盡可能地獲得每一次競爭的優勢，才能夠長久地可持續發展。有人因此做出假設：由于動態競爭策略是以獲取短期競爭優勢為目的，這會導致企業將關注點聚焦在短期策略而非長期戰略。對此觀點，您怎么看？

：因為環境變化快速、市場競爭越來越激烈，動態競爭的假設前提是企業的任何一個優勢都是暫時的，這并非制定短期的戰略。一般而言，戰略不能常變，要有它的恒常性，因為戰略的實施要有很多穩定的配套措施，包括人員、組織結構、獎懲措施等。戰略是否要變？何時變？你在做戰略分析時，必須很清楚你對政策與產業大環境、顧客和客戶、競爭者、公司基本情況的基本假設，當巨大改變出現，這些假設受到巨大挑戰時，便是調整戰略的時機——比如突然出現一個新的競爭者，或現有競爭者有了新的投資而加碼。

過去企業家在制定戰略時常常忽略，公司的戰略和任何一個利害關系人的戰略比較、對接、整合，例如，一段時間內兩個戰略比較、各個部門或業務板塊進行跨部門的戰略整合、自己公司與競爭對手/合作伙伴的戰略對比。過去常聽人說，“我們要尋找最好的戰略”，但現在比較前沿的觀點是，有一個動態的戰略思維比有一個好的、恒常性的戰略更重要。比如沃爾瑪的戰略非常簡單，但每一個時期它的戰略都會跟隨環境的轉變而調整，并在執行上下苦功夫。應對客戶需求也是如此，你看儒家的“儒”字，就是人加上需求，客戶、員工需要什么，就不斷提供什么。

：在國內，有人認為創造需求和價值的學說，似乎比競爭學說，有更現實的環境和根基。對中小企業，發現需求、創造價值，開創細分市場，避免紅海競爭，讓企業“從小而美”變成“大而美”，這樣的理論似乎比較受歡迎。而對于寶潔這樣的大企業來說，對手的策略和行動會直接影響它的市場表現。那么，是不是動態競爭理論更適合規模較大的企業及行業領導者？

：我認為不同規模的企業應該有不同的戰略思維，而且規模小的廠商更應該把握動態競爭中的成長機會。

在我看來，在互聯網發達的時代，規模小的公司具有競爭優勢，更能夠“低調”打造每一次優勢。在影響競爭對手對競爭性行為做出回應的諸多因素中，最重要的因素有三個：對其他廠商行動的覺察力、采取行動或響應的動機以及采取行動或響應的能力。小公司最大的優勢就是大大降低競爭對手的覺察力。廠商通常不會特別留意實力差距很大或客群不同的競爭者。對于小公司而言，在羽翼未豐時，要降低大企業的覺察。在進入新的產業時，尚未得到競爭對手注意時，得以有機會光明正大地擴張本身的疆界，正是練兵、培養能力之時。在目前環境變化快、沒有產業疆界的環境中，公司規模還是重要的議題嗎？

動態競爭的更高層次是強調管理者不僅有戰略，更要有戰略思維，尤其是進階的戰略思維，能夠預測對手的回應。這包括兩層意義：第一，當對手回應的時候，你已做好準備；第二，你會把對手的可能回應納入整個戰略規劃，透徹分析并了解對手時，就能超越對手、引導方向，達到最高的層次。這樣的情形并不局限于規模大或小的企業的。

：邁克爾·波特教授創辦的管理顧問公司摩立特集團，在經過近30年的暴起及衰落之后，于2012年年底向法院申請破產保護，之后再由紐約德勤管理顧問公司收購。有分析者認為，今天企業已不再靠擊敗對手，而是必須不斷創新來為客戶提供加值，摩立特主張靠企業結構追求永續性競爭優勢的做法，已經不符合實際。您如何評價這一說法？

：現代企業的經營活動較以往更加動態、復雜與多樣，不僅業務常橫跨數個產業，競爭優勢常根植于整合平臺或商業生態系統，競爭活動也常涉及不同產業的參與者，邁克爾·波特的五力模型對于跨行業競爭現象，并未提供有力的論述或具體的分析架構，尤其在戰局多變的情況下，五力模型難以滿足企業動態需求。五力模型僅適合評估是否要進入某一個產業，但當企業進入一個產業之后，就難以使力。例如蘋果與微軟之間一連串跨產業的競爭，五力模型可以告訴你，單一產業的競爭非常激烈，但無法反映供應鏈，甚至無法整合商業生態系統參與者錯綜復雜的生態關系。

另外，五力模型僅提供了三類概括性（差異化、聚焦、成本領先）的競爭戰略，無法呈現企業在競爭時實際行動的多樣性，也無法分析這些行動可能帶來的影響。事實上，分析企業應采取差異化或成本領先戰略還不夠，分析企業如何采取行動來落實戰略，同時，預測并因應競爭者對我方行動的可能反應，才更重要。但沒有任何一套理論學說是完美的，五力分析學說在分析行業競爭時還是有其獨特價值的，所以企業在運用管理學說時，應該先深入了解每一種理論體系的定義與假設，才不會被其局限。

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陳明哲動態競爭理論的兩個核心框架

“市場共同性”和“資源相似性”框架。該架構可以幫助企業在復雜多變的競爭環境中識別競爭對手。如果雙方產品極其相似、替代程度高，在多個市場同時展開競爭和對抗，那么兩者就互為競爭對手，例如蘋果、三星在全球智能手機市場上的競爭。如果雙方在組織結構、組織文化、經營團隊、管理流程等有形和無形的企業資源上的配置非常相似，也可以視對方為潛在的競爭對手。例如沃爾瑪曾經高薪聘請聯邦快遞的信息化高管，聯邦快遞得以判斷沃爾瑪將成為其潛在的跨行業競爭對手。

“覺察-動機-能力”AMC分析框架。動態競爭理論認為，對手做出反擊前，需要覺察己方的攻擊行動和意圖，并且要有反擊的動機和能力，否則對方不予反應。對于成長中的小公司來說，降低實力強勁對手的察覺和反擊動機，是積累競爭力的慣常做法，沃爾瑪在崛起的過程中，就是采取這一方式與凱馬特競爭的。AMC分析框架能夠準確判斷對手對攻擊性行動的響應。