基層營銷隊伍建設(shè)淺見

郭浩

近年來，在外部宏觀層面，行業(yè)面臨著國民經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型、煙草控制越來越嚴(yán)格、社會輿論對行業(yè)信息過度敏感、國際競爭壓力日趨增大等等一系列變化；在行業(yè)內(nèi)部層面，卷煙需求出現(xiàn)拐點、工商零庫存長期高位、卷煙市場價格持續(xù)低迷，“敲鑼打鼓”輕輕松松完成銷售指標(biāo)的日子一去不返。隨著內(nèi)外環(huán)境的變化，行業(yè)開展了市場化取向改革、供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革等一系列變革，力求實現(xiàn)卷煙營銷的高質(zhì)量發(fā)展。環(huán)境、市場、客戶的變化給基層營銷隊伍提出了新要求和新挑戰(zhàn)，基層營銷隊伍如何做到適應(yīng)變化、提升能力、發(fā)揮作用，是我們亟待解決的一個難題。本文以城區(qū)分公司為例，分析縣（區(qū)）級商業(yè)公司在基層營銷隊伍建設(shè)中的一些做法和不足，并就進(jìn)一步實施構(gòu)想提出一點粗淺的看法。

一、城區(qū)分公司卷煙營銷隊伍的現(xiàn)狀與不足

（一）營銷人員配置情況

當(dāng)前，城區(qū)分公司營銷部共有在崗職工27人，其中30歲以下0人，30-39歲12人， 40-49歲13人， 50歲以上2人，平均年齡40歲，整體年齡結(jié)構(gòu)偏大；其中具有四級煙草制品購銷員職業(yè)資格9人，三級12人，二級1人，合計持證上崗率81%；其中15人具有營銷、經(jīng)濟(jì)、管理類相關(guān)專業(yè)學(xué)科，占比56%，其余為財會、法律、化工、食品等其他專業(yè)學(xué)科。

（二）營銷隊伍存在的不足

一是進(jìn)取意識不強(qiáng)，工作缺乏主動性。存在一些員工，自認(rèn)為端著央企的“金飯碗”，在體制 “庇護(hù)”下，缺乏對外部環(huán)境變化的敏感性，缺乏危機(jī)意識，抱著“無欲無求”態(tài)度，自以為“干多干少收入差距不大”，工作缺乏主動性和責(zé)任心。

二是慣性思維嚴(yán)重，工作存在畏難情緒。部分營銷人員認(rèn)為，客戶經(jīng)理的職責(zé)就是“賣煙”完成銷售任務(wù)，銷量低了找大戶，需要上柜“送火機(jī)”，始終抱著壓煙、控量、送火機(jī)的“三板斧”。隨著市場化取向改革的深入，卷煙分配權(quán)限收歸上級部門，客戶經(jīng)理下市場“做什么”，新要求的數(shù)據(jù)分析、經(jīng)營指導(dǎo)、“十幫”等內(nèi)容“怎么做”，成了困擾很多基層營銷人員的難題。尤其是對一些年齡較大的同志來講，office等辦公軟件基本使用都存在困難，更勿論熟練進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，甚至有人產(chǎn)生了“壓力大、盼退休”的無力感。

三是職能定位不清，工作不夠深入。目前在崗位設(shè)置上，仍以地域為標(biāo)準(zhǔn)劃分片區(qū)客戶經(jīng)理，轄區(qū)內(nèi)客戶服務(wù)、信息采集、品牌培育、營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)等工作由片區(qū)客戶經(jīng)理一肩挑。這樣做的好處是可以綜合開展工作，在走訪市場時同時處理同一商戶的多種需求，但弊端也十分明顯，精力有限服務(wù)深度不夠，知識局限專業(yè)化程度不夠。特別是在有臨時性工作時，“上面千條線，下面一根針”，客戶經(jīng)理也就更加顯得無所適從，工作浮于表面，質(zhì)量不高。

二、城區(qū)分公司營銷隊伍建設(shè)的主要做法

（一）強(qiáng)化業(yè)務(wù)培訓(xùn)。首先，城區(qū)營銷部以《市場化取向改革知識讀本-政策法規(guī)篇》、《他山之石篇》、《“卷煙營銷在基層”活動營銷知識學(xué)習(xí)資料》等為主要學(xué)習(xí)內(nèi)容，重點學(xué)精學(xué)透市場化取向改革中營銷人員工作職能、流程、方法和規(guī)章制度等方面的內(nèi)容，全面提升營銷隊伍的業(yè)務(wù)素質(zhì)。其次開展崗位練兵活動，評選“優(yōu)秀崗位能手”、“每月之星”，樹立崗位標(biāo)桿，定期召開心得交流會，充分發(fā)揮標(biāo)桿示范帶頭作用。再次，組織營銷人員赴先進(jìn)地區(qū)實地觀摩學(xué)習(xí)，先后組織赴許昌魏都區(qū)局、開封蘭考縣局學(xué)習(xí)現(xiàn)代零售終端建設(shè)，赴尉氏縣局學(xué)習(xí)自律小組建設(shè)，汲取先進(jìn)經(jīng)驗。

（二）細(xì)化考核項目。調(diào)整完善營銷考核指標(biāo)，弱化銷量、結(jié)構(gòu)在考核中的占比，突出營銷基礎(chǔ)工作。營銷考核方案采取季度修訂方式，突出階段性工作重點，堅持問題導(dǎo)向，重視發(fā)現(xiàn)問題解決問題的時效性，充分發(fā)揮績效考核對營銷工作的導(dǎo)向作用。

（三）優(yōu)化組織架構(gòu)。將18條營銷線路組建成4個市場部，設(shè)置市場經(jīng)理崗位，重視小組協(xié)調(diào)協(xié)作，初步探索向?qū)Ｂ殟徫晦D(zhuǎn)變，發(fā)揮團(tuán)隊優(yōu)勢，提升營銷效率。擇優(yōu)聘用高級營銷員，提高聘用人員待遇，采取1年競聘一次的方式，調(diào)動營銷人員積極性。

三、下一步措施和建議

城區(qū)分公司在營銷隊伍建設(shè)方面做了一些積極探索，但就當(dāng)前來講，仍有許多方面需要進(jìn)一步改進(jìn)，最重要的就在“調(diào)狀態(tài)、激活力、增動力、重效率、優(yōu)管理”五個方面。

（一）強(qiáng)化思想教育，增強(qiáng)責(zé)任意識。要高度重視思想教育工作，把營銷隊伍的思想教育同基層黨建緊密結(jié)合起來，發(fā)揮黨建引領(lǐng)作用，發(fā)揮黨員先鋒模范帶頭作用。以打造自尊自信自強(qiáng)河南煙草商業(yè)新形象為抓手，激發(fā)營銷人員自尊自信自強(qiáng)信念，培育敬業(yè)精神、擔(dān)當(dāng)精神和奉獻(xiàn)精神，使?fàn)I銷隊伍始終保持一種積極向上的精神風(fēng)貌。

（二）再造組織體系，建設(shè)專業(yè)隊伍。在營銷崗位設(shè)置上，探索由目前的全能型客戶經(jīng)理向?qū)I(yè)型客戶經(jīng)理轉(zhuǎn)變，通過營銷崗位的重新設(shè)置，后臺服務(wù)于前臺，前臺服務(wù)于客戶，有效降低客戶經(jīng)理工作壓力。把客戶經(jīng)理的職責(zé)進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)分，根據(jù)不同人員的工作能力、工作實績、個人素質(zhì)和所擁有的專業(yè)知識水平等因素綜合考量，把客戶經(jīng)理細(xì)分為服務(wù)型客戶經(jīng)理、品牌客戶經(jīng)理、終端客戶經(jīng)理等職位，讓客戶經(jīng)理專攻一職，提高營銷工作的專業(yè)化程度。

（三）提高崗位待遇，調(diào)動營銷人員積極性。目前一線營銷崗位雖然較同級其他崗位在工資待遇上稍有優(yōu)勢，但工作壓力大、要求高、專業(yè)性強(qiáng)、內(nèi)容復(fù)雜等特點，導(dǎo)致大部分員工在崗位選擇時都不愿進(jìn)入營銷崗位序列。另外，很多基層優(yōu)秀客戶經(jīng)理在自己崗位上一干就是很多年，職業(yè)狀態(tài)較為固化，消磨了工作熱情和干勁。待遇和晉升是對優(yōu)秀員工努力工作的合理回報，也是對其能力的認(rèn)可， 應(yīng)探索更為積極的人才管理辦法，鼓勵青年員工主動到基層營銷一線鍛煉，暢通基層營銷人員成長渠道，進(jìn)一步激發(fā)營銷隊伍活力。

（四）優(yōu)化工作流程，精準(zhǔn)客戶拜訪服務(wù)。對客戶服務(wù)流程進(jìn)行全面梳理，建立以“精準(zhǔn)服務(wù)”為出發(fā)點的精益服務(wù)管理體系，從而實現(xiàn)優(yōu)化服務(wù)配置、降低服務(wù)成本、提高服務(wù)效率、提升服務(wù)價值的目標(biāo)。在客戶拜訪方面，打破“雨露均沾”的粗放拜訪模式，精準(zhǔn)客戶分類，量身制定相應(yīng)的拜訪內(nèi)容，包括拜訪模式、拜訪頻率、拜訪內(nèi)容等，推行以快速響應(yīng)需求為導(dǎo)向的客戶拜訪模式，著重滿足客戶核心需求。

（五）改革考核體制，引入新型管理模式。圍繞需求預(yù)測、訂單采集、貨源投放、貨源組織、監(jiān)督管理等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，重點考核需求預(yù)測準(zhǔn)確率、訂單滿足率、存銷比，零售客戶上柜率、動銷率，消費者知曉率、嘗試率、再購率等指標(biāo)，充分發(fā)揮績效考核的引導(dǎo)作用，促使?fàn)I銷人員將工作重心轉(zhuǎn)移到營銷渠道、營銷品牌和營銷消費者上來，推動營銷由“推銷”向“拉銷”轉(zhuǎn)變。探索引入積分制管理等新型管理模式，把計分項目設(shè)置同單位目標(biāo)相結(jié)合，以計分評價營銷人員的綜合表現(xiàn)，調(diào)動營銷人員的內(nèi)在動力，在“能者多勞”的前提下，讓“多勞多得”變?yōu)楝F(xiàn)實。