科層制與員工主體性矛盾的思考

徐虹　劉海玲　李寬

摘要：科層制的分工，在極大地提高勞動生產率和增進國民財富的同時，也伴生著消極的影響。分工使得越來越多的人受制于分工所帶給他的好處，一方面專業技能雖嫻熟但不可逾越；另一方面科層制的組織方式雖顯現出條理、清晰的運轉模式，卻給員工帶來拘囿，隱含著與人的主體性之間的矛盾。文章從道本管理的視角，對科層制與員工主體性之間矛盾的表現以及如何調和矛盾進行了較為深入的思考。

關鍵詞：科層制；主體性；道本管理

一、 前言

科層制（Bureaucracy）也被稱作官僚制，不同學者和學科對其有不同的界定。本文主要是采用組織管理學視角下馬克斯·韋伯的科層制理論觀點。韋伯的科層制并非具有“官僚主義”的貶義色彩，而是一種理性的組織形式和結構狀態。韋伯科層制理論的觀點主要有：組織目標的實現需要嚴格的規章制度的保障；組織目標的實現經由明確的勞動分工來完成；組織目標的實施按照等級制來控制和協調；組織成員應具備嚴格理性的人格特征；注重知識和技能對成員的基礎作用。目前“科層制”已經成為現代人理解今天社會必不可少的概念，更是一種未被超越的組織理念，在業界和實業界一直都占據著重要地位。

但是按照馬克思主義辯證唯物主義的哲學觀點：事物都是矛盾體，總有自身的對立面，兩者不斷斗爭，事物才能發展。科層制也存在自身的對立面，它在推動社會進步的同時，也潛藏著制約人自身發展的一面。科層制的雙面性曾經受到不少國內外學者的關注，其中以美國社會學家莫頓（Merton，1968）為代表。莫頓認為科層制的邏輯是以犧牲人的情感和自由為代價的，既定的規范讓人除此以外無所適從，人會變得麻木而惟命是從。國內學者江山河（1988）認為韋伯的科層制充滿了“金錢”的味道，從而使員工為了金錢而瘋狂工作，缺少情感的成分，情感被理性戰勝或取代，這是比較可悲的狀態。科層制中每一個固定的崗位配備受過專門訓練的成員，按照組織的目標和規章制度完成份內的工作，一方面成員的技能會隨著工作時間的推進，變成“專家”，另一方面，這種專家離開既有的環境和條件會變成“傻子”。

組織內部的勞動分工在給人們帶來工作便利的同時，也使人僵化、教條，極大地阻礙人的主體性的完善。美國組織行為學的先驅克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris，1957）在《個性與組織》一書中提出“不成熟-成熟理論”，該理論指出“組織是由個體和組織兩者融合而成，并非是獨立存在的，個體不是組織的零配件。人都有成長的趨向，組織不能壓抑或抹殺人向成熟個體邁進的步伐和動機。精細的專業化分工使得個體應對挑戰的能力大打折扣”。

二、 “道本管理視角下”人的主體性

主體性的概念從古至今的歷史長河中從未被忽略過，早在古希臘哲學中就有論述。發展至今日，人們依然無法離開它而存在，它體現著人類本質的東西，主體性因不同的視角有不盡相同的理解，本文結合“道”家的思想，從“道本管理”（齊善鴻，2011）的角度展開論述。

道本管理思想下人的主體性主要包括三個方面的內容：自在性、自主性和自由性（請見圖1）。

自在性：是指人最基本的一種生存狀態，這一點人與其他動物無本質區別，餓了找東西吃，困了睡覺，會找棲身的住所，會保護自身免遭傷害，這些都是再自然不過的行為。而作為人類，隨著年齡的增長，不僅有身體外在的直觀變化，內心也在逐漸成熟，自在性不單表現為自主意識不斷增強，更多的是對自主權利的追求。

自主性：人的行為之所以區別其他動物，在于人的行為是有意識的自覺活動，除了滿足自身的生理需要外，人會有目的的去改造自然。自主性存在三個成長階段：行為的自主決策性；行為的目標驅動性；目標的自我實現性，這三個方面從低到高依次遞進。人是能夠把自身與外在事物分開的意識個體，這一點是人類自主性不斷發展的先決條件。

自由性：人類向往自由，每個人如此。隨著科技的發展，手段的不斷豐富，人類不斷向這一“理想”靠近，但是不按照事物的本質規律實現的“自由”，卻又讓人類得不償失。正如恩格斯所言，“我們不要過分陶醉于我們對自然界的勝利，對于每一次這樣的勝利，自然界都報復了我們。每一次勝利，在第一步都確實取得了我們預期的結果，但是在第二步和第三步卻有了完全不同的、出乎意料的影響，常常把第一個結果又取消了”。人類只有在認識了自身的有限性，并誠實地依照客觀規律辦事才能慢慢向“自由”靠近。

對于個體而言，只有在實踐的過程中認識到他人、他物不以自身意志為轉移的客觀性以及自身對他人、他物客觀規律認識的有限性，才能夠在客觀世界體會到主觀精神的自由境界。因為這份自由，被異化的自主性得以解脫，也因為這份自由，在追逐自主性的過程中人們又會感受到嬰兒所擁有的那份滋養生命的自在。

可見，人的自在性、自主性需要自由性的呵護才能徹底釋放，三性合一才能使以人自己為主體去觀察、認識、改造世界的實踐活動不斷趨近世界萬物的運行規律，使人與人之間，人與非人世界之間得以和諧相處。因此，人的自在性、自主性、自由性是主體性的三要素，共同構成了人的主體性。主體性的本質恰恰是通過不斷認識以自我為中心的有限性和外在客觀世界的無限性，不斷突破已有的認知，使我與非我不斷趨近統一。

三、 科層制與員工主體性矛盾的表現

1. 科層制的精細分工與主體性存在天然的矛盾。從道本管理視角來看，人的主體性與生俱來而且不斷成長，人不能脫離主體性而存在，主體性的存在必然要求人自在、自主和自由的實現。科層制組織制度下，依每個人不同的稟賦（包括后天知識和技能培訓給予的）被分配不同的固定崗位，雖然滿足了自在性的要求，得到基本的生活保障，但隨著時間的推進，自主性進一步成長，不會再滿足已有的物質和精神所獲，分工的設置如同一堵墻，員工的自主權利受到限制，更談不上自由的實現。正如馬克思所言：“如果分工不是出于‘自愿，那么就會成為一種壓迫人的異己的力量”。現實社會中，越來越精細的分工已經開始顯現弊端，如同第一部分所列舉的實例，一旦突破臨界點，精細分工帶來的好處會被消極的因素所抵消。

2. 科層制的等級制度阻礙著員工主體性的進步。主體性并非一成不變，它經歷從不成熟到成熟的過程，這個過程也不是一蹴而就，它需要外在適宜的“土壤”條件。 具備成熟主體性的員工在工作中顯現出積極、理性、樂觀、健康的處事方式，在不失個性的基礎上有合作的意愿。科層制等級制度中，每一個級別有固定的權利和義務，下級對上級負責并受其監督和控制，上級對下級的權利范圍受規定的約束，等級觀念明顯。不管是上級還是下級，始終套牢在一定的權利范圍內，而且上級對下級的絕對權威以及下級對上級的絕對服從本身都是對人的主體性的極大挑戰，這樣的環境不利于主體性的成熟。就自主性而言，等級制度壓抑著行為的自主決策性，限制著行為的目標驅動性，阻攔著目標的自我實現性。新自由主義的代表人物哈耶克曾就“自由”表述過，“我不希望成為受別人意志支配的工具”。等級制度的權威和責任本身就意味著對自主和自由的挑戰，沒有誰愿意放棄自己內心對自主決策權力的追求，誰都愿意為自己干活而不是他人。每個人都有著不以他人意志為轉移，渴望能夠完全支配自己的自主性。

3. 科層制的規章程序限制了人的主體性的成長。科層制中組織依據規章程序行事，并通過規章程序約束人的行為。規章程序是一系列抽象的規則，控制著組織和組織內的成員，韋伯認為規章程序是科層制有效運行的技術保障。但規章程序客觀上將人工具化，控制著人的行為，是對人主體性的異化。學者Heiner（1983）的分析表明，規章程序限制了人們對最優化方案的選擇，而往往選擇有利于規章程序穩定的方案。這是一種惡性循環，人們在其間迫不得已放棄了追求自我的欲望，阻礙了主體性向成熟階段邁進的步伐，因此規章制度下主體性的完善非常難以進行。隨著科層制的發展，工具性與主體性的矛盾更加深入。

4. 科層制的嚴格理性與人的主體性相矛盾。為了保障科層制等級制度和規章程序的順利運行，更為了組織目標的有效實現，韋伯提出了對人的工具理性的要求：每個人對自己特定的職務和崗位負責，而不是對制定或監督此職務和崗位的人負責，做到人與職分開，在工作中要避免受感情的控制和影響，絕不徇私情，人只能在職責范圍內行事。從功效上看，工業革命后理性的運用大大加速了經濟的發展，然而對人的“摧殘”卻是深遠的。不少學者也稱嚴格理性為“非人格化”，這一特征極大破壞了人與人之間的主體間性。主體間性具有社會性，是主體性不可避免的屬性，體現了自我與他我、主體與客體之間的合作和融合，主體間的相互交往、溝通、承認、對話與理解，是自我與對象內在和諧統一的生存環境，而科層制對人非人格化的要求，恰恰是對工作環境中良好人際氛圍的破壞。

四、 科層制與員工主體性矛盾的調和

1. 組織的管理職能從“命令—控制”型轉變為“教練—服務”型。傳統的“命令—控制”職能阻礙著員工主體性的發揮，隨著人們自主意識的提高和成熟，對命令和控制的反感越來越重。Berg和Carre等人（2002）的研究表明：知識型員工先天帶有抵制科層制控制的傾向，他們更喜歡靈活自主的組織管理方式。隨著知識經濟的發展，會有越來越多的知識工作者，傳統的“命令—控制”型職能愈將尷尬。“教練—服務型”管理可以有效彌補命令—控制型職能的不足，其包括三方面內容：一是為下屬提供有針對性的指導，幫助下屬從不成熟到成熟，由依賴走向獨立；二是通過服務型管理，不斷得到下屬的認同，從而提高員工的責任感；三是通過對話和協商充分發揮人的主體性以實現心靈溝通無礙、行動統一有力。正如老子《道德經》第八章中所提到的“上善若水”這一重要理念，“水善利萬物而不爭，處眾人之所惡，故幾于道”。領導者只有善于把自己放在“水”一樣的位置上，善利萬物，即善于服務于部下的成長和發展，為部下的主體性的成熟提供發展的平臺，才能激活部下的工作動能和潛力。亦即“教練-服務”型管理把組織中人員的關系從精神層面拉近了，充滿著尊重、寬容和信任。管理學大師彼得·德魯克曾經說過，有效的管理者把下屬和同事看成自己事業成功的一部分，而不是威脅，不管是工作還是生活對他們指導、鼓勵和幫助，為他們的成績真心感到驕傲。“成功是人格放射出來的副產品，所以說人格第一，成就第二。自我實現強調性格上的品質，如自我認可、勇敢、自由、自立。”（心理學家馬斯洛）

2. 建立有利于培育成熟主體性的組織模式。每個組織都渴望擁有成熟主體性的員工，而員工的主體性需要組織的庇佑，兩者互相影響，相互促進，相得益彰。傳統的組織模式漠視人的主體性，盡管從泰勒提出科學管理后人們開始關注員工的主體性，但至今組織模式仍舊沒有發生大的變革，因此組織中人的主體性一直沒有得到徹底解放。近幾年，一種新型的組織模式——積極組織管理悄然興起，它包含三層意思：一是積極的心理狀態；二是積極的組織環境；三是積極的組織行為。Kluemper等（2009）的研究顯示，員工積極的心理狀態對工作績效有顯著影響，積極的心理狀態要與積極的心理個性相區別，因為后者對績效的影響并不顯著。因此組織要培育員工積極的心理狀態，而不是僅僅在招聘時選擇性格較積極的個體，積極心理狀態的培育就是在激發員工主體性從不成熟不斷走向成熟，扭轉在組織崗位上主體性被工具化的命運。積極的組織環境有利于積極心理狀態的激發，Cameron（2004）認為積極的組織具備寬容、信任、尊重、樂觀的美德，員工在這樣的氛圍熏陶下，會自主地與組織融為一體，更加自立、自由。Cameron（2006）的研究表明，組織積極的行為傾向促使員工工作更有效率，心情更愉快，對組織而言，組織的績效更高。新型的積極組織管理模式是對傳統科層制的撼動，順應人主體性發展的時代要求。

3. 實行自我管理。所謂自我管理就是個體對自己的管理，包括目標的實現以及過程中行為的約束和激勵等，最終達成自我滿意的狀態。《道德經》中第十七章中對圣人的描述可以引申到工作中領導對部下的自我管理的啟示上。“太上，不知有之。其次，親而譽之。其次，畏之。其次，侮之”。當領導能夠扮演好“教練—服務”的角色，授權員工的工作權利，讓其掌握更有效的工作方法，從而形成員工自我管理的工作機制，進而推動其自覺性和能動性地發揮。這既體現著組織對個體主體性的承認和尊重，在此基礎上充分授權，會激發人的潛能；又使得領導者的日常工作越來越有條不紊和高效率。在現實的管理嘗試中，自我管理已有不少成功的案例，以谷歌公司為例：不規定員工上下班時間，也沒有工作小時數的限制，以組織目標為導向，員工自行安排工作時間和方式；辦公環境全開放，沒有人有單獨的辦公室；工作區由員工自行決定主題布置；可口誘人的飯菜、貼心的保健按摩等等都充分體現著“以人為本”的公司理念。谷歌公司的自我管理符合主體性的內在要求，每位員工都是管理者，組織由管理者融合而成，不分彼此，和諧統一。德魯克曾談到，知識工作者尤為需要改變工作方式和方法，要學會自我管理。

五、 結論與啟示

科層制與員工主體性的矛盾，不會隨著社會的進步、經濟的發展而自行化解，相反這種矛盾會隨之深化，當兩者矛盾升級，量變積累到質變時，一定會發生大的變革。慶幸的是，已有不少學者極為關注這個問題，開始思考并研究兩者矛盾發生的機理及改變的策略。這是個復雜的問題，同時涉及管理學、經濟學、社會學、心理學、醫學、哲學、人類學等學科，因此，需要我們在以后的研究中從交叉學科的視角，對此問題進行全面深入的剖析，更多的用實證研究方法定量的解剖和發現問題、解決問題。

馬克思說，人不是由于某種對抗力量，而是積極的力量，才能迸發自身真正個性，自由是在人的個性充分發揮的時候，才能靠近。新時代和諧社會要求組織管理要有利于人主體性的發揮和完善，員工、組織和社會是統一體，和諧共處才能推動社會的進步。

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基金項目：國家自然科學青年基金項目（項目號：71202164）。

作者簡介：徐虹，南開大學旅游與服務學院副院長、教授、博士生導師；劉海玲，南開大學旅游與服務學院博士生、講師；李寬，南開大學旅游與服務學院博士生。

收稿日期：2014-05-22。