基于組織能力的業(yè)務流程再造與動態(tài)能力關系研究

劉光宗　肖洪鈞　王麗娟

摘要：文章首先分別回顧了業(yè)務流程再造和動態(tài)能力的定義、特點和維度，然后以Aghdasi等（2010）提出的21個理想的組織能力為紐帶，通過比較和分析動態(tài)能力與業(yè)務流程再造在內容和實施方法上的共同點，得出結論：業(yè)務流程再造與動態(tài)能力并不是相互割裂的兩種不同的公司行為，而是公司戰(zhàn)略變革活動的兩個相互統(tǒng)一、相輔相成的重要組成部分。其中，動態(tài)能力是業(yè)務流程再造的載體，業(yè)務流程再造是動態(tài)能力的外在表現(xiàn)。

關鍵詞：業(yè)務流程再造；理想的組織能力；動態(tài)能力

一、 引言

隨著經(jīng)濟全球化和以互聯(lián)網(wǎng)為基礎的IT產業(yè)的發(fā)展，市場競爭環(huán)境發(fā)生了天翻地覆的變化。這種變化要求公司從成本、質量、柔性和反應性上都要做出相應的改變，所以流程管理就變得至關重要，再造（Reengineering）的概念由此產生并逐漸發(fā)展成業(yè)務流程再造（Business Process Reengineering，BPR）的概念及理論。類似地，Teece（1997）從變化的角度出發(fā)，在對資源基礎觀等靜態(tài)觀點進行理論批判的基礎上提出動態(tài)能力（Dynamic Capabilities）的概念，認為公司必須不斷地調整、整合、重塑內外部的技能、資源與運營能力，以適應環(huán)境的快速變化。從概念和產生背景分析，業(yè)務流程再造與動態(tài)能力具有相似性，那么，它們在理論上有哪些聯(lián)系和區(qū)別？本文以此問題為出發(fā)點，通過理論綜述研究兩者之間的理論關系。

二、 再造

邁克爾·哈默通過大量的公司咨詢業(yè)務實踐率先提出再造（Reengineering）的概念，認為再造活動致力于打破舊有的組織架構和商業(yè)活動的規(guī)則，并尋找具有創(chuàng)造性的新方法來完成工作。再造活動不能用謹小慎微的方式策劃和完成，它實際上是具有風險的活動，這種活動建立在公司管理者對不確定性結果的“不成功則成仁”（All or Nothing Proposition）的假設之上。面對快速變化的技術和市場需求環(huán)境，再造活動對許多公司而言是可以打破阻礙公司發(fā)展的僵化流程的唯一方法。Hammer和Champy從波特的著作（Porter，1980，1985，1990）中總結認為，3種因素促使公司從事再造活動：（1）市場變化具有普遍性、持續(xù)性和快速的特點；（2）在每一個細分市場中，滿足客戶需求的競爭都變得更加激烈；（3）客戶群體變得更加多元化、細分化，并且客戶參與意識更高。

三、 業(yè)務流程再造

1. 定義。業(yè)務流程再造起始于20世紀90年代，由Hammer（1990）、Davenport和Short（1990）提出，學者們對這種戰(zhàn)略變革式的再造活動提出了多種定義方法，比如：Kaplan和Murdoch（1991）將再造活動定義為核心流程重新設計，Davenport和Short（1990）將再造活動界定為流程創(chuàng)新，Burke和Peppard（1993）認為再造活動是一種業(yè)務流程轉變，Johanssen等（1993）則將再造活動界定為一種斷點（Breakpoint）業(yè)務流程重新設計，Lowenthal（1994）認為再造活動是一種組織再造，而Earl等（1995）則認為再造是組織變革生態(tài)的過程。Ashayeri等（1998）強調業(yè)務流程再造旨在重構（Restructure）和改善（Improve）公司各個職能部門的業(yè)務流程，從而實現(xiàn)公司績效的顯著改善。

2. 業(yè)務流程轉變的演化路徑。Ashayeri等（1998）認為公司業(yè)務流程的轉變可以歸納為3種類型：（1）持續(xù)的流程改善；（2）業(yè)務流程重新設計；（3）業(yè)務流程再造。持續(xù)的流程改善側重改善組織內的團隊工作，即運營層面的改善；業(yè)務流程重新設計是在與組織現(xiàn)有戰(zhàn)略目標保持一致的前提下，側重戰(zhàn)術策略上的改善；業(yè)務流程再造則強調組織戰(zhàn)略目標的革新，不僅利用IT技術從根本上徹底地對業(yè)務流程進行重新設計，也要在戰(zhàn)略目標上進行大的調整，從而在關鍵的績效指標上取得突破性的改善，比如：成本，流程的效率和效果，生產能力和質量。因此，業(yè)務流程再造是一種戰(zhàn)略變革（A Strategic Change）。

Venkatraman（1994）基于信息技術（IT）研究公司業(yè)務的轉變路徑，認為公司業(yè)務的轉變分為5個層次，從低到高分別為：（1）局部發(fā)掘；（2）內部整合；（3）業(yè)務流程重新設計；（4）業(yè)務網(wǎng)絡重新設計；（5）業(yè)務范圍重新定義。從業(yè)務轉變的程度和獲取潛在收益的范圍分析，前二種轉變屬于演化層面的活動，側重于改善局部業(yè)務流程的效率，獲得的潛在收益較少；而后三種轉變屬于變革層面的活動，旨在為公司未來的市場競爭創(chuàng)造有力的戰(zhàn)略能力，側重于從根本上改變公司的能力，獲得的潛在收益較多，業(yè)務轉變的層次越高，潛在收益越多。綜上所述，本文認為業(yè)務流程再造具有如下特點：首先，它著眼于公司戰(zhàn)略層面的變革；其次，業(yè)務流程再造必須根據(jù)外部環(huán)境的變化而變化；第三，實施業(yè)務流程再造雖然可以獲得較大的潛在收益，但是也具有較高的風險。那么，如何實施業(yè)務流程再造？Ostadi等（2011）強調實施業(yè)務流程再造需要能力（Capabilities）作為載體。業(yè)務流程再造作為一種管理技術，旨在幫助公司徹底地重新思考如何改善客戶服務、消減成本和成為世界級的公司。

Aghdasi等（2010）認為公司能夠識別和測量其能力，也知道如何運用這些能力實施業(yè)務流程再造。這些能力指公司聚集、整合與配置有價值的資源的能力。聚焦、整合與配置能力的活動是并存的或者組合在一起運用的，這些作為公司業(yè)務流程再造活動發(fā)起和實施載體的能力就是動態(tài)能力。那么，業(yè)務流程再造與動態(tài)能力之間是什么關系？這是接下來要探討的問題。

四、 動態(tài)能力的內涵和外延

1. 動態(tài)能力的定義。動態(tài)能力理論自Teece等于1997年提出之后，經(jīng)過學者們的努力提出了不同的定義和多種理論觀點。動態(tài)能力被一些學者定義為能力或潛能，而另一些學者則將其定義為流程或慣例。動態(tài)能力被許多學者界定為多維構念，各個維度之間具有共性，也有區(qū)別、異化和模糊不清，所以它們如何聚集在一起幫助公司適應變化的環(huán)境是一個需要探討的現(xiàn)實問題。Barreto將動態(tài)能力界定為單一的理論概念，即由定義中多個形成型指標構成的多維構念。相對于潛變量而言，此定義的幾個維度之間不必存在很高的相關性，甚至一些維度之間的相關性還可能很低。

2. 動態(tài)能力的維度。Teece（2007）將動態(tài)能力劃分為3個組成部分：感知，獲取，危機管理/轉變。感知部分包括：（1）用于指導內部研發(fā)和新技術選擇的流程；（2）用于選擇供應商和補充式革新的流程；（3）用于發(fā)展吸收外部科學技術的流程；（4）用于識別目標細分市場、客戶需求變化和客戶革新的流程。獲取部分包括：（1）制定新的商業(yè)模式和客戶解決方案；（2）選擇決策制定的方法；（3）選擇公司的業(yè)務邊界，以便管理價值鏈中所需的來自其他公司的補充性資產；（4）建立忠誠性和組織承諾。危機管理/轉變部分包括：（1）組織架構的分散化和業(yè)務的多樣化；（2）完善公司治理機制；（3）公司間和部門間的協(xié)同專業(yè)化；（4）知識管理。Teece對動態(tài)能力的界定基本涵蓋了公司運用動態(tài)能力所涉及的各個方面，但是Teece的理論框架過于抽象和龐大，適用于理論探討和理論發(fā)展，但不適用于在實證應用。

Barreto（2010）通過對40篇發(fā)表在國際頂級管理學期刊中的理論和實證研究文章進行回顧，綜合多方觀點將動態(tài)能力界定為由多個形成型指標構成的單一概念，其維度被劃分為感知機遇與威脅的習性，制定及時的市場導向決策的習性，以及改變資源基礎的習性。本文認為Barreto提出的概念易于理解和掌握，并且具有很好的可操作性。但是，Barreto并沒有對各個維度進行展開論述。因此，本文以Barreto和Teece的觀點作為基礎對動態(tài)能力的維度展開論述。

（1）感知機會與威脅的習性。市場機遇會為敢于冒險的公司帶來利潤流，它無論對行業(yè)內現(xiàn)有的公司還是對新進入的公司都是開放的。Teece（1997）認為感知新的市場機遇其實就是包含掃描、創(chuàng)造、學習和解釋的一系列活動。而感知威脅是指公司在重塑資源基礎的過程中控制相應的消極因素，以達成最終目標的行為。Schreyogg和Kliesch-Eberl（2007）用“能力監(jiān)測”解釋企業(yè)能力的動態(tài)性。與Teece機會導向的觀點不同，兩位學者從威脅導向的觀點出發(fā)，嘗試解釋在公司發(fā)展過程中需要避免什么，以及哪些因素需要被能力監(jiān)測機制所控制以保持競爭優(yōu)勢。感知活動的另一個理論流派被稱為“感知給予”，是指一種解釋性的過程，在這個過程中人們通過說服式的和激發(fā)式的語言彼此影響，既適用于公司高管，也適用于其他利益相關者。Maitlis和Lawrence（2007）強調感知給予對公司高管和其他所有利益相關者都至關重要。高管們對組織認同有重要的洞察力，對組織結構、組織戰(zhàn)略和組織行動有獨到見解，并且也是將信息傳達給組織各個層面和業(yè)務單元參與者的人們。可以分別從公司內部和外部環(huán)境出發(fā)提出更加全面的意見和建議，幫助高管快速而準確地制定決策。因此，感知機遇與威脅的習性不僅是公司高管間重要的對話過程，也包含中層管理者、員工和其他利益相關者的參與。

（2）制定及時和市場導向決策的習性。Eisenhardt和Martin（2000）認為動態(tài)能力成為競爭優(yōu)勢的唯一途徑是它們被更快速、更精明地使用。顯然，更快速和更精明本身就是一種能力，暗示了及時制定決策的能力作為動態(tài)能力的重要性。如果缺乏這種能力，公司就無法抓住機遇在技術和市場上取得進步，并且可能把機遇拱手相讓給競爭對手。根據(jù)Barreto的定義，動態(tài)能力分成4個維度，其中制定及時的市場導向習性被看作由2個維度構成。然而，作者利用Endnote軟件搜索“及時決策”和“快速反應”，并利用Histcite軟件從500多篇文獻中找到60篇關聯(lián)性較高的文獻，發(fā)現(xiàn)其中被引用次數(shù)較高的文獻都是利用數(shù)學模型研究服裝行業(yè)的交付期限，卻沒有找到足夠的證據(jù)證明制定及時決策習性的存在。因此，本文不贊同Barreto的4分法，而將制定及時的市場導向決策的習性作為一個維度研究。Kohli和Jaworski（1990）認為市場導向是從組織層面生成基于現(xiàn)有和未來客戶需求的市場情報，將其傳播到組織各個層面，并且從組織全局角度對市場情報做出反應，指出市場情報的生成不僅依賴于對客戶的調查，也依賴于一系列補充機制和外部因素。為了避免決策失誤，高管們需要在不確定性前提下做出無偏見的判斷，這就需要在公司中創(chuàng)造人人參與的氛圍，稱為“垂直溝通”，即信息流動貫穿于部門內部和部門之間，使公司從上到下都很容易地了解公司目標。Hult等（1997）用7個特征描述這種習性：競爭對手導向，客戶導向，職能部門間的合作，信息生成，信息傳播，共同討論和組織反應。

（3）改變資源基礎的習性。Teece（2007）從組織層面對資產的整合、重塑和保護的技巧進行綜合論述，即有關改變資源基礎習性的微觀基礎問題，提出4個方面：分散化與可分解化、協(xié)同專業(yè)化、治理和知識管理。沒有高度的分散化（分權化），企業(yè)不可能對客戶與新技術做出持續(xù)的快速反應。分散化與協(xié)同專業(yè)化是公司擴張的必然選擇。在快速變化的環(huán)境中公司的業(yè)務單元之間必須具有高度的自治性并保持不同業(yè)務之間的協(xié)同性，Simon（2002）稱之為“可分解化”。動態(tài)能力理論認為公司需要不斷地進行戰(zhàn)略擬合，Teece（1986）稱為“協(xié)同專業(yè)化”，它既存在于不同資產之間，也存在于戰(zhàn)略與組織架構、戰(zhàn)略與流程之間。典型的協(xié)同專業(yè)化戰(zhàn)略包括：成本領先戰(zhàn)略，戰(zhàn)略聯(lián)盟和收購。另外，由于無形資產對公司成功具有決定性作用，所以公司的治理結構和激勵體系的設計應當有利于學習和產生新知識。好的激勵體系和學習、知識共享與知識整合程序的創(chuàng)造對公司績效發(fā)揮著至關重要的作用，治理機制促進技術（知識）流動，從而保護知識產權不被不恰當作用或濫用，是動態(tài)能力重要的微觀基礎。

對比動態(tài)能力與業(yè)務流程再造可知，兩者都是為了適應變化的環(huán)境對公司的資源、流程及業(yè)務模式進行根本的戰(zhàn)略變革，并且這種轉變是有風險和成本的。業(yè)務流程再造是一個以IT職能為手段的戰(zhàn)略變革過程，而動態(tài)能力則是實現(xiàn)戰(zhàn)略變革的途徑或載體。因此，本文認為動態(tài)能力是公司實施業(yè)務流程再造的載體。

五、 業(yè)務流程再造與動態(tài)能力的關系

Aghdasi等（2010）通過對一些公司負責BPR的高管和專家進行訪談，經(jīng)過歸納、總結和提煉，提出影響B(tài)PR發(fā)起和實施的21個理想的組織能力。Attaran（2000）強調實施業(yè)務流程再造不是一個簡單自由的游戲，而是需要遵循特定步驟逐步實施才能成功。公司必須開發(fā)出適合的方法論作為業(yè)務流程再造實施的管理框架。方法論是一系列有組織的方法、技術和工具的集合，旨在引導整個業(yè)務流程再造的實施取得成功。許多基于組織架構的方法被提出來用于業(yè)務流程再造的實施。大多數(shù)理論觀點都將業(yè)務流程再造看作是自上而下的實施過程。AL-Mashari和Zairi（2000a）提出業(yè)務流程再造的實施方法的關鍵要素應當包括：（1）設定戰(zhàn)略和目標；（2）彈性分析和愿景；（3）流程分析和愿景；（4）高管承諾與支持；（5）客戶需求識別和績效評價；（6）用全面質量管理和標桿學習進行整合；（7）對IT能力的認知；（8）跨越職能部門的工作團隊和組織溝通；（9）服務于流程再造藍圖的工藝；（10）用于再造管理體系和組織架構的組織變革。

本文基于Barreto（2010）的定義和第三部分關于3個維度的理論綜述，并結合AL-Mashari和Zairi（2000a）提出的9個業(yè)務流程再造實施方法的關鍵要素，得出如下結論：動態(tài)能力3個維度包含的具體包容與業(yè)務流程再造實施方法的多個關鍵要素之間都可以劃歸為同一類別，反之亦然。這表明動態(tài)能力與業(yè)務流程再造在概念、特點及維度上高度相關。

六、 結論與展望

本文分別針對業(yè)務流程再造和動態(tài)能力兩種理論觀點，從定義、本質、特點和內容上進行了回顧，比較分析之后發(fā)現(xiàn)兩者之間密切相關。因此，本文認為業(yè)務流程再造與動態(tài)能力并不是相互割裂的兩種不同的公司行為，而是公司戰(zhàn)略變革活動的兩個相互統(tǒng)一、相輔相成的重要組成部分。其中，動態(tài)能力是業(yè)務流程再造的載體，業(yè)務流程再造是動態(tài)能力的外在表現(xiàn)。公司運用動態(tài)能力的過程，就是實施業(yè)務流程再造的過程。

本文的研究成果有助于在業(yè)務流程再造和動態(tài)能力兩種理論之間建立關聯(lián)，在某種程度上為兩種理論的相互融合與共同發(fā)展奠定了基礎。今后的研究應當在此基礎上建立相關的理論框架和理論假設，選取那些處在快速變化環(huán)境中且高度依賴IT技術的行業(yè)和公司，通過問卷調查和訪談的方式著眼于實證分析，驗證相關的理論框架和理論假設，從而深化這一交叉領域的理論研究。

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基金項目：國家自然科學青年基金項目“儒家價值觀對農村‘買賣關系關系影響的模型研究”（項目號：71202117）。

作者簡介：肖洪鈞，大連理工大學工商管理學院教授、博士生導師；劉光宗，大連理工大學工商管理學院博士生；王麗娟， 遼寧工程技術大學營銷管理學院市場營銷系主任、副教授，上海財經(jīng)大學管理學博士。

收稿日期：2014-05-20。