互聯網金融對銀行營運管理的影響與啟示

張軻

摘 要：互聯網金融的發展對銀行業帶來了極大的沖擊。本文主要從銀行營運管理入手，闡述了互聯網金融對銀行營運管理的借鑒和警示，并提出要以互聯網金融的發展為借鑒，不斷推動銀行營運管理工作的改革轉型。

關鍵詞：互聯網金融；大數據；營運管理

營運管理作為商業銀行日常經營中的一項核心工作，涉及諸多產品條線和內部資源的綜合運用以及風險管理等各個層面，是支撐商業銀行在同質化市場中實現差異化競爭優勢的重要手段。但近年來，隨著互聯網金融的蓬勃發展，傳統的營運管理受到越來越大的沖擊，要進一步維持競爭優勢，銀行業必須全面認識信息技術變革帶來的影響，加快營運轉型，重塑業務流程，推動產品創新，進一步提升客戶的滿意度。

一、互聯網金融對銀行業營運管理的借鑒和警示

互聯網金融通常指借助于互聯網、移動通信、云計算等實現資金融通、支付和信息中介等業務的新興金融模式，在中國具體表現為第三方支付、金融銷售平臺、網絡信貸、眾籌融資等形式。互聯網金融秉承“開放、平等、協作、分享”的互聯網精神，充分運用積累的大數據，以客戶需求為導向，以技術創新為動力，為客戶提供了更加便捷、低成本的金融服務。雖然目前看，無論從業務種類，還是業務規模，短時期內都無法撼動傳統銀行業，在核心特征上也與傳統金融區別不大，但是給銀行業帶來了全新的互聯網思維。其中，對營運管理來說，有“三個借鑒”和“一個警示”值得學習和思考。

（一）三個借鑒

一是大數據運用降低成本。數據是信息時代金融業的核心資產之一，尤其是大數據運用作為創新的催化劑，正在逐步改變整個金融業態。與傳統金融相比，互聯網金融的優勢正是在于其信息數據分析與處理能力。以互聯網金融模式最成功的產品代表——阿里小貸為例，成功的關鍵在于阿里巴巴公司積累的客戶海量交易的大數據以及所擁有的數據處理技術，使其能打破地域和信息不對稱的限制，以較低的成本快速準確地掌握客戶的行為特征，包括客戶的消費行為和信用等級，從而能夠精準定位客戶、接觸客戶和營銷客戶。二是流程化運營改進效率。對于客戶來說，互聯網金融給人的第一感覺就是便捷，沒有復雜的業務流程，也無需排隊等待。尤其是隨著移動通信技術的發展，電視、平板電腦、手機等都成為上網終端，使得“線上線下”概念更加模糊，客戶能隨時隨地以自助的服務方式申請各類金融服務。例如，阿里小貸創建從風險審核到放貸的全程線上模式，將貸前、貸中以及貸后三個環節形成有效聯結，向通常無法在傳統金融渠道獲得貸款的弱勢群體批量發放“金額小、期限短、隨借隨還”的小額貸款。三是人性化服務提升體驗。互聯網金融的蓬勃發展，除了技術進步以及背后的想象力之外，還具有尊重客戶體驗、強調交互式營銷、主張平臺開放等新特點，使金融服務能夠立足于客戶的金融需求和習慣來開展，進而使客戶粘性大大增加。例如，第三方支付為客戶提供互聯網支付、移動支付、電話支付、銀行卡收單以及跨境支付等全方位的解決方案，其多樣化、個性化等特點較好地滿足了電子商務企業和個人的支付需求，有效拓展了支付服務的廣度和深度，延長了服務的產業鏈。

（二）一個警示

創新突破引發風險隱患。在看到互聯網金融正逐步成為金融創新突破點的同時，也要清醒看到，風險也在這種創新中不斷加以累聚。例如，許多P2P（人人貸）公司由原來的金融中介開始逐漸介入平臺交易，結果引發了貸款集中到期而平臺無法兌付的連鎖擠兌風險，導致一大批P2P公司倒閉。央行在《中國人民銀行年報2013》中將目前互聯網金融的風險總結為三個方面：一是機構的法律定位不明確，業務邊界模糊；二是客戶資金第三方存管制度缺失，資金存管存在安全隱患；三是風險控制不健全。因此，銀行在改變現有的思維模式積極創新的同時，也不能放松風險的底線。特別是對于營運部門來說，隨著金融產品和服務的條款越來越復雜，越來越多的系統、越來越多的流程需要集中管控，這給風險管控能力帶來了新的挑戰和難題。

二、以互聯網金融的發展為借鑒，不斷推動銀行營運管理改革轉型

從互聯網金融的發展趨勢和借鑒來看，未來，銀行營運管理不僅要關心實質性運營，更要關注業務的需求整合、系統管理和風險管理。用“小、輕、新”為主要特征的金融創新吸引客戶，從解決客戶的“小需求”入手，無論是申請方式、應用的復雜程度、流程的便捷性可當一個“輕”字，并帶來完全不同的“新”體驗。在新的營運模式下，營運管理的價值要充分體現在低成本、高質量和可靠的產品服務上。

（一）全方位推動數據整合，助力業務發展

要進一步重視對大數據的占有和使用能力，在營運改革發展中引入和踐行大數據的理念和方法，推動營運工作從“經驗依賴”型向“數據依靠”型轉化。營運管理通常涵蓋流程管理、產品管理、風險管理、網點管理等各個方面，本身就擁有龐大的客戶數據，要進一步加強數據分析統計能力，提升科技研發與應用水平，加強信息系統建設，積極整合各渠道、各條線的客戶信息，推動構建以客戶分析為基礎，客戶需求為導向，客戶管理為核心的大數據收集、存儲、分析和應用體系，為業務決策、客戶營銷提供依據。要拓寬新的客戶接觸渠道，在有效減少甚至消除網點低價值活動的同時，有保有壓，充分發揮網點作為服務和營銷工作情報站的功能。通過深入高端社區、注重廳堂服務，及時捕捉客戶以及關聯人的信息，并分層分類反饋傳達，確保客戶的有效需求第一時間得到滿足。

（二）優化業務流程，改善服務效率

營運效率的高低直接影響客戶服務質量和客戶體驗，特別是在銀行業正逐步從市場份額競爭轉向客戶基礎競爭的情況下，必須“以客戶為中心”設計流程、制定制度，不斷提高營運服務水平，從而為客戶提供創新型、合規型和尊享型服務，支持業務發展。一是業務流程重塑。逐步減少精煉業務流程環節，部分業務流程、審批流程可以逐漸以電子流程替代人工流程，例如借鑒阿里小貸，減少授信放款的手工環節，啟動授信放款的電子化審批流程等。通過提升營運服務效率、縮短業務處理時間，使客戶辦理各項業務更為便利快捷，從而增加客戶“黏度”，使客戶的忠誠度得到提高。二是推進集約化管理。改變后援支持性職能重復和分散、柜員把主要精力耗費在低價值的業務處理環節等舊的模式，推進前后臺分離，業務處理環節整體后移，實行集約化管理，從而釋放前臺人力資源投入營銷。隨著流程的轉變，前后臺部分崗位甚至可以逐漸外包，推動服務專業化。

（三）創新營運產品，提升客戶體驗

營運板塊要切實加大創新力度，在創新管理、創新流程、創新產品和創新服務上有所作為。一是要打造智慧銀行。敏銳洞察引領客戶需求，實現智能識別客戶，智能分析客戶需求，智能引導客戶辦理業務，網點柜面人員能夠給客戶提供精準服務。二是要加強網點建設。完善制定網點開設、升格、撤銷標準，科學規劃網點城市布局，按照客戶資源、投入與產出等對網點進行綜合評價，實施動態管理，對其發展重點、人員配置、資源投入和考核指標的設置各有側重，促使網點向綜合型、銷售型和服務型三個不同方向轉變。三是要推動業務跨界。依托高科技手段使網點營運服務不再局限于網點柜臺，積極拓展互聯網、移動網絡渠道的各項功能，深入挖掘微信銀行、空中理財等業務潛力，使服務得以外延，滿足客戶多樣化的服務需求。

（四）強化營運中心管理，持續降低成本

營運中心是集約化管理的產物，目前，全國性的商業銀行都成立有類似的中心，對內提供金融勞務。對營運中心的管理，要樹立全局意識，確立與營運總體目標一致的發展方向。要模擬市場化競爭，建立數字化、精細化、專業化的績效指標體系，并樹立“內部顧客”理念，放開定價權限，放開分支行選擇權限，加強中心間服務質效的競爭，以推動營運成本的持續下降。要合理規劃，在“大一統”的平臺上，使部分產品能夠體現分支行的特色，符合各地的管理需求。要根據業務轉型需要，增加營銷業務范圍，配合開展交叉銷售，持續提升創利能力，將營運中心逐步由成本中心打造成利潤中心。未來，在自身及市場條件成熟的前提下，可以開放營運中心為銀行同業提供金融服務，搶占市場，提升規模效益。

（五）樹立全新理念，提高風控能力

營運板塊在提高業務支撐能力的同時，還要找準業務發展與內部控制的平衡點，以創新驅動為手段，不斷提高風險管控能力，筑牢安全堤壩。一是樹立全局化的風險管理理念。將風險管理和業務流程優化有機統一起來，利用先進的信息技術以及現代化的管理手段，加強業務流程的可靠性，消除各種風險因子，并實時進行風險監控、識別、量化、報告和緩釋。二是堅持風險為本的防控理念。強化關鍵部位、關鍵業務、事中、事后的的風險防范，對于新建、業務發展壓力較大的支行、網點，要多措并舉，查防結合，重點監控。三是推廣全新的風險管理方法。利用大數據技術，對業務流程中風險數據、信息進行收集、積累和管理，利用風險識別、計量、建模技術來量化風險，增強業務風險的預警分析能力、洞察力和威懾力。

（六）建設高素質營運隊伍，實行人才領先戰略

互聯網金融背景下，對營運人才素質提出了更高的要求。因此，要建立完善激勵約束機制，疏通人才成長發展的上升渠道，最大限度地開發利用好各類營運人才資源，并把人才資源轉化為營運條線轉型發展的現實優勢。要進一步建立完善營運崗位勝任力模型，明確培養目標，完善后備人才成長機制。要創新培訓形式，強化實踐鍛煉，不斷提高人才培養的針對性和實效性。要積極適應營運轉型的需要，大力培養集金融業務知識、網絡信息技術、市場營銷技能、銀行營運等多種知識技能于一身的金融復合型人才，使營運管理切實緊跟時代步伐、體現時代特色。

參考文獻

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責任編輯、校對：張宏亮