趙軍：如何提升一級施工企業(yè)信息化管理水平

信息化建設(shè)加強了各業(yè)務(wù)人員對信息化的深入認知，同時建立了統(tǒng)一的業(yè)務(wù)信息平臺。進一步規(guī)范了各業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)，加速了公司基礎(chǔ)管理變革，通過審批變革規(guī)范了業(yè)務(wù)流程管控力度。

信息化背景

山東德建集團有限公司（以下簡稱德建集團）成立于1953年，屬于地方國有施工企業(yè)，1998年改制為有限公司，現(xiàn)在是國家一級施工企業(yè)，是中國建筑業(yè)協(xié)會會員，中國施工企業(yè)管理協(xié)會理事單位，有20余家分子公司，企業(yè)年利稅2.5億元以上，是全國先進施工企業(yè)，中國建筑業(yè)最具成長性百強企業(yè)，山東省建筑業(yè)綜合實力50強企業(yè)，具有海外工程承包合勞務(wù)合作經(jīng)營權(quán)。

近年來，德建集團始終貫徹實施走出去的戰(zhàn)略，擴展了國內(nèi)和國際市場。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略則以建筑業(yè)為依托，以房地產(chǎn)開發(fā)為引擎，依托信息化系統(tǒng)，實施精細化管理，形成兩大產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)，其他相關(guān)產(chǎn)業(yè)強力輔助，共同發(fā)展的產(chǎn)業(yè)格局。加大區(qū)域擴張力度，穩(wěn)固本地優(yōu)勢輻射全國，以資本運作為紐帶，加強資本運作能力，優(yōu)化配置資源，調(diào)整經(jīng)濟結(jié)構(gòu)，建設(shè)年輕化、專業(yè)化的管理團隊。在堅持一基兩線三次崛起，打造百年德建的征程中，謀求用三到五年的時間使集團公司總產(chǎn)值達60億元，年利稅實現(xiàn)5億元，成為具有鮮明品牌競爭力的山東省建筑業(yè)綜合實力10強，全國建筑業(yè)綜合實力500強。

伴隨著多年的發(fā)展，德建集團在企業(yè)經(jīng)營過程中出現(xiàn)了幾種大的變化。第一個變化是企業(yè)的經(jīng)營范圍在不斷擴大。過去，德建集團是單一的建筑施工企業(yè)，但隨著企業(yè)不斷的發(fā)展，德建集團從房地產(chǎn)開發(fā)，到房屋建筑設(shè)計，再到施工等方方面面，都有了很大的發(fā)展，德建集團的經(jīng)營也成為多門類的行業(yè)格局。第二個變化是企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域在不斷的擴展，目前，德建集團已經(jīng)從單一的本地化企業(yè)走向了全國，正在向國際市場進軍。第三個變化是企業(yè)規(guī)模在不斷的增長，德建集團這幾年每年平均以30%的發(fā)展速度增長，企業(yè)規(guī)模不斷從過去幾億元增長到十億元再到幾十億元。

信息化建設(shè)目標(biāo)及規(guī)劃

這些變化給企業(yè)運營管理帶來了突出的問題。第一個問題就是企業(yè)高管層，集團層面對信息的掌握，對全面管理運營信息數(shù)據(jù)的了解情況出現(xiàn)了信息數(shù)據(jù)的碎片化，管理層得到的數(shù)據(jù)主要依靠傳真、統(tǒng)計報表等傳統(tǒng)方式，由于集團公司管理層面和管理策略不一致，管理的水平也有差異。所以當(dāng)形成報呈的時候，互相有什么情況都是支離破碎的信息。在管理過程中，管理信息出現(xiàn)碎片化，從而造成了管理的時效出現(xiàn)了滯后化。山東德建集團有限公司副總經(jīng)理趙軍舉例道：“比如我們的統(tǒng)計報表或者其他上報的數(shù)據(jù)，到集團總部匯總的時候已經(jīng)是滯后的，是過去時的信息。”

在實際工作中，還有一個問題就是數(shù)據(jù)信息失真化。統(tǒng)計報表報上來的數(shù)據(jù)信息，在真實性和有效性方面可能都有待審核。在這種情況下，德建集團對數(shù)據(jù)信息提出了更多要求。經(jīng)過梳理，德建集團對數(shù)據(jù)的要求進行了詳細說明，明確數(shù)據(jù)要符合高層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心，同時需要實時、有效掌控集團財務(wù)、資金成本整體狀況，確保戰(zhàn)略有效落地。

在管理層面，如何快速獲取最新市場信息，在市場競爭中獲得最大利益，同時有效根據(jù)目標(biāo)成本控制合同的簽訂等，這些都是企業(yè)比較關(guān)注的方面。“對此，德建集團對項目部之間的物資和人員及時合理調(diào)配，控制下屬項目部的成本及消化情況，利用最先進的技術(shù)為企業(yè)管理提供快速高效的技術(shù)支撐。但有時候無法實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)信息共享，出現(xiàn)財務(wù)信息滯后影響財務(wù)管理和財務(wù)決策的及時性。”趙軍介紹到。

鑒于這種情況，集團公司董事會研究確定，抓緊實施信息化建設(shè)，同時確立信息化建設(shè)的目標(biāo)和規(guī)劃。德建集團的信息化建設(shè)目標(biāo)分三個層次，從不同的角度來描述了信息化的目標(biāo)藍圖。業(yè)務(wù)層提供滿足集團總部、分公司、項目部各部門自身的業(yè)務(wù)管控需要的解決方案，規(guī)劃業(yè)務(wù)流程防范經(jīng)營風(fēng)險，提升管理水平。管控層提供滿足集團和分公司子公司向下的分級管控需要的解決方案。決策層提供滿足集團高層領(lǐng)導(dǎo)決策需要的解決方案，通過平臺化管理，整合各類信息，加強信息的采集、存儲分析能力，輔助集團領(lǐng)導(dǎo)洞悉管理風(fēng)險，提高決策科學(xué)能力。

趙軍表示，德建集團信息化建設(shè)整體規(guī)劃，從基本平臺業(yè)務(wù)層、集團管控層進行整體規(guī)劃。平臺層保證了系統(tǒng)的分布實施，即靈活定制。整體規(guī)劃業(yè)務(wù)層職能部門和日常管理和集團管控，通過整體規(guī)劃最終實現(xiàn)橫向協(xié)同體系和縱向管控，從而構(gòu)建實現(xiàn)多項目多業(yè)態(tài)管控和復(fù)制。

信息化管理成果

德建集團的信息化實施過程中包括三個階段，2011年之前，德建集團的各業(yè)務(wù)模塊使用工具軟件管理軟件，相互獨立形成的是信息孤島；第二個階段是2011年10到2014年1月，信息化系統(tǒng)集成初級階段在統(tǒng)一的平臺上，在各業(yè)務(wù)板塊陸續(xù)實施上線；第三個階段是各業(yè)務(wù)模塊進一步健全完善的階段。

在信息化實施過程中，德建集團首先建設(shè)信息化組織制度，使信息化實施有了制度保障，同時進行了基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，硬件網(wǎng)絡(luò)的搭建，安全防護網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)以及信息化機房的建設(shè)，嚴格按照信息化標(biāo)準要求進行，為信息化良好運行提供了保障。接下來就是搭建信息化平臺和系統(tǒng)配置，根據(jù)實施方案的實施計劃進行了項目規(guī)劃、業(yè)務(wù)調(diào)研、藍圖設(shè)計，培訓(xùn)、系統(tǒng)建設(shè)、系統(tǒng)切換，項目驗收和駐場持續(xù)服務(wù)支持等一系列工作，最終達到信息化應(yīng)用。

對于德建集團來說，信息化建設(shè)有著積極深遠的意義。信息化建設(shè)加強了各業(yè)務(wù)人員對信息化的深入認知，同時建立了統(tǒng)一的地產(chǎn)業(yè)務(wù)信息平臺。進一步規(guī)范了各業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)，加速了公司基礎(chǔ)管理變革，通過審批變革規(guī)范了業(yè)務(wù)流程管控力度。

信息化實施過程中德建集團組織了一千余人次針對各層級人員的培訓(xùn)，為信息化管理維護奠定了基礎(chǔ)。趙軍進一步介紹到：“2013年6月，集團公司召開信息化系統(tǒng)全面推廣應(yīng)用工作會議，由試點到全面推廣應(yīng)用，覆蓋了集團所有業(yè)務(wù)，全部納入了信息化系統(tǒng)。”

通過信息化建設(shè)，德建集團建立了高效的溝通協(xié)作平臺、流程審批平臺、檔案管理平臺，加強了集團內(nèi)部的溝通協(xié)作，規(guī)范了審批流程，完善了集團檔案管理，提高了日常工作效率。利用項目綜合管理系統(tǒng)，實現(xiàn)對經(jīng)營業(yè)務(wù)的管控，能夠?qū)椖坎砍杀尽⑹杖肭闆r記錄，尤其是對項目實際成本的現(xiàn)場管理進一步細化，分公司對項目收入成本收入進行查看分析，集團公司對項目質(zhì)量安全情況進行監(jiān)督檢查并對各項目部施工情況進行分析。

德建集團的信息化建設(shè)實現(xiàn)了集團的財務(wù)業(yè)務(wù)一體化應(yīng)用，使財務(wù)模塊數(shù)據(jù)與綜合項目管理模塊的數(shù)據(jù)一致、互通，資源共享，所有數(shù)據(jù)能夠有源可查。數(shù)據(jù)起源于業(yè)務(wù)，終止于財務(wù)，形成了完整的業(yè)務(wù)流程，從而規(guī)范了施工管理流程。

通過人力資源系統(tǒng)，構(gòu)建了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)平臺，形成一個整體規(guī)劃、統(tǒng)一標(biāo)準，統(tǒng)一授權(quán)，分級維護、集中管理的人力資源基礎(chǔ)數(shù)據(jù)中心，滿足各級管理人員和基層單位對人力資源信息的應(yīng)用要求。同時，德建集團利用信息化構(gòu)建了集團化的財務(wù)信息化平臺，解決了集團內(nèi)部財務(wù)數(shù)據(jù)信息孤島的問題，實現(xiàn)了集團貫徹統(tǒng)一的財務(wù)政策，加強內(nèi)部管理和內(nèi)容，實時透視下屬單位經(jīng)營成果。

此外，商業(yè)智能系統(tǒng)為集團領(lǐng)導(dǎo)層提供了從全局管控的數(shù)據(jù)平臺，向各業(yè)務(wù)模塊數(shù)據(jù)進行有效整合，以更加直觀的方式展現(xiàn)出來，為集團領(lǐng)導(dǎo)決策提供了有效依據(jù)。

除了上述系統(tǒng)成功應(yīng)用外，各系統(tǒng)各司其職，為集團的整體運行提供了保障。以O(shè)A系統(tǒng)為例，OA系統(tǒng)建設(shè)完成初期應(yīng)用人員總計一千余人，設(shè)立分公司系統(tǒng)管理員32個。OA系統(tǒng)建設(shè)初期完成審批流程表單建設(shè)257個，集團總部119個，各分公司合計138個。其中公文模板82個，收文是13個。德建集團實現(xiàn)了OA和NC的單點登陸和數(shù)據(jù)打通。通過OA系統(tǒng)，將日常工作中的審批流程通過表單的程序固化在OA系統(tǒng)中，工作效率大幅提高，規(guī)范了審批流程，縮短了審批周期，提高了工作效率。所有的審批流程可以歸檔、可以追溯。

通過內(nèi)部協(xié)同，文件通知等日常業(yè)務(wù)可以直接發(fā)送到相關(guān)分公司和項目部人員，提高了工作效率，降低了紙張通信等費用。利用OA系統(tǒng)，進行通知、公告、新聞發(fā)布、集團公司的通知公告新聞集中展示，方便發(fā)布人查閱公告瀏覽情況，有針對性的督促查看。

另一大系統(tǒng)——項目管理系統(tǒng)可對投標(biāo)項目進展情況實時跟蹤監(jiān)控，通過投標(biāo)單據(jù)可以看到每家公司的項目報價情況。對投標(biāo)競爭對手投標(biāo)情況歸集、匯總，通過開標(biāo)記錄，對競爭對手的目標(biāo)情況進行記錄，為后期類似投標(biāo)提供依據(jù)。利用系統(tǒng)集團對分公司所有中標(biāo)情況可進行分析查看，從而全面掌握集團各公司中標(biāo)情況。

信息化建設(shè)規(guī)范了合同付款管理，規(guī)范合同流程，建立合同生命周期。實現(xiàn)從合同到結(jié)算單，付款申請單、付款單全生命周期的管理。通過合同確立各項目施工成本，直接進行成本分攤，確立了工程施工。與財務(wù)接口，實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)的無縫連接。

物資管理系統(tǒng)則建立了嚴格的材料總控計劃與需用計劃。嚴格控制采購業(yè)務(wù)流程：訂單入庫、發(fā)票結(jié)算。必須先盤點訂單，由入庫進行發(fā)貨并進行結(jié)算。實現(xiàn)實時出庫，準確統(tǒng)計材料消耗，規(guī)范周轉(zhuǎn)材、設(shè)備租賃業(yè)務(wù)結(jié)算體系。與財務(wù)接口，實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化，通過填寫材料、結(jié)算單生成財務(wù)憑證，實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化。

成本管理系統(tǒng)將各個成本項目按項目期間季度進行歸集，分別是對分撥成本的歸集，租賃設(shè)備成本的歸集。形成項目實際成本并與預(yù)算成本、目標(biāo)成本進行對比。同時對各公司項目成本進行分析，通過這張集團項目經(jīng)營情況的統(tǒng)計表單，對各公司項目總價、產(chǎn)能報價、技能分析進行分析。各公司對項目成本進行分析，成本過程比例進行分析的管控圖，可以看出人材機所占比例。

質(zhì)量安全管理系統(tǒng)對質(zhì)量檢查、安全檢查進行管理。根據(jù)檢查類型執(zhí)行集團、分公司2級審核流程。通過質(zhì)量、安全管理、利用信息化流程取代紙質(zhì)單據(jù)，減少了工作量，加強了企業(yè)質(zhì)量、安全管理效率。

未來，德建集團信息化建設(shè)包括資金管理、移動應(yīng)用，企業(yè)門戶一體化工作，遠程視頻監(jiān)控和會議系統(tǒng)。目前，這些管理模塊在進行實施，也在鋼結(jié)構(gòu)得到了應(yīng)用。趙軍總結(jié)到：“總體目標(biāo)就是利用ERP-NC系統(tǒng)解決建筑企業(yè)傳統(tǒng)的多層級多專業(yè)綜合性大項目管理模式，逐步實現(xiàn)集團化管控，達到制度化管理，流程華操作，跟蹤化監(jiān)控，數(shù)字化決策，引領(lǐng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，由速度規(guī)模型發(fā)展向質(zhì)量效果型轉(zhuǎn)變，為企業(yè)精細化管理提供助力。”