基于波特五力模型的沃爾瑪公司可持續盈利能力分析

周欣++馬英華

摘要：隨著全球經濟的全面復蘇和中國市場經濟的飛速發展，我國零售業迎來了蓬勃發展的黃金時機。但是在中國經濟飛速發展的大背景下，全球知名零售企業沃爾瑪公司卻于近日頻頻被曝出產品質量丑聞，一時間，沃爾瑪公司陷入丑聞漩渦中難以自拔，這嚴重影響了其在市場中的信譽度和企業形象，最終導致其股價連續下跌，企業盈利能力和企業價值受到嚴重損失。本文運用波特的五力模型分析方法對該企業的可持續盈利能力進行分析，進而提出完善管理的建議。

關鍵詞：可持續盈利能力 沃爾瑪 波特五力模型

一、背景介紹

最近，中國2013年零售業排名第一的大型連鎖零售企業沃爾瑪公司正身處風口浪尖，繼“假冒茅臺”事件、“綠色豬肉造假事件”、銷售“改期”食品后，又被爆出“驢肉驗出狐貍肉”事件、“特批”三無食品進店等不良事件。據央視報道稱，記者在采訪中看到近200份經過特批的入場通行證，涉及年份從2006年到2013年，這些“特批”食品有的沒有食品生產許可證，有的沒有QS生產許可標識，有的沒有檢驗報告，有的沒有食品流通許可證等，而依照國家相關法律法規，存在上述情況的商品均不得進入市場銷售。央視報道稱，沃爾瑪公司的內部資料顯示，其全國幾百家門店近幾年因違規銷售不合格產品被相關部門查處的情況并不少見，其中就包括銷售假冒飛天茅臺等名牌產品，其涉及的假酒供貨商就是三無商家。以2011年為例，沃爾瑪因違規銷售受到相關部門的經濟處罰達250多萬元，但沃爾瑪會把這筆錢轉嫁到供應商頭上，因為特批供應商會在特批之前給沃爾瑪出具一個保證書，如果因為沒有提供相關證照造成政府罰款，供貨商會進行經濟補償。一時間，各種不滿言論撲面而來，嚴重損害了沃爾瑪公司在我國市場中的企業形象和信譽。人們不禁猜想，沃爾瑪公司是否出現了某些管理問題？這樣的企業還值得投資者和消費者信任嗎？沃爾瑪公司又該如何彌補這一系列不良事件帶來的影響？故本文運用影響企業可持續盈利能力的波特五力模型分析方法來分析大型連鎖零售企業沃爾瑪的可持續盈利能力，以助各相關方了解沃爾瑪公司的經營管理水平，進而做出正確的決策。

二、 基于五力模型的沃爾瑪盈利能力分析

波特五力模型是由邁克爾·波特（Michael Porter）于20世紀80年代初提出，它認為行業中存在著決定競爭規模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產業的吸引力，從一定意義上影響著企業的競爭戰略的制定，有利于有效分析客戶的競爭環境。這五種力量分別為現存競爭者之間的競爭（即產業競爭強度）、替代品的威脅、潛在進入者的威脅、供應商的討價還價能力以及購買者的討價還價能力，五種競爭力量的不同組合變化，最終會影響行業利潤潛力的變化，體現出產業的競爭規律，這對于任何產業，無論是國內或國際，無論是生產產品或提供服務的，都無一例外。因此，波特五力模型分析方法成為企業制定競爭戰略時經常使用的戰略分析工具之一。

（一）產業競爭強度。是指行業中同業競爭者的競爭程度，一般而言，行業中競爭對手越多（尤其是勢均力敵的競爭對手越多），競爭參與者的范圍越廣泛，市場競爭越激烈，產業競爭強度就越強，行業中企業的可持續盈利能力就越弱。截至目前，全球50家最大的零售企業中基本上都在中國落戶，法國的家樂福、德國的麥德龍等世界零售巨頭紛紛進入中國市場，而中國本土零售企業也如雨后春筍般紛紛涌現。根據國家統計局相關數據及商務系統典型零售企業數據測算，2012年我國零售業經營單位高達2 354萬個，比上年增長6%，其中大中型法人企業2.22萬個，較上年增長6.7%，小微型及個體戶單位2 355.2萬個，較上年增長6%。快速增長的企業數量足以證明我國零售業競爭的激烈程度。

全球最大的零售連鎖企業沃爾瑪，根據其最近公布的2014財年（即2013年2月1日至2014年1月31日）四季度財報顯示，沃爾瑪四季度凈利潤為44.3億美元，比2013財年同期下滑21%，整個2014財年中，沃爾瑪的凈利潤為160億美元，比2013財年下滑5.7%。按照業務部門劃分，沃爾瑪2014財年第四季度其他部門均同比有所增長，僅有來自國際部門的營業收入同比下滑0.4%，而中國市場是沃爾瑪公司國際市場主要的收入來源地，這就說明了中國市場的不景氣已然成為沃爾瑪國際部門銷售額下滑至關重要的原因之一。根據聯商網發布的《2013年主要連鎖零售企業關店統計》顯示，沃爾瑪公司在中國關閉了14家門店，是主流超市中關店數量最多的，同時，沃爾瑪公司去年10月公開表示，2014年擬在中國再關閉20家業績不良的門店。

綜上所述，我國零售行業的產業競爭強度較強，行業內的競爭十分激烈，行業中各家企業的盈利能力有限，零售巨頭沃爾瑪公司的可持續盈利能力也受到限制，但根據各家企業發展情況的不同，不同企業的盈利能力還是有所不同，相較規模較小的零售企業，沃爾瑪公司的盈利能力還是遠遠強于這些企業的。

（二）替代品的威脅。兩個處于同行業或不同行業中的企業，由于生產的產品或提供的服務互相具有替代性，從而使雙方之間產生相互競爭的行為，形成相互競爭的局面，這稱之為替代品的威脅。替代品的價格越低、質量越好，由此產生的競爭壓力就越大，威脅程度就越大，對于企業可持續盈利能力的影響就越大。對于沃爾瑪公司而言，其他競爭對手的替代性雖然也很強，但在如今信息技術快速發展的時代，電子商務的替代性威脅更不容小視。近幾年，隨著我國互聯網用戶的高速增長，加上網上購物跨地域、跨時空、靈活便捷、選擇多樣、安全性和便利性大大提高等優勢，再加上80后、90后這一網上購物的最大購物群體購買力的進一步增強和3G服務的快速發展，網絡零售得以飛速的發展，在零售業內能夠獨領風騷、異軍突起。根據統計顯示，2012年國內網絡零售市場交易規模達到1.31萬億元，同比增長67.5%，截止至2012年底，國內B2C、C2C與其他零售電商模式企業達到24 875家，較2011年增長19.9%。以全國連鎖百強為例，2012年連鎖百強銷售額占社會消費品零售總額的9%，比上年下降2.2個百分點，是2003年來首次出現比重下降的情況，與之相比，網絡零售的占比卻年年攀高，雖然從總體上看其整體比例較低，但從長遠來看，我們不難發現，網絡零售的發展前景無限光明。

同時，沃爾瑪公司始終堅持成本領先戰略，一直堅持“幫顧客節省每一分錢”的低價經營策略，這也是沃爾瑪公司優于其他零售商的成功原因之一，但這一優勢卻對網絡零售沒有絲毫攻擊力，因為網絡零售將傳統的商務流程電子化、數字化，大大減少了人力、物力的支出，大大降低了經營成本，所以在成本方面，沃爾瑪公司并沒有太多優勢之處。所以，廣大消費者消費習慣的改變，大大增加了電子商務及同行競爭者對于沃爾瑪公司的替代威脅程度。

（三）潛在進入者的威脅。如果行業帶來的利潤可觀，新進入者將希望在已有的市場中占有一席之地，這就有可能加劇行業中的競爭，最終導致行業中企業盈利水平的下降。如果該產業的進入壁壘較低并且預期現有競爭者不會對新進入者采取激烈的“報復”措施，表明該產業潛在進入者的威脅力量較強；反之則較弱。零售業作為與廣大消費者面對面接觸的行業，其利潤水平可想而知是相當可觀的，因此，國內許多有實力的企業都想到這個市場中分一杯羹，同時，零售行業是面對普通大眾的行業，其進入壁壘較低，所以該行業的潛在進入者非常多，如各類大型鞋業企業開設自己的專賣店，各種購物中心、折扣店的紛紛成立。但作為有著五十多年經營歷史的零售巨頭沃爾瑪公司，憑借其雄厚的資本和龐大的規模效應，加上其在世界上的影響力和號召力，普通的零售企業無法動搖沃爾瑪公司零售老大的地位，同時，為了減少其他企業威脅，沃爾瑪公司堅持差異化的戰略，力求在售價、售后服務、企業文化和商業科技等方面做到差異化經營，并且努力經營專屬于沃爾瑪公司的工廠，加強產品的差異化程度，所以，從總體來說，潛在進入者對于沃爾瑪公司的威脅程度十分有限，并不會對該公司的盈利水平造成太大的影響。

（四）供應商的討價還價能力。供應商具有多強的討價還價能力，主要取決于上游產業本身的競爭關系及供應商的市場勢力。對于零售業，上游企業數量眾多，產業內的競爭本身就十分激烈，這使得供應商選擇的余地遠遠小于沃爾瑪公司等大型連鎖企業。同時眾所周知，沃爾瑪公司為了降低成本，實行低成本戰略，其采取的是直接向工廠購貨、統一購貨和輔助供應商減少成本等方式進行采購，公司通過與供應商的協商，通過多家對比，根據供應商提供的報價，從而選擇價低貨優者中標，哪家供貨商提供的價格越低，商品質量越好，哪家供應商就越可能獲得訂單。而沃爾瑪公司作為世界上最大的連鎖零售商，其進貨量是非常大的，所以無論哪個供應商都不想失去這個大客戶，故在進貨價格的確定方面，沃爾瑪公司掌握著不容置疑的主動權。雖然近年來，由于我國整體物價水平的提高，沃爾瑪公司的采購成本有所提高，但在沃爾瑪公司與供應商之間，供應商仍處于弱勢，所以供應商的討價還價能力十分有限，對于沃爾瑪公司的盈利能力的影響甚微。

（五）購買者的討價還價能力。零售業面對的最終購買者是大眾消費者，在目前零售市場中已經出現了供大于求的情況，由于各商家產品差異度小、替代品威脅大、消費者的選擇性多樣化等原因，零售企業是不可能隨意定價的，所以消費者擁有一定的討價還價能力。沃爾瑪公司“天天平價”的策略、寬敞舒適的購物環境、周到體貼的售后服務和琳瑯滿目的商品對于消費者具有相當的吸引力，但是現在有報道稱消費者作出購買決定的主要推動力并不是商品價格，而是食品的安全可靠，這說明對于沃爾瑪公司而言，消費者的討價還價能力有所提高。同時，最近沃爾瑪公司頻頻陷入食品安全丑聞中，這嚴重影響了公司在消費者心目中的口碑和形象，這對于沃爾瑪公司來說無疑是一記重擊。所以，對于沃爾瑪公司，購買者的討價還價能力正在逐漸提高，對于公司盈利水平的影響力也日漸增強。

三、結論與建議

綜上所述，運用波特的五力模型分析方法分析可知，對于沃爾瑪公司而言，雖然供應商的討價還價能力和潛在進入者的威脅對其盈利能力的影響十分有限，但零售產業的競爭強度較大，行業內的競爭還是十分激烈的，同時替代品的威脅也不容小視，因為零售業對于眾多企業而言還是相當具有吸引力的，所以對于行業中的競爭我們必須予以正視，同時隨著信息技術的快速發展，電子商務對于沃爾瑪公司具有不小的威脅，當然，零售行業最終面對的還是廣大消費者，雖然消費者的討價還價能力有限，但是我們也可以看出其對于企業的影響正在日漸增強，這也是企業不應忽視的部分。所以，我們不難發現，沃爾瑪公司仍具有較強的可持續盈利能力，企業管理水平也較高，還是一家發展前景良好的大型企業，仍然值得廣大投資者和消費者信任。

然而，由于沃爾瑪公司受到上述事件的影響，雖然它仍具有較強的可持續盈利能力，但是接二連三的丑聞事件的爆發，還是說明了沃爾瑪公司管理方面仍然存在一定缺陷，這一系列風波事件的發生仍值得沃爾瑪公司予以反思，因為失信于民不僅會對企業的盈利能力有影響，甚至還會危及整個企業的經營管理。對此，本文提出以下幾點改進措施，希望能夠促進企業更好的發展：

（一）保證產品質量，嚴把質檢關卡。優質的產品質量是企業持續經營的根本法則，不論產品的價格或包裝等其他因素多么誘人，產品的質量才是消費者消費決策的根本動因，尤其是沃爾瑪公司經營的產品中一大部分屬于食品，這直接關系到消費者的身體健康，所以沃爾瑪公司更應該重視產品的質量安全，制定嚴格的質檢程序，如采取DNA檢測程序，嚴把質量關，對出現質量問題的門店予以嚴重的處罰，情節嚴重的應終止門店的經營。

（二）縮小經營規模，關閉不良門店。從上述的數據我們發現，沃爾瑪公司在中國的超市數量已近200家，雖然大型的連鎖經營可以達到規模效應，但是過多的門店數量也容易導致公司管理的疏漏，難以做到有效的監管，經營不善的門店還會影響公司整體經營狀況，所以適當地縮小企業在中國的規模，加強國內門店的管理和監督，更有利于沃爾瑪公司以后在中國的發展。

（三）開辟網絡銷售渠道，實行多渠道經營。從上文中我們得知，網絡零售已然成為一種趨勢，很多企業也已經開始實行網絡銷售。沃爾瑪公司可以借鑒其他網絡銷售商的經驗，根據自身的實際情況，開辟網絡銷售渠道，保證產品的質量安全和快速便捷的物流方式，擴大消費群體，進而贏得廣大消費者的信任。

零售業是直接面向消費者的行業，不管企業出于何種目的，都不應該以犧牲消費者的利益為前提來謀取自身利益。經過一系列惡性事件的曝光，沃爾瑪公司在以后的經營活動中會吸取相關教訓，力求為廣大消費者營造最佳的購物環境，向消費者提供安全可靠的食品和商品，從而迎來沃爾瑪公司發展史上又一次飛速發展的好時機。S

參考文獻：

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