任正非：多元化必然會摧毀華為

“都說我神秘，揭開面紗之后，你看到的其實全是皺紋。”6月16日上午10點多，任正非，這位中國著名企業家中最神秘的一位，這樣開始了和國內部分媒體記者問的首次問答。

“都說我神秘，揭開面紗之后，你看到的其實全是皺紋。”6月16日上午10點多，任正非，這位中國著名企業家中最神秘的一位，這樣開始了和國內部分媒體記者間的首次問答。

從1987年10月用兩萬多元在深圳灣畔一處雜草叢生的簡易房內創業開始，華為公司已經發展成為全球最大的電信設備供應商，2013年實現銷售收入2390億元人民幣，凈利潤為210億元人民幣（約34，7億美元），同比增長34，4%。而43歲創業的任正非，也到了七旬之年。

“我不覺得年老，我是‘70后，美國國際集團原來的董事長格林伯格85歲還能每天做50個俯臥撐，而且是早晚各一次。很多七八十歲的CEO自己開著飛機來接我們，以表示他們不老。我們為什么總要說自己老、要求退休呢？”任正非說。

絕對不上市

6月16日上午9點，華為公司總裁任正非出現在深圳華為總部“藍血十杰”的表彰會議上，這也是華為管理體系建設的最高榮譽獎。會議結束后，從未接受過國內記者采訪的任正非打破常規，和記者見面，并且回答了每個人的問題。

在近兩個小時的采訪中，任正非幾乎知無不言。在過去的數年里，他只接受過國際媒體的采訪。

“大家都說我們公司成功有秘密，揭開面紗，發現也很普通。我見國外媒體，是因為國外的商業生態環境需要，而國內商業生態環境沒有困難，所以沒有見你們。”任正非如是解釋此前沒接受國內媒體采訪的原因。

2013年財報顯示，華為65%的收入來自海外市場，中國市場實現銷售收入840億元，同比增長14.2%。未來，中國市場將成為華為業務增長的重心，或許，這也是任正非向國內媒體敞開心扉的重要原因。

在國際市場，盡管在美國頻頻受挫，但華為正在不斷加大投入，也獲得更多的份額。

前不久，華為對外宣布，未來5年計劃在歐洲擴招5500名員工，與阿爾卡特一朗訊、愛立信等競爭對手在歐洲市場展開對抗。該公司提供的數據顯示，2013年，華為在歐洲的銷售收入達52，3億美元，同比增長25%。此外，2009～2013年，華為在歐洲研發投入的年復合增長率平均達到28%。

對于歐洲市場，任正非可謂信心滿滿。作為華為對英國20億美元投資和采購承諾的一部分，華為將在英國設立新的研發中心，至2017年將增加至300名高端研究人員，總研發投入約2億美元。

他強調，華為不片面追求企業規模，華為的發展不缺資金，因此不會進入資本市場，絕對不上市。“一旦進人資本市場，華為必然面臨股東的壓力，被迫要多元化。”任正非指出，多元化必然會摧毀華為，所以華為要防止多元化。

在談到華為的管理變革方向時，任正非表示：“時代變化太快，流程管理可能變成僵化的，必須要跟上時代變化。找到一種普世模式是不可能的。”他的手舞動起來，打著比方，“華為需要實現流程的優化，就像一條蛇，蛇頭不斷隨客戶需求擺動，那么蛇身的每個關節也都必須聯動起來。不能有的關節朝上，有的朝下，蛇頭轉過去了，而后面跟不上，就會斷了，要修復斷節成本會很高。流程優化就是使得各個方面的流程‘混流起來，連接的部位流暢起來。”

對華為接班人的問題，任正非再次明確表示，所有家人永遠不會接班，這也是為了避免外界的猜測、輿論的猜測、內部的猜測，以致搞亂公司。

最大的敵人是自己

在長達兩個小時的采訪中，這位70歲的老人反復強調了華為的核心價值觀：以客戶為中心，讓聽得見炮火的人們沖在前面，指揮后面。任正非最擔心的是15萬人的團隊官僚化，失去對客戶需求的敏感反應。他反復說：“管理的目的就是打糧食，打更多的糧食。如果哪個部門報告說他們做得怎么好，我就要問糧食有沒有增產，如果糧食沒有增產，怎么能說做得好呢？”

“我們公司前段時間挺驕傲的，大家以為我們是處在行業領先位置。但是我們的管理層團隊用了半年時間做了‘戰略沙盤預演，發現我們在全世界未來十年的重大市場機會點的占有上不到10%，弟兄們的優越感頓時就沒有了，知道該如何努力了。這不是危機意識，這就是假設，假設未來的方向，看你現在處在什么位置。”任正非沒有談華為已經為未來儲備了多少“前沿技術”，而是再次提醒和未來的差距。

“藍血十杰”獎授予為華為管理做出突出貢獻的員工。曾為華為做過咨詢、已經退休的IBM顧問也被特別請來接受獎牌。1997年，IBM顧問對華為研發管理現狀首次進行診斷，結果是很不如人意，比如缺乏準確、前瞻的客戶需求關注，又比如反復做無用功，浪費資源，造成高成本，還有各部門的流程之間靠人工銜接、運作過程割裂等。

從上世紀90年代末開始，華為先后邀請IBM等多家世界著名公司，至今已經花費數十億美元，先后開展了ITS&P、IPD、ISC、IFS和CRM等管理變革項目，實行“先僵化，再固化，后優化”的管理流程再造。用華為的解釋，僵化是讓流程先跑起來，固化是在跑的過程中理解和學習流程，優化則是在理解的基礎上持續優化。

“我們要防止在沒有對流程深刻理解時的優化。”任正非說，經過十幾年的持續努力，華為基本上建立起了一個集中統一的管理平臺和較完整的流程體系，支撐公司的不斷發展。

但任正非也指出，當年美國“藍血十杰”所倡導的現代企業管理也可能出現弊端。對數字的過度崇拜，對成本的過度控制，對企業集團規模的過度追求，對創造力的遏制，事實上的管理過度，使一批美國大企業遭遇困境。他對記者表示，不要片面地理解“藍血十杰”，要避免管理者的孤芳自賞、自我膨脹，要以客戶為中心，實現跨領域、跨部門的流程集成和貫通。

“誰來呼喚炮火？應該讓聽得見炮聲的人來決策。”任正非說，“華為最大的敵人就是自己，是自己偏離了客戶的需要和科技變化的趨勢。”endprint

不迷信互聯網思維

在與記者見面中，不少記者的問題集中在互聯網思維上。此前，任正非提出的“不要互聯網沖動”著實給業內潑了一盆冷水，但也引發了一些爭議。

任正非對記者強調，互聯網還沒有改變事物的本質，現在汽車還必須首先是車子，豆腐必須是豆腐，不過不等于將來不會改變。

“盡管互聯網以及物聯網正在滲透到社會生產和生活的方方面面，然而也應當看到，互聯網雖然促進了信息的生產、交流、獲取和共享，但沒有改變事物的本質。同樣，互聯網也不可能使一家公司的管理實現跨越，科學管理還是基礎，流程和規則可以簡化，但不可以沒有。”任正非說。

“與愛立信對比，愛立信管理人員1萬人，而我們是3萬人，多出2萬人就多了30億美元的消耗。如果我們通過管理改進，用互聯網的精神改變內部的電子管理，實現與客戶、供應商的互聯互通，這兩年就可以節約出2萬人去上“戰場”，改善為客戶的服務。我們改革就是堅持端到端。互聯網時代被認為是網絡公司的時代，有可能是一種誤解，因為真正的互聯網時代是通過網絡支持和改變實業。”任正非說。

今年3月底，華為公布的經審計的2013年年報顯示，2013財年華為實現銷售收入2390億元人民幣（約395億美元），在總體收入上超過了愛立信，后者銷售收入為2274億瑞典克朗（約合353億美元）。

不過，任正非在此前的內部郵件中依然提醒消費者業務員工，對于互聯網火熱要保持清醒的態度。

這一次，他依然強調了上述觀點。“華為需要通過互聯網思維，將自己內部的電子平臺結構調整好，簡化流程，提高效率源。華為并沒有批判互聯網，只是為了應對內部的浮躁情緒，反對將互聯網思維泡沫化，僅此而已。”

此前，有兩位IT公司CEO級別的高管亦表示，互聯網思維被過于神化了，實際上，互聯網思維本身是存在的，但更多的是一種做事邏輯或方式，核心還是得回歸實業層面。

任正非并不希望外界給華為戴上成熟的帽子，在他看來，華為仍處于“少年”階段。“我們還是少年，挑不起重擔。成年人可以挑100斤，少年還不可以。”

他表示，現在的競爭情況是人人都在往前沖，越沖越年輕。“在公司內部會議上，很多高級干部站起來說，我才39歲，不到40歲，可不要給我戴‘老干部的帽子。我認為這就是青春活力。”

（本刊綜合《第一財經日報》、《每日經濟新聞》）endprint