企業文化落地的實踐與思考

陳蒼星

企業文化是一個企業在經營過程中形成的文化觀念、共同價值觀、行為準則等。企業文化作為企業的上層建筑，是企業經營管理的靈魂，是一種無形的管理方式。企業文化能作用于企業中實實在在的“人”，從而提升一個企業的組織能力，最終實現的經營業績有效提升。

企業文化不是虛無縹緲的，企業文化最終要真正融入到企業的生產經營和員工的思想行動中，這就是所謂的“落地”。

企業文化如何落地？筆者認為，首先要掌握企業文化的要素與特質，其次厘清企業文化落地的衡量標準，再尋求企業文化落地的有效途徑與措施。

一、企業文化的基本要素與特質

1.企業文化一般包括了以下幾個基本要素：

一是企業內部和外部環境。企業文化反映了時代精神，它必然要與企業的經濟環境、政治環境、文化環境以及社區環境相融合，體現自身的優勢特點。與企業環境格格不入的企業文化是沒有生命力的。照搬照套，隨便把“誠信、開拓、進取、發展”當做自己企業的文化標簽，也從根本上失去企業文化建設的意義。

二是核心價值觀，即企業組織的基本思想和核心信念。優秀的企業都擁有強勢的主流文化，其核心價值觀符合行業要求、時代要求、戰略要求。海爾的“創新”文化、華為的“狼”文化、萬科的“職業化”文化等這些大型企業的主流文化特征都很明顯。

三是英雄人物，價值觀人格化的體現，是企業形象的象征。代表性人物和標志性事件、典型案例一樣，都能很好概括企業文化的特征，成為向全體員工傳播企業文化最恰當的方式和途徑。很多時候，企業的創業者本身就塑造為企業形象的象征，企業精神教父。比如海爾集團的張瑞敏，他曾經自詡是牧師，企業文化的布道者，“不斷地布道，使員工接受企業文化，把員工自身價值的體現和企業目標的實現結合起來?！?/p>

四是典禮儀式，即企業圍繞價值觀組織的各種活動。優秀的企業都善于持續為文化注入新的活力，同時通過行之有效的各種平臺、載體進行文化傳播，激發員工積極向善、向好不斷超越。比如通過“主題年”、“崗位競賽練兵”等多種方式豐富文化的內涵，激發員工創造力，提升文化活力，因此做好企業文化管理。

五是文化網絡體系，即企業用來傳播企業文化信息的正式、非正式的信息溝通系統。一般情況下，企業文化管理由專門的部門和組織系統負責企業文化建設的各項管理，企業文化網絡體系從里向外，由核心理念層、制度層、行為層、物質層，層層落實，相互作用，形成良性循環。優秀的企業文化都是“言行一致”、“說到做到”的企業，他們對公司的核心準則、企業價值觀遵循始終如一，他們的文化理念通常都能得到有效貫徹與強力執行。

2.企業文化具有以下特質：

（1）人本性與整體性統一。企業文化突出的主體是“人”，強調“以人為本”，強調在企業管理中要關心人、尊重人、信任人，強調激發人的使命感、自豪感和責任心。同時，企業文化又是企業員工所普遍接受的一種整體感覺和共同的價值觀念，是全員一致的集體主義情緒和團結協調的行為方式，反映出企業的整體利益、整體精神。

（2）穩定性與動態性的統一。企業文化是企業在長期的生產經營管理實踐中，逐步形成積累形成的，它相對于不斷變化的企業內外環境具有一種穩定性。但是，企業文化也是不斷充實和發展的，具有動態性的一面。有時隨著內外環境的劇烈變化，企業文化會發生變革，甚至會出現一種嶄新的文化替代一種陳舊落后的文化。比如，中國民營企業90%是家族企業，“子承父業，不傳外人”等觀念的“家族文化”阻滯了企業文化的良好發展，面臨著被現代企業管理機制和人本文化替代的局面。

（3）繼承性與創新性的統一。企業文化繼承了民族文化精華，繼承了企業的文化傳統，也繼承外來的企業文化實踐和研究成果。但繼承不排斥創新，創新既是時代的呼喚，又是企業文化自身的內在要求。優秀的企業文化具有隨著企業環境和國內外市場的變化而自我更新的強大能力。

（4）相融性與獨立性的統一。企業文化反映了時代精神，它必然要與企業的經濟環境、政治環境、文化環境以及社區環境相融合。與企業環境格格不入的企業文化是沒有生命力的。但是企業文化又具有鮮明的個性和特色，具有相對獨立性。我們經?？吹?，市場競爭比較充分領域的企業，“官僚主義”色彩明顯弱化。

二、企業文化落地的衡量標準

在回答“企業文化建設如何才能真正落地”以及實現企業文化落地的“途徑與措施”之前，很有必要正確理解“怎樣才算是落地”。

從 上述對企業文化要素特征的分析可以看出，企業文化建設是一項系統工程，涵蓋了核心價值觀層、制度、行為、物質等多個層面。而企業文化建設的真正落地，就是企業倡導的文化經歷從理念到行動、從抽象到具體、從口頭到書面，實現價值趨同、制度再造、行為規范、形象物化的過程。具體可以對照以下幾個方面：

1.核心價值觀內化于心，“認知落地”。企業有意識地組織豐富多彩的企業文化活動或教育培訓活動，使基于企業實際和企業發展戰略所形成的企業核心價值觀逐步被員工認知、認同，并深深烙印在員工心里，使全體員工切身理解與感受企業理念的深刻內涵，時刻牢記企業宗旨、企業愿景和自身的使命和責任。因此，核心價值觀內化是企業文化“落地”的核心工作。實踐中，可以審查企業是否制定《企業文化建設方案》，頒布《企業文化手冊》以及員工對企業文化理念的認知率（知曉概念、理解含義）、認同率（認同理念、同意說法）、認定率（堅定目標、具有排他性）等三個重要指標。

2.管理模式固化于制，“管理落地”。在企業文化建設中，審查研究已有的各種管理制度并進行修訂完善，同時制定與企業文化管理相匹配的新制度、新規定，形成長效機制，以更好地約束或激勵員工行為，確保企業文化能落地生根。如教育培訓制度、激勵考核制度、人事制度、環境維護制度等都需要做相應的修訂完善。制度文化建設是促進企業文化“落地”的重要保障。因此，建立長效機制是企業文化落地的重要內容。實踐中主要考核指標有：文化覆蓋制度率、文化制度融合度、制度執行有效率等。

3.文化理念外化于行，“行為落地”。在理念認同并深入人心的基礎上，在各項制度的保障下，使企業文化理念切實轉化為員工工作、生活中的實際行動，體現在企業的經營管理中。通過理念引導、領導帶頭示范及樹立典范等方式，使員工自覺轉變觀念、心態，自覺規范自己的行為，自動履行崗位職責，自覺維護企業形象，實現自我優化、自主管理；企業以理念為指導，秉持企業宗旨，切實履行企業的責任和維護員工的利益，處理好各種利益關系，為員工提供實現價值的平臺，為社會創造價值。因此，理念外化為行為是企業文化“落地”的關鍵工作。實踐中，可以采用行為規范教育、行為養成訓練、行為日常監督、行為獎罰措施、新員工培訓，員工集中培訓、準軍事化訓練等措施。有些企業還借助英雄人物、典型事跡，將抽象的價值理念其凝練為具體生動的形象，引發大家思想感情上的共鳴，形成正面引導激勵的“風向標”。

4.企業文化美化于物，“形象落地”。企業文化建設要“化虛為實”，要借助一整套文化載體來支撐、表現企業文化理念。擁有優秀文化的企業一般都建立起企業文化識別系統，從企業理念、企業行為、視覺、聽覺、環境等方面塑造企業文化理念，涵蓋企業家、員工、環境、標志、產品廣告及包裝等一系列形象設計，做到規范、標準統一并具有審美屬性，形成濃郁的有特色的文化氛圍。實踐中，可以通過運用企業內刊、網站、宣傳欄等媒介，發放企業文化手冊，建立企業文化識別系統等載體保障企業文化落地。

三、企業文化落地的途徑與措施

企業文化建設也是一個門管理科學，終極目標是落地生根。要從企業文化建設的途徑、文化落地的措施等方面著手，做好企業文化的落地工作。同時，還要認真借鑒有些企業的失敗案例，防止出現偏差、失誤和失敗。

（一）企業文化落地途徑：實施“三個步驟”

1.第一步：企業文化的提煉總結與加工設計。 企業文化首先要從歷史中提煉。在企業十幾年、甚至幾十年的發展中，一定會沉淀一些支撐員工思想的理念和精神。這些理念和精神，包含在企業創業和發展的過程之中，隱藏在一些關鍵事件之中。要把隱藏在這些事件中的精神和理念提煉出來，并進行加工整理，就會發現真正支撐企業發展的深層次精神和理念，這就是企業的精神和文化理念。一個好的企業文化理念在提煉頒布實施前，應廣泛發動全員參與，這樣既是一個對員工的培訓，也是一個員工的認可過程，形成的企業文化也具有針對性，容易取得全體員工的一致認同，在具體工作中易被認知、接受、落實。

2.第二步：企業文化理念的導入。思想決定行動。企業文化落地，首先要對全體員工進行企業文化教育培訓，把企業文化理念導入員工思想心靈。通過學習、宣傳、培訓、討論等方式，使員工對理念的接受由認知向認同、信奉、信仰轉化。認知是員工全面接受企業文化的過程，信奉是對認同的深植和固化，信仰則意味著員工嶄新心智模式的形成。這樣，企業文化、理念、精神就活了。

3.第三步：企業文化的制度固化與強制落地。 文化理念只有融入管理實踐才有意義。要在管理實踐中，促使以企業文化理念與價值觀為導向，制定系統的規劃和科學的管理制度，要通過制度的強制，使企業文化理念制度化、程序化、規范化。組織企業員工共同來參與企業文化建設這個工作，確保分階段、按步驟實施。在企業發展戰略層面，要分析考慮企業文化的影響，使之和企業經的經營管理活動密切結合，體現企業文化、強化企業文化；在企業管理制度層面，必須對企業管理制度和企業文化匹配性進行分析，使管理制度與企業文化緊密結合、保持一致，使企業理念與價值觀不斷得到內化，最終變成員工自己的理念與價值觀。

實踐證明，以上“三個步驟”是一種非常有效的企業文化建設模式和途徑。通過“三個步驟”的實施，企業文化建設不斷升華、內化、固化，對個人理念價值觀與企業理念價值觀相同的員工，有巨大的激勵作用；對個人理念價值觀與企業理念價值觀不相同的員工，有巨大的同化作用。

（二）企業文化落地措施：“六化”策略

簡單說，企業文化落地，就是最終要真正融入到企業的生產經營和員工的思想行動中。怎樣使得建立起來的企業文化“形”與“神”一致，言行如一？考察優秀企業的成功經驗，通用策略是“六化”。

1.系統化：首先，企業文化的提煉總結與加工設計后，必須整合形成精神文化、制度文化、行為文化、形象文化四位一體，相互支持的完整體系。換言之，企業文化中的精神文化、制度文化、行為文化和物質文化，應該是有機協調、和諧共生的。其次，要在企業發展戰略的框架下，形成企業文化建設的戰略規劃，制定《企業文化建設方案》，層次分明、有計劃、有步驟地實施企業文化建設工作。簡單認為企業文化就是裝飾一些標語、口號、logo，或者組織一些文體活動，那就是把企業文化建設“標語化”或“娛樂化”。

2.生動化：企業文化的宣導是否到位，確實很大程度上影響著企業文化的落地實施效果。有效的宣導，不僅有利于獲得員工的認同，也會形成良好的企業文化氛圍，使更多的員工盡快、最大限度統一到企業的價值觀和行為規范當中來。因此，實踐中要注意企業文化宣導的策略，注重宣導工作的生動性與形式的豐富性，以員工喜聞樂見的形式，使企業文化潤物細無聲地深入人心。要學會講故事，通過一個個形象生動的故事，對企業理念進行情景化的宣傳。同時注意日常先進事跡、典型事件、模范人物、代表人物的提煉，使其成為向全體員工傳播企業文化最恰當的方式和途徑。1985年4月，張瑞敏含淚砸掉76臺質量瑕疵的冰箱震撼了全國，從此“有缺陷的產品就是廢品”就成為青島電冰箱總廠全體員工發自內心的質量信條、文化信仰。

3.全員化：企業文化要落地必須全員行動，強調在企業文化建設過程中，“無論是哪一個層面的崗位上，都要承擔企業文化落地工作?！泵绹萜展揪鸵浴拔揖褪瞧髽I”作為精神支柱。推行“全員化”策略也要注意，有些單位注重在員工入職培訓時，導入企業文化培訓的內容，卻忽視了領導者和高級管理人員的文化培訓。在某種意義上，“企業文化就是老板文化”，老板的身體力行，率先垂范，對企業文化的落地具有關鍵作用。作為企業文化的設計師、規劃師和建筑師，企業老板及高層管理人員的行為，往往決定著企業文化建設的關鍵成敗?，F實中，一些企業的文化過多地留下了企業領導者的痕跡和工作作風，一旦領導者更換，企業文化便止步不前或改頭換面。

4.層次化：指企業文化落地要注重層次。我們知道，企業文化塑造、實施、傳播的主客體是具有層次性的，是有分工的。企業領導者和高級管理人員，更多的側重于企業戰略、理念等核心種子要素的研討、形成；中層管理人員和骨干人員，側重點在于通過日常管理工作將企業文化落實、貫穿到具體管理活動中，更強調催化要素；而基層員工更多的是承擔品質化要素和物質化要素的實現功能，即將企業文化的要求內化到個人素養當中，并外化凝結成具體的產品、服務。區分這種層次性，有利于有針對性地開展企業文化建設工作，實現企業文化落地。

5.獎懲化：其核心就是把員工踐行企業文化理念與員工的切實利益掛起鉤來，作為評選各類先進的共性標準，作為員工職業生涯晉升和收入增加的重要條件，用利益驅動機制強化文化理念的落地生根。從現實情況來看，沒有獎懲辦法，沒有激勵機制，企業文化就沒有“硬約束”，也很難真正成為企業中所有員工的價值理念，成為行為的信條。

6.長期化：企業文化的落地需要的是一個長期的過程，需要企業領導的堅定和管理層的堅持以及員工積極的參與，不懈地堅持。企業文化建設的落地最關鍵靠的是執行力，再好的制度和文化如果沒有好的執行力都是空談。同時，長期化還說沒企業文化建設不是一開始就能做到位和發揮功效的，和績效管理一樣，要經常對企業文化建設進行評價，或者邀請第三方中介機構來“號脈”，開展“后評估”，以便在實踐中循環改進，不斷優化，不斷創新。

（三）防止企業文化建設的“不落地“

企業文化建設有諸多的成功案例，優秀企業的文化與價值觀不僅在員工的工作上得到體現，而且對外傳播企業品牌的價值觀或是倡導一種生活方式，類似耐克的“just do it”，麥當勞的“我就喜歡”，引起市場客戶和社會大眾的共鳴。

而有很多企業，實際的企業文化與公司希望形成的企業文化通常都有很大出入，甚至成為了嘩眾取寵的裝飾。分析其深層次的原因，有利于我們借鑒與改進。企業文化不落地的主要原因有：

1.企業文化理念脫離實際，如同空中樓閣。部分企業請專業咨詢機構設計企業文化理念，或者照搬照套其他企業的理念，導致企業文化核心價值觀脫離企業實際，缺乏企業個性，說一套做一套，在企業文化推進中出現“兩張皮”、“排異現象”，得不到全體員工的認同，最終命運只能是“壽終正寢”或“掛在墻上幾片紙”。

2.對企業文化認識不到位，文化管理缺位。有的企業對文化建設缺乏正確理解，簡單地視為企業形象視覺系統，或等同于文體活動；有的企業沒有形成文化建設戰略規劃，沒有完整的行動方案，沒有貫徹到企業整體的管理體系和制度中；有的企業認為企業文化僅僅是企業文化部門或者黨委部門的事情，與其他部門無關，致使企業文化建設出現斷層、缺位，最終無法落實。

3.企業文化建設過程中急功近利。很多企業領導者在企業文化建設中急功近利，注重企業文化的表面效果，熱衷于做表面文章，或者領導意志、朝令夕改。如我國的體育品牌李寧，它的品牌體系和營銷模式幾次大幅度修改，原有深深滲透到員工、客戶腦海中的統一的文化理念，幾次受沖擊，一再造成干擾和困惑，導致近幾年李寧陷入市場低迷，逐漸被福建籍的運動品牌，如“安踏”、“361”、“特步”趕上或超越。

參考文獻：

[1]劉光明，企業文化（第五版）[M]，經濟管理出版社，2006.

[2]羅一鳴， 淺談加強企業文化建設的實踐和探索[J].企業家天地：理論版，2011，（6）.

[3]謝振山， 企業文化落地“七要”[J].企業文化，2010，（2）.

[4]劉熹才，企業文化建設實務，福建省企業政工干部培訓課件。