Intuit：擊潰霸主微軟，爭雄移動支付

尹一丁

用做大眾快消品的方式和文化來經營高科技企業，開發個人財務管理軟件起家的Intuit，依照寶潔模式，打造了一個以技術為手段、以用戶導引式創新的企業，真正貼近了用戶需求，奠定了自己在業界的王者地位。

2014年5月，個人財務管理軟件的全球領袖Intuit斥資3.6億美元收購提供手機付費服務的新創企業Check。這是它繼2013年在英國率先推出手機信用卡收費服務Intuit Pay之后的另一個重大舉措，標志著Intuit已全力挺進蓬勃發展的移動支付領域。

雖然以開發個人財務管理軟件Quicken起家并稱雄天下，Intuit卻高瞻遠矚，與時俱進，近幾年來通過一系列收購進行戰略擴張，以求在極具潛力的移動支付市場打下一片天地。盡管面臨著來自PayPal、谷歌、亞馬遜和蘋果等重量級對手的強勁挑戰，但作為在應用軟件領域微軟唯一的克星，Intuit的實力不容小覷，很可能異軍突起，在這個新興領域扮演舉足輕重的角色。

從賬單克星到微軟克星

Intuit的故事在1983年由斯考特·庫克（Scott Cook）和湯姆·普魯（Tom Proulx）拉開序幕。因為目睹處理大量賬單給妻子帶來的麻煩和疲憊，庫克萌生出開發一款軟件幫助用戶免受其苦的念頭。他到斯坦福大學招人編程，偶然碰見普魯，從此兩人聯手開始了這段旅程。

庫克和普魯創業初期之艱辛一如其他硅谷新創企業，超負荷的工作量、風險基金一連串的拒絕、員工的離職等，幾乎使他們無以為繼。所幸隨后加入的湯姆·勒菲弗（Tom LeFevre）從兩個富裕朋友處獲得資助，加上庫克父母的參與，最終獲得15萬美元，勉強將企業維持了下去。當時市場上的同類產品雖然數目眾多，但復雜難用。而Intuit堅持簡潔易用的原則，最終在1985年推出匹配蘋果機的Quicken版本后，大獲成功。從此，Intuit走上飛速發展之路，并在這個領域徹底擊敗微軟，成為無可爭議的霸主。

今天的Intuit擁有8000余員工，市值高達220億美元，年收入超過40億美元，在強手如云的硅谷高科技產業中排名第22位，股價也從IPO時的3美元/股一路躍升至現在的80美元/股左右。2014年一季度，Intuit的收入比上年同期增長20%之多。同時，它也多次入選《財富》雜志“百強最佳公司”及“美國最受尊敬的軟件公司”排行榜，并數次躋身于福布斯“全球最具有創新力企業”排名，而且在2013年上升到第56位，在高科技行業的名次僅位于ARM、亞馬遜和谷歌之后，將大名鼎鼎的SAP（72）、蘋果（79）和任天堂（84）都拋在了身后。

從數次瀕臨倒閉到擊潰微軟而稱雄，Intuit的成功經驗，尤其是它的產品開發和創新方法，非常值得其他企業思考和學習。

大道至簡

Intuit成功的最大秘訣就是產品極其簡單易用。庫克從一開始就深刻地洞察到，簡單易用是軟件產品成功的關鍵。上世紀80年代初期，所有高科技企業都充斥著完全以技術為導向的產品開發風氣，開發人員幾乎完全漠視用戶需求，而只關注產品的技術指標和功能。在這一大環境下，市場上技術類產品的通病就是復雜難用，給用戶帶來極大不便。

在創立Intuit前，庫克曾在寶潔工作過幾年。寶潔給他最大的教益，就是讓產品貼近用戶需求，最大限度地解決用戶問題，而直觀易用自然就成為實現此目標的前提條件。他在開發個人財務管理軟件時注意到，當時已有的46款類似產品都無一例外地過度復雜，不夠直觀。對普通用戶而言，這些產品根本無助于解決個人財務管理問題，反而是增加了問題。

因此，庫克在開發產品時真正貫徹了簡單易用的原則。為了增強產品的易用性，他堅持軟件的界面看上去和日常生活中的普通支票一樣，用戶在使用時就如同直接面對支票的電子版。這個“支票界面”成為Intuit最獨特的產品特征。

另外，Intuit在硅谷的街道上組織用戶實際測試，根據用戶使用情況進一步改進其產品，最后設定了嚴格的15分鐘使用上限，即用戶從安裝軟件到打印出一張處理好的支票的總時長不能超過15分鐘。為了進一步貫徹簡易精神，Intuit聘請普通作家而非技術人員來撰寫其產品使用手冊，使其簡單易懂。

因為Intuit完全遵循了大道至簡的原則，雖然在其之前已經有46個同類產品先期面市，但它依然在很短的時間內一舉擊潰所有競爭對手。庫克戲稱其他產品臃腫而緩慢，如同游輪，而Intuit的Quicken則是便捷的快艇，所以快速贏得了用戶的心。

用戶導引式創新

Intuit產品簡易的獨特優勢來自于用戶導引創新的理念，這是寶潔多年來賴以成功的創新模式，即產品創新完全遵循用戶需求，通過詳盡的市場調研，深刻了解用戶需求，然后開發相應的產品，以盡量滿足用戶需要。

庫克在寶潔的工作經歷讓他堅信這種創新方法的必要性。所以，在開發第一款基于DOS的Quicken時，他就遵循了這一模式，打電話向成千上萬的潛在用戶詢問他們的使用需求，力求向用戶提供最佳體驗，給其帶來驚喜。從此，傾聽用戶聲音并讓用戶驚喜成為Intuit企業文化的一個核心特征。

庫克認為，傾聽用戶的聲音并據此解決用戶的問題應是任何企業的經營核心。Intuit有一套完整的體系系統地傾聽用戶，理解用戶需求并做出相應的反應。

首先，庫克要求員工培訓的首要任務，就是教會他們形成隨時記錄用戶反饋，并從中發現要點的習慣和能力。其次，Intuit建立數據庫以系統地記錄用戶反饋，并將此信息發送給公司的每個員工，確保每人都清楚地理解用戶需求。早期，庫克甚至經常隨機提問員工以測試其對用戶需求的了解程度。另外，Intuit要求每個員工每月都必須花4小時在電話服務中心和用戶直接交流，即便是身為總裁的庫克和其他高管也不例外。同時，Intuit設立了由忠誠用戶組成的顧問組，定期見面獲得詳細反饋。其還在公司內設立用戶實驗室，允許研發和市場人員從單向玻璃窗后直接觀察用戶如何使用他們開發的產品。

庫克還意識到，要真正了解用戶需求，單純傾聽是遠遠不夠的，因為在很多情況下，用戶未必十分清楚自己的真實需求。所以，他堅信要對用戶進行實地近距離觀察。

早在1989年，Intuit就開始實施“跟我回家”調研項目（follow me home research）。在用戶的許可下，Intuit員工跟隨用戶回家，觀察他們在真實環境中如何進行個人財務管理及使用相關軟件，這項工作極大地提高了Intuit對用戶需求的洞察力。這也就是很多企業現在才開始進行的近距觀察式用戶研究（ethnographic study），Intuit顯然是這方面的開路先鋒。庫克相信只有讓所有員工和用戶隨時溝通，企業才能形成深刻的用戶同理心及對用戶需求的直覺和洞察力。這個直覺才是企業成敗的關鍵。

為了進一步開發企業對用戶需求的直覺，Intuit近年來推出“驚喜式設計”（Design for Delight）工作培訓，由160多名資深員工，即“創新推動人”定期展開。此培訓的核心，就是幫助員工掌握如何通過觀察和實驗，形成深層用戶同理心，并在產品開發設計上將其表現出來，以形成能夠讓用戶驚喜的直觀式設計（customer-intuitive design）。2009年，Intuit組織了27場這樣的培訓，到2012年，類似的培訓已經增至700場。

從這些舉措可以看出，Intuit成功的核心秘密，就是用做低科技大眾快消品的方法和文化來經營高科技企業。一言蔽之，庫克依照寶潔模式來打造Intuit。所以，它真正貼近用戶，以技術為手段而非目的。這就是經營高科技企業之精要所在。微軟無法戰勝Intuit就是因為它仍然是一個技術型企業，并沒有把用戶同理心如同Intuit那樣真正注入到企業的每個角落。

人人都是創新家

庫克深知Intuit持續興旺發展的唯一方法就是不斷創新。多年來，他和歷任總裁都全力打造一種獨特的創新文化，其核心精神是鼓勵所有員工參與創新，給與他們足夠的創新自由，支持冒險和激進的想法，容忍錯誤和失敗，并從中學習而改進。

所有新創企業在成長為大企業后，因為官僚主義和保守主義的滋生，都面臨著喪失創新原動力的問題。最具有創新精神的員工往往會在這個階段選擇離開企業，去尋找新機會。為維持原有的創新力，Intuit切實貫徹實施企業內部創業。它將8000名員工視為獨立的創新者，鼓勵他們如同創業者一樣思考和行動，充分挖掘每個人的創新潛力。

首先，Intuit設立了創新協作軟件平臺Brainstorm，員工可在其上發布自己的想法，然后找到志同道合的同事組成產品開發小團隊，將此創意進行測試和實施。企業內部孵化器則對有潛力的創意進行支持。目前為止，此平臺已積累1萬余條創意，其中近300個已成功實施。很少有大企業能像Intuit這樣，將內部創新做得如此之好，而Intuit的很多最佳創新都來自于第一線員工。

除此之外，Intuit還打造出一個寬松的創新環境，以充分調動每個員工的創新激情。它參照3M的員工創新模式，允許任何部門的員工自由使用其10%的工作時間做自己感興趣的項目。Intuit最近推出的幾款成功產品如手機稅單服務SnapTax和移動付費服務GoPayment等都是這個自由時段的產物。

另外，Intuit還有一個獨特的創新實驗及測試文化，它幫助員工對創意進行快速低成本地測試，并要求所有相關部門提供支持，如法務部簡化程序，使產品經理不用事前和其商討就可測試新的商業想法，而IT部也重新設計信息系統，將設立產品測試環境的時間從2個月減到2小時。總而言之，Intuit就如同一個大型的科研實驗室，任何想法都可以被測試，多個小團隊隨時都在進行著創意的快速實驗。

當然，Intuit的研發頭腦風暴會對其創新能力的提升也很關鍵。在內容密集的兩天時間里，若干小組提出創意及相關測試來證明其觀點的價值。目前，此項活動已延伸到Intuit的海外市場，如加拿大、印度班加羅爾等地，旨在百日內開發出100個新創想法，最終形成10個新產品項目。

庫克午餐見面會也是Intuit創新文化中的重要一環。庫克每月利用午餐時間和15個團隊當面交流，對其想法提出意見和反饋。這些活動對Intuit創新文化的形成和強化都起到了關鍵作用。正因為這種蓬勃的創新文化，Intuit是為數甚少的幾個成功躍上互聯網大潮而沒有被顛覆的企業，而且它在移動平臺時代到來時也能準確把握歷史契機進行戰略擴張。目前為止，在移動平臺領域，Intuit共推出55個應用軟件，表現不俗。

領袖的力量

一個企業的成功當然離不開它的領導人，在風云變幻的高科技產業更是如此。從創立以來，Intuit的數任總裁都很優秀。創始人庫克具有博大的心胸，早在1993年就意識到自己已沒有管理較大企業的能力，便主動讓位于更有經驗和管理能力的坎貝爾（Bill Campbell）。而且，庫克勇于承認錯誤，曾在員工大會上公開承認他否決的零售店付費服務正成為Intuit成長最為迅速的產品。

庫克的繼任者坎貝爾則十分擅長于帶“隊伍”。他關注每個員工和團隊的成長，并為他們量身定做打造職業成長路徑，極大地提升了員工的忠誠度和工作激情。同時，他胸懷寬廣，為企業大局甘于讓賢。這兩位領袖深刻地影響了Intuit的文化，奠定了其持續發展的堅實基礎。

此外，庫克和坎貝爾都有很強的使命感。他們經營企業的目的遠不只是追求利潤，而是想通過自己推出的產品和服務讓這個世界更加美好。偉大的企業家如微軟的蓋茨、亞馬遜的貝佐斯、谷歌的佩奇、蘋果的喬布斯、特斯拉的穆斯克和Facebook的扎克伯格等，都是具有這種境界和胸懷的人。只有具有這樣的格局，企業家才能夠領導企業和員工不斷學習、成長和進步，真正做到茍日新，日日新，又日新，最終改變世界，成就輝煌。

其實，Intuit創始人庫克的人生也有諸多偶然因素。來自南加州的他原本考入斯坦福，卻最后選擇了南加州大學。后來離開寶潔創業，原本想做進口車的租賃服務，卻在和妻子同事的聚會中看到軟件的前途。更傳奇的是，他在1994年本來已經答應被微軟收購，但陰差陽錯未能實現，就只好將其擊敗，并最終成為了微軟的克星。

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