石油企業(yè)內(nèi)部控制失效

秦小莉

摘要：隨著我國市場經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入，石油企業(yè)的經(jīng)營將面臨更加開放與激烈的市場競爭，同時也面臨諸如勘探風(fēng)險、市場風(fēng)險等多重風(fēng)險因素，強(qiáng)化內(nèi)部控制成為石油企業(yè)面臨諸多挑戰(zhàn)的首要選擇。健全的企業(yè)內(nèi)部控制能夠推動石油企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實施，為企業(yè)經(jīng)濟(jì)決策提供準(zhǔn)確、可靠的會計信息支持的同時，保障國有資產(chǎn)的安全與完整，降低并控制其經(jīng)營風(fēng)險。本文整理分析了石油企業(yè)建立內(nèi)部控制可能面臨的問題與困難，并針對性提出石油企業(yè)在組織體系、管理機(jī)制、會計系統(tǒng)、預(yù)算管理與風(fēng)險控制五方面建立健全內(nèi)部控制的有效措施。

關(guān)鍵詞：石油企業(yè) 內(nèi)部控制 問題 政策建議

一、企業(yè)內(nèi)部控制概述

內(nèi)部控制是指企業(yè)為保證財務(wù)信息真實可靠，保障資產(chǎn)的安全與完整以及經(jīng)營目標(biāo)與方針的貫徹執(zhí)行，而在內(nèi)部采取的調(diào)整、約束、規(guī)劃和控制等一系列方法、措施的總和。內(nèi)部控制控制主要通過風(fēng)險控制、崗位分離控制、授權(quán)批準(zhǔn)控制、會計系統(tǒng)控制、預(yù)算控制、財產(chǎn)保全控制、內(nèi)部報告控制和系統(tǒng)自動控制，實現(xiàn)企業(yè)會計信息的真實可靠、財產(chǎn)的安全完整、經(jīng)營方針的貫徹執(zhí)行和生產(chǎn)經(jīng)營的順利進(jìn)行等內(nèi)部控制目標(biāo)。

石油企業(yè)作為戰(zhàn)略性資源壟斷的大型國有企業(yè)，關(guān)系到國家的國計民生，一直受到政府和社會的關(guān)注。然而，由于受計劃經(jīng)濟(jì)的長期影響，石油企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)進(jìn)度遠(yuǎn)落后于市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求。因此，加速建立健全內(nèi)部控制成為石油企業(yè)面臨的重大課題。石油企業(yè)建立健全內(nèi)部控制的重要意義主要體現(xiàn)在：首先，實施內(nèi)部控制有利于完善石油企業(yè)財產(chǎn)產(chǎn)權(quán)制度。獨立的企業(yè)法人地位能夠有效強(qiáng)化石油企業(yè)市場競爭意識，從而提高其經(jīng)營活力與效率。其次，內(nèi)部控制有利于完善石油企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)。完善的法人治理結(jié)構(gòu)能夠有效規(guī)范石油企業(yè)經(jīng)營活動與操作，并完善授權(quán)批準(zhǔn)程序，從而維護(hù)制度管理在企業(yè)管理中的重要地位，從而有效保障國有資產(chǎn)的安全與完整。再次，內(nèi)部控制能夠有效控制企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險。隨著我國石油企業(yè)業(yè)務(wù)范圍的拓展，其經(jīng)營面臨國際勘探風(fēng)險以及金融投資的高風(fēng)險，更高的風(fēng)險要求更有效的風(fēng)險控制體系。內(nèi)部控制能夠通過全方位、全過程的風(fēng)險控制降低其經(jīng)營風(fēng)險。

二、石油企業(yè)內(nèi)部控制面臨的問題與困難

（一）企業(yè)組織體系存在缺陷

首先，出資人缺位，造成組織約束力的缺失。受長期計劃經(jīng)濟(jì)的影響，石油企業(yè)作為大型國有企業(yè)在組織制度上一直存在“出資人”缺位的問題。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度理論，完善的企業(yè)組織應(yīng)包括企業(yè)資本出資人、董事會以及管理層三個層次。然而，由于我國國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度不清晰，“出資人”的多頭管理等亂象，造成石油企業(yè)“出資人”職能的缺失。由于缺乏資本所有者在企業(yè)重大經(jīng)濟(jì)決策、管理者的選擇等方面的有效約束，造成石油企業(yè)組織層次的混亂，滋生了“內(nèi)部人控制”等嚴(yán)重威脅國有資產(chǎn)安全的違規(guī)現(xiàn)象。其次，石油企業(yè)組織結(jié)構(gòu)呈多層次的寶塔形，造成了“管理層次過多、機(jī)構(gòu)臃腫、反應(yīng)遲鈍、不利于內(nèi)部控制”等現(xiàn)象。我國石油企業(yè)組織分三個層次：一是，油田公司總部，設(shè)置了董事會與監(jiān)事會，且董事會下設(shè)管理層。二是，二級單位。該類單位包括采油廠、測試技術(shù)服務(wù)公司、井下作業(yè)公司等。三是，各二級單位所屬的礦和大隊。該結(jié)構(gòu)為縱向結(jié)構(gòu)，使得各級單位缺乏橫向交流，導(dǎo)致其協(xié)調(diào)性較差。

（二）經(jīng)營管理程序不規(guī)范，權(quán)利過于集中

決策權(quán)集中在高級管理人員，無法發(fā)揮制度的作用。由于對內(nèi)部控制缺乏正確的認(rèn)識，使得石油企業(yè)管理者忽視內(nèi)部控制的重要性，這種錯誤的認(rèn)識無形中擴(kuò)大了人在經(jīng)濟(jì)決策中的重要性，而忽視了制度的重要性。由于缺乏制度的必要約束，使得權(quán)利過度集中于石油企業(yè)高級管理者手中，形成權(quán)利的過度集權(quán)，嚴(yán)重威脅到石油企業(yè)資產(chǎn)的安全，為腐敗現(xiàn)象提供了便利。

（三）會計系統(tǒng)控制能力較弱

一是，會計核算的真實性有待進(jìn)一步提高。由于上級對下級提供的原始數(shù)據(jù)與憑證的真實性難以判斷，造成其對下級的控制原則缺乏有效界定，難以在源頭上對會計核算的舞弊現(xiàn)象進(jìn)行杜絕。二是，會計控制職能未充分發(fā)揮。石油企業(yè)在日常財務(wù)管理過程中，對會計的理解局限于財務(wù)核算，而忽略了會計控制的管理職能。

（四）預(yù)算管理難以適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)要求

一是，預(yù)算的編制方法欠妥。國內(nèi)石油企業(yè)預(yù)算編制以生產(chǎn)量而非銷售量為起點，這與市場經(jīng)濟(jì)體制觀念不符。同時，預(yù)算的編制與執(zhí)行環(huán)節(jié)相脫節(jié)，預(yù)算指標(biāo)自上之下被層層分解，增加了預(yù)算指標(biāo)的彈性。二是，預(yù)算的執(zhí)行缺乏有效的控制。重編制而輕執(zhí)行的現(xiàn)象在國內(nèi)石油企業(yè)中普遍存在。三是，預(yù)算的考核激勵機(jī)制不完善。

（五）風(fēng)險控制任務(wù)艱巨

石油企業(yè)在日常經(jīng)營過程中通常面臨以下五項項風(fēng)險：一是宏觀經(jīng)濟(jì)風(fēng)險。該風(fēng)險主要來自于法律、政治、能源行業(yè)政策的變化對石油企業(yè)造成的不利影響，如企業(yè)成本上升等。二是行業(yè)市場風(fēng)險，主要包括競爭風(fēng)險和價格風(fēng)險。三是經(jīng)營風(fēng)險，主要指經(jīng)營過程中的不確定性給企業(yè)帶來的風(fēng)險，如供貨風(fēng)險、營運風(fēng)險、物流風(fēng)險等。四是財務(wù)風(fēng)險。該風(fēng)險主要是指企業(yè)的各項財務(wù)活動的不確定性因素對其財務(wù)狀況造成的不利影響。五是技術(shù)和安全風(fēng)險，主要是指技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險以及石油開采過程中承擔(dān)的安全風(fēng)險。

三、加強(qiáng)石油開采企業(yè)內(nèi)部控制的政策建議

（一）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、管理程序控制

石油企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度方面，強(qiáng)化國有資產(chǎn)“出資人”職能，加強(qiáng)對石油企業(yè)管理層的約束。根據(jù)黨的十六大關(guān)于國有資產(chǎn)管理改革的重大決定，石油行業(yè)作為涉及國計民生的特殊資源壟斷行業(yè)，應(yīng)由中央政府設(shè)立的國有資產(chǎn)管理委員會擔(dān)任“出資人”代表，行使資本出資人按照公司法享有的收益權(quán)、重大決策權(quán)以及對管理人員的選擇權(quán)。通過國有資產(chǎn)管理委員會，對石油企業(yè)進(jìn)行有效約束，有效保障國有資產(chǎn)的安全與完整。

石油企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置方面。首先，嚴(yán)格按照不相容職務(wù)分離的原則設(shè)置會計及其他相關(guān)崗位。明確界定各崗位的權(quán)利與職責(zé)，并通過分離不相容崗位，形成相互制衡、相互監(jiān)督的組織結(jié)構(gòu)。其次，根據(jù)石油企業(yè)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)需要設(shè)立不同的崗位與部門，同時設(shè)定嚴(yán)格的授權(quán)批準(zhǔn)制度。將項目的評價崗位與審批崗位嚴(yán)格分離，同時嚴(yán)格界定各部門與崗位的職責(zé)權(quán)限，保證經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)運行需經(jīng)過各主管部門，同時形成各部門相互檢查的組織格局。endprint

（二）會計系統(tǒng)控制

會計核算方面。首先，加強(qiáng)財務(wù)會計人員的業(yè)務(wù)水平與職業(yè)素養(yǎng)。定期舉行培訓(xùn)再教育，全面提升財務(wù)會計人員的綜合素質(zhì)。同時，嚴(yán)格執(zhí)行資格準(zhǔn)入制度，保證石油企業(yè)財務(wù)人員均須持證上崗。其次，采取定期崗位互換的制度。對財務(wù)會計崗位進(jìn)行定期的互換，能夠提升財務(wù)人員對各個崗位的認(rèn)知的同時，也加強(qiáng)了各崗位之間的交流合作，從而有效避免舞弊的財務(wù)行為，保證了財務(wù)人員提供的原始數(shù)據(jù)與憑證的真實性。

會計控制方面。重點加強(qiáng)對石油企業(yè)貨幣資金、采購與付款、成本費用等的會計控制。貨幣資金的控制上，確保會計和出納崗位的分離。對每一筆貨幣收支，均須經(jīng)過一系列的審批程序后，方可辦理。采購與付款的控制上，由采購部門統(tǒng)一集中采購，且大額采購須實行招投標(biāo)制度。各類物資設(shè)備的采購，應(yīng)由采購部門提出申請，并經(jīng)一系列程序?qū)徟娇赊k理。成本費用控制方面，實行成本費用責(zé)任制度，將成本費用管理責(zé)任落實到各部門主管人員身上。同時，實行成本費用績效考核制度，提升各部門成本控制的積極性。

（三）預(yù)算控制

首先，建立專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)。預(yù)算管理是一項連續(xù)的、復(fù)雜的工作，在實際操作中需要由專門的機(jī)構(gòu)全程負(fù)責(zé)。建議成立預(yù)算管理委員會，該委員會由各部門領(lǐng)導(dǎo)組成，負(fù)責(zé)石油企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的制定、年度預(yù)算的審批以及預(yù)算章程的審批等。成立預(yù)算管理辦公室，由財務(wù)部門的業(yè)務(wù)骨干組成。預(yù)算管理辦公室負(fù)責(zé)起草預(yù)算管理章程，并審批各基層部門提交的年度預(yù)算申請表等具體工作。其次，嚴(yán)格預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督工作。要求各預(yù)算部門定期提交預(yù)算執(zhí)行情況匯總表，交由預(yù)算管理辦公室審核。預(yù)算管理辦公室不定期對各預(yù)算部門進(jìn)行財務(wù)審計，維護(hù)預(yù)算執(zhí)行的嚴(yán)肅性。再次，建立完善的預(yù)算考核評價體系，并配套一定的獎懲機(jī)制。將預(yù)算的執(zhí)行情況作為最核心的考核指標(biāo)，對預(yù)算執(zhí)行良好的部門與個人進(jìn)行獎勵，對預(yù)算超支的單位進(jìn)行一定程度的懲罰，從而提高各部門預(yù)算執(zhí)行的積極性。

（四）風(fēng)險控制

建立涵蓋事前、事中與事后三層次的風(fēng)險控制體系。第一層是通過制定相互牽制、相互制約的組織管理制度，建立起以預(yù)防為主的事前風(fēng)險控制體系。第二層是通過財務(wù)部門的定期會計核算，對各崗位、部門的經(jīng)營活動進(jìn)行核查，建立起以堵為主的事中風(fēng)險控制體系。第三層是通過審計、檢察部門的內(nèi)部常規(guī)稽核、審計等手段，建立以查為主的時候控制。通過建立多層次的風(fēng)險控制體系，能夠有效控制并降低石油企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險。

參考文獻(xiàn)：

[1]湯麗梅.淺析我國石油企業(yè)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀及解決對策[J].現(xiàn)代商業(yè)，2011，27：80+79

[2]張伍喜.石油企業(yè)風(fēng)險防范與內(nèi)部控制體系建設(shè)[J].石油天然氣學(xué)報，2008，02：383-384

[3]謝君伙，趙祥春，王連學(xué).石油企業(yè)內(nèi)部會計控制的目標(biāo)內(nèi)容及方法[J].西南石油學(xué)院學(xué)報，2005，04：82-84+10endprint