張近東：賭當下贏未來

楊勇

蘇寧掌舵人張近東自找“麻煩”，希望能夠找到一個“找茬”的人，專門挑他的錯。如果“找茬”成功，將獲得十萬元的“找茬”獎勵。不僅如此，總額18億元紅包的投放，在8月18日前由蘇寧易購向用戶發送。

蘇寧云商集團股份有限公司（以下簡稱“蘇寧”）董事長張近東的豪爽之舉，來自于他提出的百日會戰：從8月至11月初期間，蘇寧將通過商品、價格和服務的一系列連環戰役進行瘋狂促銷。這些近乎“瘋狂”的舉動，自有前后因果作為背書：巨額資金投放目的很清楚，止跌虧損，拉升業績，加快蘇寧互聯網轉型的步伐。

不轉型是死路一條

時間回溯至7月31日，蘇寧披露2014年半年度業績快報，表明凈利潤虧損7.49億元，為公司上市10年來首次出現半年報虧損。市場隨即給出了反應：當天蘇寧云商股價報6.93元，下跌1.42%。

轉型互聯網的蘇寧面臨重大壓力，張近東并不認為公司向互聯網轉型的方向錯了。對于業績壓力，他宣稱，“蘇寧的戰略著眼點是未來五年、十年，不會在意一個季度、一年半年的業績壓力。”

盡管張近東表示不在乎一時虧損，但快報中披露的業績還是讓外界對蘇寧的未來充滿疑慮：2014年上半年公司實現營業總收入511.60億元，同比下降7.87%，其中主營業務收入較去年同期下降8.19%，實現利潤總額、歸屬于母公司股東的凈利潤分別為-10.27億元、-7.49億元，較去年同期分別下降218.70%、202.06%。

事實上，這是蘇寧連續四個季度出現虧損。去年10月30日，蘇寧云商公布的2013年三季報顯示，2013年第三季度單季虧損1.08億元。2013年第四季度，蘇寧云商單季虧損2.54億元。2014年一季度，蘇寧云商繼續虧損4.34億元。2014年二季度單季凈利潤仍虧3.15億元。

持續的虧損，市場顯然對張近東推行的蘇寧互聯網轉型信心造成影響，直接的表現就是股價下跌。而蘇寧從傳統零售商業模式向互聯網轉型，張近東將此稱為“壯士斷腕”，顯示了他的危機意識。他發誓一定要擁抱互聯網，認為互聯網就像陽光、空氣、水，已經滲透到社會生活的方方面面。“如果不能掌握它、利用它，一定會被淘汰。”

互聯網戰略分析師電商老兵斗牛士接受《中國民商》記者采訪時分析，從外部競爭環境來看，以京東和天貓為代表的電商平臺對蘇寧形成了巨大的流量擠壓作用，導致蘇寧線下門店客流下滑，迫使蘇寧不得不轉型。從消費行為變遷來看，經過互聯網多年的消費市場培育，消費者網購3C等產品的習慣已經形成，蘇寧必須通過向互聯網轉型順應這一趨勢的變化。而不轉型是死路一條，所以寧愿承受暫時的虧損，也要轉型。從蘇寧自身管理角度出發，通過轉型可以優化運營效率，提升競爭力。

蘇寧副董事長孫為民則更直接表達了轉型的必要，他在北大演講時說，“在等死和找死之間，作為一個企業來講，寧可找死也不去等死。因為等死是必然的，找死是自己決定自己的生死，所以即使左右手互搏，我們也要做這件事情。”

事實上，對于蘇寧虧損，張近東似乎早有預料。他說，“蘇寧愿意承受短期的利潤下滑，我們看的是長期市場。”他認為過去的成功使得高管們習慣于墨守成規，非要等到了懸崖邊才醒悟，被動之處就是過于保守。他說，“蘇寧的這一輪O2O全渠道轉型，在全世界商業史上都沒有先例。沃爾瑪也在探索中，困難之大可以想象，我們不能退縮半步，哪怕成為先驅和先烈。”

變革“求活”路徑

蘇寧擁抱互聯網，起始在蘇寧剛剛上市之后，那時蘇寧的一些投資者，便開始勸蘇寧要做電子商務。張近東曾提到，“是外界力量讓蘇寧易購推出的時間提前。”

張近東最終決定轉型互聯網的時間是在2008年。那時他面臨的問題，是統一集團內對轉型互聯網的共識。為此，他召集所有公司高管開會，一直討論到次日凌晨五點。張近東決心已下，表現出了強勢的一面，以前還對不同意見持寬容態度，現在誰不同意轉型誰就走人。

這次會議很快見了成效，在隨后不久的2009年9月，蘇寧易購開始試運營，并于2010年2月正式上線。緊接著，蘇寧收購了紅孩子、PPTV、滿座網等，進行了轉型互聯網的全方位布局。

事實上，張近東為蘇寧的轉型多次去往美國考察沃爾瑪、亞馬遜、Bestbuy等行業巨頭，并經常向商業大佬們請教。比如在2012年5月，張近東去美國西雅圖參加微軟的全球CEO峰會時，就同比爾·蓋茨深入探討新技術對行業的改變。晚上在比爾家宴時，就蘇寧轉型向投資大鱷巴菲特請教，巴菲特告訴張近東，很早就開始關注蘇寧，表示看好轉型的蘇寧，并掏出皮夾要送給張近東說，“你也幫我拿去投資吧。”

清華大學經管學院金占明教授長期關注互聯網行業，專于企業戰略研究，他在接受《中國民商》采訪時認為，張近東布局互聯網轉型，經過了深思熟慮，某種程度上是大勢所趨。

定調轉型，緊接著便是將張近東的思考一步步轉化為實踐。2014年2月10日，在蘇寧春季部署會上，張近東面對來自全國各地的中高層管理干部，講出了蘇寧云商互聯網思維的核心：以“用戶體驗講效果，經營創新講效益，制度優化講效率”，而將“產品決定目標、項目決定組織”的理念作為蘇寧互聯網執行的方法，戰術聚焦、重點突破。

金占明表示，按張近東的理解，云商模式可概括為“店商+電商+零售服務商”，核心基礎是云技術，進而對蘇寧前臺后臺整合、同時打通蘇寧線上線下。“但蘇寧的云技術開發并不適應面臨的局面，并且整合線上與線下工作繁重，一時之間難以完成。”

蘇寧在轉型的過程中也犯了不少錯誤，資深電商行業專家陸刃波告訴本刊記者，一開始蘇寧向互聯網轉型，同時做線上、線下的渠道，將消費者劃分為線上、線下，會造成應對方式不同，事實上消費者并不買賬。何況目前蘇寧云商大部分門店連Wi-Fi都沒有，仍然需要投入巨資改造。

蘇寧頻頻動作，市場給予的卻是虧損的現實。正視問題，不隱晦，敢于面對，是張近東為蘇寧轉型定下的基調。他說，“蘇寧轉型互聯網零售是中國乃至全球傳統零售業在互聯網環境下進入的一片全新的領域，沒有成熟的經驗可以參照和學習。對于轉型中存在的問題，要將心態歸零，絕不能有鴕鳥心態。”endprint

金占明表示，對于企業轉型，彎道是最危險的地方，轉過來，企業加速發展，否則就是跌到在地，難以起身。“想要穩，就要犧牲速度，代價就是業績下滑，可以說蘇寧為轉型支付了代價不菲的學費。”

張近東為蘇寧確立了“店商+電商+零售服務商”的新型商業模式，制定了“一體兩翼”的互聯網路線圖：以互聯網零售為主體，打造O2O的全渠道經營和線上線下的開放平臺。

在他看來，O2O就是本地生活，打造圍繞消費者的服務能力就是O2O是否成功的關鍵，但真正想落地還需要線下的能力，而蘇寧云商的核心就是遍布全國的1600多家門店。

面對1600多家門店的管理，另一個轉型調整的關鍵，在于公司架構，也是轉型難點。為配合蘇寧云商轉型，張近東成立了三大總部——連鎖平臺經營總部、線上電子商務經營總部和商品經營總部，正式打通了線上和線下的鴻溝。而在今年2月，蘇寧又將前兩者在一年后更直接重組為運營總部，至此蘇寧線下線上兩大平臺將合二為一。從“大區-子公司-營運部”三級結構縮減為“大區-城市終端”兩級管理，加強扁平化垂直管理。

為保證轉型成功，張近東在總裁辦設立了戰略管理部，親自抓重大項目執行情況。2014年2月，蘇寧再次進行了內部體系和高管調整，在集團層面設立八大直屬公司全面擴張業務領域，并著力在金融、虛擬運營商、母嬰、物流等領域形成突破，以點帶面全面提升公司競爭力。

陸刃波認為，從傳統零售業轉型互聯網企業，架構的轉型是基礎，事實上，蘇寧云商的轉型商業模式仍處于摸索階段，架構調整不完善造成的結果則是彼此之間協作不暢。

張近東對此也是深有感觸，他在一次集團會議上說，隨著蘇寧涉足的領域不斷擴大，體系越來越龐大，組織越來越復雜，但體系之間的協作卻越來越難。張近東對著蘇寧眾多中高層發火說，“這不完全是組織流程的問題，還有心態的問題。現在我們的一些干部變得越來越本位、越來越封閉，事不關己高高掛起，這種心態的存在使得工作溝通的成本上升，導致溝通效率降低。”

傳統零售業轉型互聯網企業談何容易，金占明認為，現實情況是蘇寧的團隊都是零售行業的尖兵，對互聯網了解不多。張近東要求團隊必須按互聯網思維去執行，這些沒有搞過互聯網的中高層，團隊協作之間很容易出現問題，這將會為蘇寧轉型互聯網企業增加變數，但相信隨著時間推移，大量互聯網人才進入蘇寧，這一問題將會得到解決。

三大秘籍

蘇寧在中國大陸、香港地區、日本等市場共計開設店面1623家，營業額超千億元，有近18萬名員工以及數萬家供應鏈的合作伙伴。這么龐大的企業，在蘇寧發誓要擁抱互聯網之時，張近東看清全局了嗎？能否帶領蘇寧順利轉型？

這當然需要對市場清醒的判斷。

對于今年中期業績出現虧損，蘇寧相關負責人接受《中國民商》采訪時表示，收入下降有三個主要原因：一是行業景氣度差，外部增長動力不足。二是2013年同期有家電激勵政策，基數較高。三是公司年初實施了組織調整及體系優化工作，組織及人員磨合調整對收入產生一定負面影響。

該負責人表示，蘇寧并不會因一時得失停止向互聯網轉型的步伐。

彭海亮是華南電商研究院（SER）研究員，互聯網戰略分析師，他認為蘇寧的轉型本身沒錯，但在方向和策略上卻出現了失誤。首先表現在沒有發揮門店優勢，沒有形成差異化競爭，線上與線下聯動也很不夠，單純復制京東成功的模式是很難成功。其次，轉型沒有聚焦于自己的核心優勢業務和用戶真正的痛點。

面對著轉型過程中的業績下滑，張近東給出了止跌回升的三大“秘籍”：加強用戶體驗、供應鏈革新、物流建設。

而用戶體驗是重中之中，張近東將此表述為“蘇寧將從全局體驗、全域體驗、全需體驗三個緯度全面升級消費體驗”。首先建立O2O融合的、多終端互動的全渠道經營模式，滿足全局體驗需求。其次，建立全資源的核心能力體系，滿足消費者在售前、售中和售后的全流程體驗需求。第三方面，積極研發前沿的互聯網技術，實現滿足個性化的應需而變，進而滿足全需體驗。

一位不愿透露姓名的業內人士告訴本刊記者，目前來看，蘇寧在互聯網轉型過程中，用戶體驗相對較差。包括物流、線上搜索、客服、用戶互動等等，蘇寧并沒有形成符合互聯網消費用戶的購物習慣，這些短板是傳統零售業需要向互聯網企業學習之處。

為此張近東在今年7月31日，正式對外宣布十萬重金招募“找茬大師”，圍繞蘇寧的門店端、易購端、移動端、TV端以及物流、售后等終端體驗建設征集廣大用戶的意見和建議，針對網友提出的建設性意見，將最高給予十萬元的現金獎勵。

張近東的目的很簡單，加強用戶體驗。他甚至將用戶體驗部門直接納入總裁辦的直接管理范圍，加大用戶體驗完善的執行力度。

在張近東的督導下，蘇寧內部形成了所有的工作都以提升用戶體驗為前提，任何損害體驗的行為都必須一票否決的氛圍。

對于供應鏈革新，蘇寧也使出了第二招“秘籍”：提出深層次變革供應鏈的合作模式。具體做法是改變以往工廠主導，被動售賣的經營模式，堅決走向用戶主導、技術驅動、反向定制和精準營銷的供應鏈變革之路。

張近東改造蘇寧的第三招“秘籍”，就是強化物流建設。事實上，蘇寧在2014年獨立成立了物流公司，并且蘇寧定下的2015年完成蘇寧物流的布局，將于明年基本完成。到時將進一步強化物流配送，為轉型互聯網發揮效力。

張近東使出的這三大“秘籍”，能否成功化解蘇寧轉型過程中存在的弊端，能否修煉成正果，仍需未來驗證。金占明說，“蘇寧實際上在下一步危險的棋，賭注是現在，贏了是未來。”

接受《中國民商》采訪的多位業內專家則表示，張近東的判斷是準確的。endprint