國有施工企業人才流失的原因及對策分析

●李鳳玲

國有施工企業人才流失的原因及對策分析

●李鳳玲

在市場經濟條件下，國有施工企業應對著更加激烈的人才競爭，人才流失成為影響企業生存和發展的重大問題。社會變革、企業發展、個人就業觀念改變都是造成企業人才流失的重要原因。如何留住優秀人才，有效地促進企業人力資源的優化組合，是國有施工企業面臨的嚴重挑戰。文章論述了目前國有施工企業的人才流失的原因，提出了相應的對策建議。

國有施工企業 人才流失 原因 對策

企業生存和發展的關鍵是人才。隨著知識經濟時代經濟全球化、信息化的到來，國有施工企業面臨著激烈的市場競爭。而競爭的焦點也隨著企業戰略性資源的轉移而轉移，即從資金、產品等物化資源的競爭轉為智力資源——人才的競爭。特別是國有施工企業，在這場人才競爭戰中普遍處于劣勢地位，人才流失已成為影響企業生存和發展的重大問題。

一、人才流失的原因

人才流失的原因是多方面的。從總體上分析，有主、客觀兩方面的原因。主觀原因：國有施工企業多年來執行的是“統包統配”的用人制度，而人的本性卻是追求自我價值實現的價值觀念，在市場經濟條件下，傳統觀念與以人為本的觀念產生了沖突；客觀原因有：企業目前存在著人才短缺與施工管理需要大量人才的矛盾，人才結構的不合理與項目管理需要人才合理配置的矛盾。

1.員工個人的待遇、期望值（滿意度）、追求、能力的發展（個人價值的實現）等都是影響人才流失的原因。第一，大學生就業觀念的轉變。由于高校擴招，而社會人才需求量基本穩定，導致就業形勢吃緊。在這種情況下，許多大學生存在著“先就業，后擇業”的觀念，以致國有企業成為他們暫行就業的落腳點和二次擇業的跳板。另外，國有施工企業雄厚的技術和人才優勢，以及工程施工的經歷，也為他們“二次擇業”提供了有利條件。社會上許多企業寧愿在社會上招聘人才，也不愿意接收大學畢業生，在國企干過一兩年的大學生成了他們的首選。這些大學生在帶走技術和經驗的同時，也攪亂了那些原本準備在國企大干一場的大學生的心，極不利于青年人才隊伍的發展。第二，對現有待遇的不滿。這種不滿主要來自企業和社會：一是企業可能沒有實現當初所承諾的待遇。二是認為工資太低，考慮到既要回報父母，又要為今后打算，特別是房子問題，現有工資難以實現。所以選擇跳槽，期望更高一點工資的工作；三是個別員工特別是剛剛走上工作崗位的大中專畢業生，把企業和社會理想化，期望值過高，缺乏足夠的思想準備，一旦真正面對施工一線艱苦的生活環境和工作壓力，便產生巨大的心理落差，步入社會的第一步受挫，導致重新選擇。四是員工到崗工作，最初的動機是獲得一定的薪金，但工作穩定后，就會考慮個人的發展機會、前途等問題。如果員工發現在企業長期無法實現其職業計劃目標，加上施工企業的性質，就可能跳槽到更適合自己發展的其他單位去。五是對工作環境不滿意。以中鐵六局為例，工程單位具有流動施工的性質，這一特點造成了員工婚戀難。由于我們所從事的工作注定要遠離城市，業余文化生活單調，加之建筑企業男女比例懸殊，大多數新接收大學畢業生工作幾年后在單位找對象無望。由于婚戀不成功，愛情不圓滿，進而對企業、對工作產生厭惡情緒。

2.企業的工作環境、用人制度等是導致人才流失的主要原因。施工企業不僅施工條件艱苦，與外界交往困難，而且其流動性決定了員工只能四海為家，必須舍小家顧大家，無私奉獻。這種情況與不斷加快的社會進步和信息發展以及青年人才追求向往大都市生活的心理有較大落差。另外，對員工缺乏職業生涯的規劃和設計，對人才評估、培訓計劃、輪崗計劃、考核計劃、職業目標等均沒有明確的計劃和安排，使人才看不到發展的潛力和希望；部分領導對人才不夠重視，人才觀念淡薄，生活上不關心，工作上不支持，有些單位甚至把新分配的大學生當民工一樣使用，嚴重挫傷了他們的積極性和自尊心。他們工作一段時間后，往往認為自己不能發揮作用，體現不出價值，千方百計地尋找跳槽的機會。這其中雖然有自身的利益驅動，但與其所在企業對人才的使用和管理不無關系。

多年來國有施工企業人力資源配置不合理，因人設崗、人才閑置和浪費嚴重，許多人才無法獲得充分發揮自己能力的空間，專業不對口、懷才不遇、大材小用現象普遍存在。而且在實施項目管理的過程中，不少施工企業只重視向中高層管理人員待遇傾斜，忽視基層一線施工技術人員的待遇，與同行業其他施工企業相比，這些員工收入水平過低、福利待遇較差。人才流失除了因為薪資因素之外，還有很多其他因素，如工作環境、與領導關系融洽程度、領導公正與否、培訓機會和個人前途等等。

3.隨著我國人事制度的改革步伐不斷加快，從原有的國家包分配到現在的完全自主雙向選擇，對于亟需就業的大學生而言，市場化的特征越來越明顯。新一代大學生，特別是近年來參加工作的大學生，他們在市場經濟大潮中成長，市場觀念濃厚，對單位沒有強烈的依附感和“從一而終”的意識，合則留，不合則走。

二、如何面對人才流失

1.要靠待遇留人。（1）物質待遇。員工是企業價值的創造者，如何有效激發員工的斗志，激勵他們保持最佳績效，是關系到企業能否實現戰略目標的關鍵所在。物質待遇是留住人才的重要手段。①崗位工資的作用十分重要，應該保持其公正性，保證工資制度的內部與外部一致性，但并非絕對的平均。企業與其競爭對手，企業內部同樣的工作崗位間的工資水平多少會有差異。企業可以用其他方式的獎勵或待遇將這種差別補償平衡。企業讓員工了解工資制度是十分必要的，如果企業的工資制度是基于同類企業的平均水平，企業應該讓員工了解這些情況并及時解釋差別；如果工資水平比較高，企業也應該讓員工清楚這一情況。高工資不能保證留住員工，但低工資一定會“趕走”員工的。②績效工資的形式多種多樣，當前施工企業都普遍實行了績效工資制度和年（期）薪制度，適當推遲一些績效工資的發放，確實能起到穩住員工的作用。③企業福利。與其他行業的國有企業相比，施工企業因受自身行業流動性大、高成本低利潤、人員多歷史包袱重的影響，企業給員工的福利待遇是較低的，如果能從重視人才的角度提高一些福利待遇，能在很大程度上留住員工的心。（2）精神激勵。不論是默默無聞的一線職工，還是業績卓越的管理干部，只要做出了業績都應該得到認可。一束鮮花，一封表揚信，都可以讓員工備感溫暖和尊重，都會激發員工的工作熱情和積極性，這就是精神激勵的作用。但是一些企業管理者傾向于注重物質待遇，精神激勵往往被忽略。實踐證明，員工在物質需求得到一定的滿足后，就會追求精神需求。精神激勵會使員工有成就感，培育員工的事業心和對企業的歸屬感，成為員工為企業奉獻力量和智慧的長久動力。因此，物質待遇和精神激勵不可偏廢，只有雙管齊下，才能使物質待遇和精神激勵發揮最大的作用，取得最好的激勵效果。

2.要靠事業留人。（1）要堅持崗位選人與能力定位的原則。當前，施工企業在人員使用安排上基本是按照項目法施工的管理辦法，實行的是“以崗定人”的做法。除此之外，還應重視能力定位原則，即啟用新人（及群體），依據能力設定崗位，實行“能力定崗”，不斷創造新的增長點，這是企業在市場經濟中得以生存和發展的重要方面。（2）引入和強化競爭機制。實行競爭上崗、考核晉升。施工企業要大膽選拔創造型、開發型人才，要用人之長、避人之短，最大限度地發揮員工的潛能。注重工作實績，不要“唯出身論”、“唯文憑論”，要以實績論英雄。（3）優化人才結構。人力資源配置的過程實質上是使結構趨于合理化的過程。人才結構要求在人員配置上遵循合理結構原則，不僅要考慮個人素質，更要考慮群體素質。理想的配置結構應該是各取其長、優勢互補，能力水平高中低結構要適宜，不能為了追求某個“效應”而步入形式主義，年齡結構要老中青相結合。（4）定期進行工作輪換。工作輪換可以防止員工技能過時，刺激員工的職業發展，使工作變得更為有趣，也更富成就感。施工企業為了達到高效的管理目標就要善于培養“通才”，努力打破“一個蘿卜一個坑”的傳統工作崗位分配制度，根據每個人的不同特質進行區分，當對原來的工作完全勝任時就應該進行工作輪換，使員工看到自己進步和職業發展的希望和前途。（5）對員工進行職業生涯規劃、提供職業發展機會。職業生涯規劃是指企業和員工一起就員工的未來職業發展方向、發展目標做出計劃安排并幫助員工逐步實現這一計劃安排的過程。員工會因為企業為其提供專業的職業生涯規劃幫助而對企業產生認同感，認為企業非常關心自己的發展，并且如果自己留在企業工作，自己會沿著一條目標明確、清晰的職業發展道路而不斷去努力，企業會提供相應的職業機會，從而在企業的幫助下，最終實現自己的理想。

3.要靠感情留人。（1）創造一種溝通無限的工作氛圍。要充分重視國有施工企業獨有的企業文化，在企業里營造一種自由開放、分享信息、人人平等的氛圍，除企業正式、制度化的交流途徑之外，企業要鼓勵各種自發、非正式的交流溝通渠道。娓娓道來的談心、頭腦風暴式的討論都將減少員工之間、部門之間的誤解和隔閡，形成一種積極而和諧的人際關系，增強企業的凝聚力和創新能力。（2）要尊重和認同員工。尊重和認同是員工情感管理中的最重要的部分，人到了一定的階段就有被尊重和認同的需要。現代企業中員工的素質普遍都比較高，特別是施工企業中的技術管理人員大多為高校畢業生，因此要求被尊重和認同成為他們工作是否快樂的最基本要素。現在很多企業都在企業文化中強調“以人為本”，其實以人為本就是要把所有的人都視作企業大家庭中的一員，要公平地對待他們，要愛護他們，要讓員工感覺到被重視。

樹立全方位、全員留住人才的新觀念勢在必行。留住人才要從有利于企業發展、有利于企業全體員工素質的提高和人力資源利用、有利于企業經營管理工作效率等全方位、全過程去探索。企業之間的競爭，關鍵是人才的競爭，這已成為社會的共識。沒有一大批高素質的優秀人才作支撐，做強做大企業和提高市場競爭力只能是一句空話。要充分認識尊重人才，培養人才，開發人才，用好人才在參與市場競爭中的重要性，把人才戰略提到強企的戰略高度。在企業內部建立起以市場為主導的人才資源配置機制、以政策激勵為主導的人才資本吸引機制，以唯才是舉、唯才是用為政策取向的人才開發機制，通過企業崗位培訓、學校教育培訓、個人崗位提高相結合的方式，緊密結合企業需求，培養企業急需的技術技能型、復合技能型人才，以及高新技術產業發展需要的知識技能型人才，并以此推動企業人才隊伍的整體建設。

[1]趙曼.人力資源開發與管理[M].中國勞動社會保障出版社，2002

[2]張一弛.人力資源管理教程[M].北京:北京大學出版社，1999

[3]伍雙雙.人力資源開發與管理[M].北京:北京大學出版社，2002

（作者單位：中鐵六局集團有限公司 北京 100036）

（責編：玉山）

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1004-4914（2014）07-236-02