自我效能感與工作資源匹配模型的實證研究
——對工作要求—資源模型的擴展

于 玲 玲， 趙 西 萍， 周 密， 趙 欣

( 1.西安交通大學 管理學院， 陜西 西安 710049；2.西安理工大學 經濟與管理學院， 陜西 西安 710054 )

近年來，高工作壓力成為制約員工績效提升、組織創新發展的重要影響因素，企業為此提供支持、反饋等工作資源試圖幫助員工減壓，有些員工能有效緩解壓力刺激，而有些員工壓力不降反增，減壓成效因人而異。如何為不同員工提供適宜的緩壓支持成為企業壓力管理實踐關注的新問題。學者們多角度研究工作壓力，其中Demerouti等整合了各種職業背景下的工作資源，提出工作要求—資源模型(job demand-resource model，簡稱JDR模型)[1]。工作要求指工作在體力、社會、組織方面要求員工提供持續的體力、精神方面的努力，如體力負荷、時間壓力、工作變化等。工作資源是工作可以起作用達成工作目標、減少工作要求相關的生理心理成本、促進個人成長發展的方面，如反饋、工作控制、決策參與、上級支持資源等[1]。工作資源的緩壓效應隨之成為研究熱點。Bakker等驗證了工作資源能有效降低工作壓力[2]，而Xie等則發現工作資源與工作壓力之間存在U型等不確定、不穩定的負向關系[3]，實證結果存在分歧。深入分析發現，這些研究假定壓力由工作特征等環境因素刺激引起，理論上將壓力主體視為同質性，片面的壓力刺激觀可能是造成結果不一致的主要原因。工作資源緩壓效果在多個職業領域(醫院、服務、交通、教師等)獲得實證支持，然而趙西萍、趙欣，DeJonge均以醫護人員為樣本，發現工作資源與工作壓力的關系分別為負相關、倒U型[4][5]。個體差異可能是影響該矛盾性結果的關鍵因素，引入個體特征成為增強JDR模型解釋力的有效嘗試。

自我效能感在工作壓力研究中應用較為廣泛，是個體對自己能否在一定水平上完成某項活動所具有的能力的判斷、信念或主體自我把握與感受；通過以往經歷或體驗、觀察模仿、外界鼓勵等獲得或提升；影響個體的行為選擇、思維模式和情感反應方式，付出努力的程度及持久性等[6]。Schaubroeck、Jones、Xie驗證了自我效能感可調節壓力源與工作壓力的正向關系[7]。

工作反饋、社會支持與決策自主權是三個常用的工作資源變量。工作反饋作為重要的工作資源，給員工提供其所需的、維持績效和健康的必要信息，使員工積極投入工作。社會支持是個體獲得的一般或特定的支持性資源，是重要的、外在的壓力應對資源，一般由上級和同事提供[8]。決策自主權代表員工在安排工作內容、確定工作程序、使用工作技能方面擁有一定的獨立性及自主權[9]，使員工對工作要求具有一定的“控制”，緩解壓力。

鑒于此，本文引入個體能力信念類特征變量——自我效能感，進一步遵從人與環境匹配的組織行為學傳統觀點，提出自我效能感與工作資源的匹配模型，在關注高自我效能感員工減壓的同時，為“另一半員工”——低自我效能感員工提供高效、適宜的緩壓模式。通過對工作要求—資源模型進行擴展，為不同員工不同緩壓策略提出理論解釋，為企業壓力管理實踐提供建議。

一、自我效能感與工作資源的匹配模型

1．匹配模型

自我效能感是能力信念類變量，作為個體差異特征擴展JDR模型具有一定的理論意義。個體特征變量特別是心理變量在工作壓力研究中應用較早，主要分以下幾類：一是情感類如情緒經歷[10]；二是性格類如大五人格[11]；三是壓力應對行為類如積極、消極應對[12]；四是價值目標類如學習目標導向[13]；五是能力類如自我效能感[7]。與其他類變量相比，自我效能感體現與工作資源的動態交互，反映個體長期培養獲得的較穩定的心理認知狀態、應用各種手段資源達成目標的能力判斷，有助于理解緩壓過程；與同類變量相比，自我效能感理論與量表均趨于成熟，能更好幫助預測個體行為。

進一步，本文以高自我效能感的壓力研究為基礎，重點關注低自我效能感員工的降壓模式。Edwards在研究工作壓力時，提出人—環境匹配模型[14]，認為壓力是由個體特征與環境特征匹配不良造成。因此，本文在權變的人與環境匹配視角下，提出自我效能感與工作資源匹配模型。

2．研究假設

工作壓力是個體與環境交互的結果，自我效能感通過影響個體對工作資源的思維、情感認知模式緩壓。高自我效能感員工有能力且有意愿使用高工作資源，減輕工作要求，這種匹配會產生低工作壓力狀態；低自我效能感員工，不能有效處理高工作資源帶來的權力，更傾向由組織或領導代為控制資源，這種匹配會造成低工作壓力狀態。自我效能感與工作資源匹配模型如圖1所示。

高自我效能感員工更能在高工作資源情境下有效緩壓。領導、同事的關懷下，這類員工感知到相對寬松的工作環境，能從支持中獲得所需的知識幫助解決工作中的難題，更易激起愉悅感受來降低壓力感。積極的工作反饋被他們視為正能量，從反饋信息中了解組織及上級對自己工作、能力的認可，矯正工作過程中的行為，有助于達成工作目標，積極行為情緒被激發并釋放，有效緩解壓力帶來的職業倦怠等傷害。同時他們更希望對工作有一定程度的“控制”，當能較自由安排工作進度、制定工作計劃時，會認為在組織中權力和地位增加，同時會有效利用這些資源降低高工作要求帶來的壓力刺激。

圖1 自我效能感與工作資源匹配模型

低自我效能感員工更能利用低工作資源緩解壓力刺激。較少的社會支持可避免這類員工暴露自己能力不足、降低因接受他人幫助的人情債負擔(尤其當這些幫助、支持自己不需要時)，減少對外界支持依賴的同時，慢慢適應工作要求帶來的壓力情景，降低身心損耗。適量的反饋信息幫助低他們節省信息接收、篩選、吸收的時間和精力，使其免于落入選擇、決策的困境，能積極應對壓力刺激。有限的工作自主權意味著有限的工作責任，傾向于完成程序化、既定的、相對簡單的任務的這類員工，因組織或領導幫助其控制管理工作資源而降低對工作任務失敗的心理承受，由強工作要求刺激產生的壓力感會減弱。

高自我效能感員工面對低工作資源，有能力無條件使其積極性受抑制，長期會提升生理和心理雙重壓力。當組織交流氛圍較少，他們不能與領導、同事通過互動來獲取資源、知識等有益信息，不能獲得情感上的鼓勵；當組織反饋信息提供較少時，不能深入了解自己工作中的問題及缺陷，不能肯定自己工作價值；當工作不能自由支配時，不能充分發揮主觀能動性和創新性，不能安排與自己能力、時間相適宜的工作計劃、流程，他們的工作積極性會受到強烈壓制，認知到缺少資源幫助的工作難度隨之增大，壓力感隨之增加，更易產生焦慮、沮喪等負面情緒。

低自我效能感員工感知到組織提供的工作資源，自己支配或控制不了時，資源反而成為一種負擔，增強了壓力刺激。當領導、同事積極主動提供幫助時，他們會在人際交往方面投入相當的時間和精力，減少對工作任務的關注；當獲取大量的反饋信息，他們疲于甄選有價值的信息，易產生抉擇的迷茫；當被賦予更多的工作自由，他們畏于承擔相應的責任尤其是任務失敗的風險，心理負擔增強，且需要在回饋人情、篩選冗余信息方面花費許多人力成本，無形中減少對于工作本身的投入，與權力隨之而來的責任也成為累贅，物質和精神上的消耗，使其易產生倦怠、抵觸心理，壓力感隨之增強。

綜上，本研究提出的假設是：自我效能感與工作資源匹配，工作要求增加工作壓力的效果較弱；自我效能感與工作資源不匹配，工作要求增加工作壓力的效果較強。

二、研究方法及結果分析

1．問卷及樣本分析

選擇工作壓力研究中較成熟的量表，用年齡、婚姻、職稱和收入等因社會、經濟等非工作原因導致壓力的因素作為控制變量，譯好的中文量表經預測試適當修訂后，向工業、銀行、科技等不同行業的500名員工發放，回收451份問卷，有效問卷386份，有效回收率為85.6%。樣本年齡介于20～63歲之間，均齡31歲；工齡介于2個月～43年之間，均齡8年；婚姻賦值1～3，代表未婚、已婚和其他，均值1.67；學歷賦值1～5，代表初中及以下、高中、大專、本科、碩士及以上，均值3.54；職稱賦值1～5，分別代表無職稱、初級職稱、中級職稱、副高級職稱、高級職稱，均值1.81。其中，65份無效數據和386份有效數據在統計上無顯著差異。

2．量表分析

工作要求、反饋、社會支持、決策自主權、自我效能感、焦慮的克倫巴赫系數分別為0.724、0.743、0.909、0.434、0.903、0.874，其他變量除決策自主權外系數均高于0.7，保證了量表信度。探索性因素分析，KMO值為0.830，Bartlett檢驗χ2=6936.000，P<0.000，因素分析共抽取特征根大于或等于1的因素8個，可解釋總變異量的66.27%，最高的為17.22%，小于30%，保證了量表效度。 此外，各變量均值、標準差零階相關分析結果如表1所示。

表1 各變量均值、標準差、零階相關系數矩陣

3．回歸結果分析

采用多元層次回歸分析，分4步將控制變量、自變量、二元交互項、三元交互項依次放入SPSS16.0中，因涉及3個工作資源，鑒于篇幅，將3個回歸結果表中系數顯著的變量省略控制變量進行匯總。同時，根據回歸結果，將反饋作為工作資源代表，得出反饋與自我效能感的聯合調節圖，關注其與自我效能感的匹配關系。表2顯示，“工作要求×工作資源×自我效能感”的三元交互項系數顯著，證明工作資源與自我效能感對工作要求與工作壓力關系的聯合調節效應顯著。

表2 工作要求×(反饋、社會支持、決策自主權)×自我效能感—工作壓力回歸結果

圖2～圖3進一步驗證了自我效能感與工作資源的匹配假設，即高自我效能感與高工作資源、低自我效能感與低工作資源匹配，工作要求增加工作壓力的效果較弱；高自我效能感與低工作資源、低自我效能感與高工作資源不匹配，工作要求增加工作壓力的效果較強。

圖2 自我效能感與反饋的聯合調節效應圖

圖3 自我效能感與反饋的聯合調節效應圖

三、結論及展望

不同于JDR模型中壓力主體同質性的前提假設，本文就實證結果不一致提出引入個體差異變量的設想并進行驗證。本文選擇更能有效預測員工行為、與JDR模型存在交互的自我效能感，深入考察個體特征與工作情景交互下的工作壓力狀態。研究證實，工作資源與自我效能感顯著調節工作要求與工作壓力關系，驗證工作資源與自我效能感交互效應的同時，證明個體特征的介入增強了JDR模型的解釋性與預測性。

以往壓力研究關注高自我效能員工而忽略了“另一半員工”——低自我效能者，不能理論解釋積極的緩壓策略失效的原因。本文依循人與環境匹配的經典組織行為學觀點，提出自我效能感與工作資源存在匹配關系，證實自我效能感差異的員工，需要不同的緩壓模式：高自我效能感員工信心較高且動機強烈，傾向于獲得更多支持、反饋信息且自己對決策、工作計劃等享有支配權，來應對工作要求帶來的壓力刺激；低自我效能員工信心匱乏且態度被動，通過向組織或領導讓渡決策權，即有組織代為控制工作資源，“按部就班”地執行工作來緩解壓力帶來的負面效應。高自我效能感與高工作資源、低自我效能感與低工作資源匹配是有效的緩壓模式。

低自我效能感員工緩壓模式的研究結論，幫助完善了企業壓力管理策略，更具有一定的本土化意義。在工作壓力的理論研究與實踐方面，缺乏自信的員工少有被關注，一味給予社會支持、提供反饋信息、放大員工自主權并不適用于這類群體，員工與減壓支持需兩兩配對，兼顧個體與組織，才能幫助員工有效應對壓力刺激。由于我國低自我效能感群體較大，低自我效能感與低工作資源匹配模式的提出，以及國內不同職業員工樣本的數據結果支持，對建立適合于國內企業的員工工作壓力模型具有積極的中國化意義。

未來可以進一步完善工作特征—工作資源的匹配模型，進行JDR模型在不同工作情景下的解釋性檢驗，尤其是知識型員工的緩壓研究。同時可關注工作壓力的積極面—學習效應[15]，從不同視角研究工作壓力的形成及發展機制。

參考文獻：

[1] DEMEROUTI E,BAKKER A B,NACHREINER F,etal. The job demands-resources model of burnout[J]. Journal of Applied Psychology,2001,86(3)：499-512.

[2] BAKKER A B,DEMEROUTI E,SCHAUFELI W B. Dual processes at work in a call centre：an application of the job demands-resources model[J]. European Journal of Work and Organizational Psychology,2003,12(4)：393-417.

[3] XIE J L,JOHNS G. Job scope and stress：can job scope be too high[J]. Academy of Management Journal,1995,38(5)：1288-1309.

[4] 趙西萍，趙欣，黃越． Karasek工作壓力模型的擴展：自我效能感與工作控制匹配性模型的實證研究[J]． 中國軟科學，2008，(10)：108-117．

[5] De JONGE J,SCHAUFELI W B. Job characteristics and employee well-being：a test of warr’s vitamin model in health care workers using structural equation modelling[J].Journal of Organizational Behavior,1998,19(4)：387-407.

[6] A·班杜拉. 自我效能：控制的實施[M]． 繆小春譯． 上海：華東師范大學出版社，2003．52-162．

[7] SCHAUBROECK J,JONES J R,XIE J J. Individual differences in utilizing control to cope with job demands：Effects on susceptibility to infectious disease[J]. Journal of Applied Psychology,2001,86(2):265-278.

[8] COHEN S,WILLS T A. Stress，social support，and the buffering hypothesis[J]. Psychological Bulletin，1985，98(2):310-357.

[9] Van YPEREN N W,HAGEDOORM M. Do high job demands increase intrinsic motivation or fatigue or both? The role of job control and job social support[J]． A cademy of Management Journal,2003,46(3)：339-348.

[10] FRITZ C,SONNENTAG S. Antecedents of day-level proactive behavior：a look at job stressors and positive affect during the workday[J]. Journal of Management,2009,35(1)：94-111.

[11] HALBESLEBEN J R B,BUCKLEY M R. Burnout in organizational life[J]. Journal of Management,2004,30(6):859-879.

[12] JEX S M,BLIESE P D,BUZZELL S,etal. The impact of self-efficacy on stressor-strain relations：coping style as an explanatory mechanism[J]. Journal of Applied Psychology,2001,86(3):401-409.

[13] Van YPEREN N W,JANSSEN O. Fatigued and dissatisfied or fatigued but satisfied? goal orientations and responses to high job demands[J]. The Academy of Management Journal,2002,45(6):1161-1171.

[14] EDWARDS J R. An examination of competing versions of the person-environment fit approach to stress[J]. The Academy of Management Journal,1996,39(2)：292-339.

[15] 趙欣，劉倩，于玲玲． 工作壓力學習效應研究述評與三元互惠模型構建[J]． 外國經濟與管理，2013，35(2)：52-62．