星巴克的財務故事

談多嬌++吳珊琪++皮瑞繁

一、星巴克的品牌故事

星巴克（Starbucks）是世界領先的特種咖啡零售商，旗下零售產品包括幾十款全球頂級的咖啡豆、手工制作的濃縮咖啡和多款咖啡冷熱飲料、新鮮美味的各式糕點食品以及豐富多樣的咖啡機、咖啡杯等商品。在全球領先的市場調研公司明略行（Millward Brown）公布的2013年Brand Z全球品牌百強排行榜上，星巴克以180億美元的品牌價值列于第44位。

星巴克是一家1971年成立于美國西雅圖的銷售咖啡豆、茶葉以及香料的小型零售店。1987年，現任董事長霍華德·舒爾茨收購星巴克并帶領其跨越了數座里程碑。1992年6月，星巴克作為第一家專業咖啡公司成功上市，迅速推動了其咖啡業務增長和品牌發展。此后公司一直致力于向顧客提供最優質的咖啡和服務，營造獨特的“星巴克體驗”，把全球各地的星巴克店打造成為在工作場所和生活居所之外的溫馨舒適的“第三生活空間”。公司還通過履行企業社會責任來回饋社會，改善環境，回報合作伙伴和咖啡產區農民。星巴克以其獨特的企業文化和理念，連續多年被美國《財富》雜志評為“最受尊敬的企業”。

從一間咖啡零售店發展成為國際最著名的咖啡品牌連鎖店，已經進入不惑之年的咖啡界巨頭星巴克創造了一個企業擴張的奇跡。在華爾街，星巴克股票是投資者心目中的安全港，其收益之高甚至超過了通用電氣、百事可樂、可口可樂、微軟以及IBM等大公司。本文以2010—2013年的四份年報資料來深度解密星巴克從一間小咖啡屋發展成為國際最著名的咖啡連鎖店的成功之謎。

二、星巴克的財務分析

（一）規模經濟成就典范

從資產負債表上看，2010—2013年四份年報上賬面資產分別為64億美元、74億美元、82億美元和115億美元，公司資產規模每年都以兩位數的速度擴張。在星巴克成功的秘訣中，很重要的一條是通過一系列并購以實現規模經濟效應。2011年星巴克收購果汁生產商Evolution Fresh；2012年收購法式面包連鎖店La Boulange；2012年收購美國茶商品牌Teavana。隨著規模的擴大，星巴克每新開一家分公司，每生產一單位的新產品，都會為公司攤低平均成本，提高收益。今天，分布于全球的13 000多家分店、雇用的專業人士、使用的專業化器具，都為星巴克帶來滾滾財源。

從利潤表上看，星巴克2010—2013年的營業收入分別為107億美元、117億美元、133億美元和149億美元。同期凈利潤分別為9.5億美元、12.5億美元、13.8億美元和880萬美元，其中2013年度的一筆高達27.6億美元的賠償款計入營業外開支，拉低了公司的凈利潤。這一筆非常規支出是用于賠償公司提前三年終止與卡夫食品合作的業務。否則，樣本期間內星巴克的凈利潤也會隨著門店數的擴張逐年一路高歌，以兩位數的速度增長。

2010—2013年星巴克的四份年報上現金及現金等價物分別為11億美元、11億美元、12億美元和26億美元，其中經營活動產生的現金流非常可觀，樣本期間四年內分別為17億美元、16億美元、18億美元和29億美元。這些現金流除了來自一個個“現金奶牛”般的門店的零售現金收入外，還來自星巴克獨特的充值卡、儲值卡和移動支付方式所截留的顧客資金。星巴克與金融機構合作，發行了各種名目的消費卡，消費者在刷卡購買咖啡時可以得到返利優惠，同時卡本身也具有收藏價值。此外，星巴克還把綠色概念引入企業，推出可重復使用的杯子，這個舉措也為公司帶來了大量的正面宣傳和火爆的銷售。星巴克客戶自愿為這些時尚、優雅的經營模式買單的同時，也為公司貢獻了充足的現金流。

（二）直接融資拒絕舉債

由于2013年對卡夫食品的那筆賠償金，星巴克當年的流動負債中“應付費用”暫時突增，從而引起了相關指標的異動。2010—2013年四年內星巴克的流動比率分別為1.5、1.8、2.0和1.0，速動比率分別為1.2、1.4、1.3和0.8，資產負債率分別為42%、40%、37%和61%。扣除上述非常規性支出的影響，2013年底上述三項指標與前三年變化不大。從指標可知，公司的負債水平不高，股權比率超過60%。另外，在公司的資金來源結構中，有息負債率僅為3%，而麥當勞和肯德基的有息負債率都在30%以上。其原因是，近年來公司推行預付卡業務，顧客可以免費辦理預付卡，在卡中存入現金。占得先機的預付卡業務帶來了巨額的“無息存款”，降低了資本成本。可見，星巴克的長短期償債能力均處于較為保守穩健的水平。這樣的財務安排源于星巴克的掌門人舒爾茨獨特的價值觀和行為準則。舒爾茨不怕攤薄股票份額，寧可出售股票籌錢也不舉債擴張。事實上，星巴克曾于1984年舉債買下了教父級咖啡豆專賣店畢特咖啡茶品公司，債務負擔加重后，公司發展受限。公司從舉債的嚴重后果中得出了重要教訓：舉債絕不是公司籌資的最佳選擇。此后，星巴克在高速發展中，不僅成功繞開了舉債擴張而導致的爭吵、分裂的“暗礁”，也成功避開了因舉債而限制公司發展和創新的可能性。

（三）客戶體驗引導消費

推動星巴克高效運營的源動力來自企業持續改進、不斷創新地加強與客戶之間的聯系。2010—2013年，星巴克的存貨周轉率分別為15次、9次、8次和10次，在同行業中屬于較高水平。星巴克公司通過社會化媒體來提高客戶滿意度，如通過Facebook、Twitter等社交網站聯系來自全球156個國家的消費者；通過網絡發起的“愛之歌”傳遞活動為全球基金募集資金；通過微博傳遞、推出蘋果手機應用程序打造自己的品牌等等。此外，公司推出“忠誠客戶獎勵計劃”，根據消費頻率給予客戶更多回報。這一切的精心安排為公司贏得了更高的客戶滿意度，提高了營運效率。

星巴克公司采用集中的供應鏈運作模式來支持其產品銷售的三大渠道（特殊渠道、直銷渠道和零售渠道）。同時采用庫存生產模式，按“模塊化設計”理念將生產環節分解成在特定場所進行的裝配、包裝及貼標簽等活動，有機銜接供應與需求，提高企業的反應能力，實現精確管理，降低成本，提高資源利用率，加快了資金周轉。而縮短資金周轉時間意味著企業資金利用率的提高，體現在財務指標上就是2010—2013年四年間公司總資產周轉率水平高達1.7次、1.6次、1.6次和1.3次，不僅高于同行業水平，而且在所有的行業中都居于前列。endprint

（四）股權激勵惠及員工

星巴克的高毛利曾經在中國被媒體指責，但從報表上看，樣本期間內，星巴克的毛利率均在30%以下。除了咖啡原料及人工成本等顯性成本外，星巴克不斷投入資金進行產品研發創新，并出資提升門店的設計，使每一家星巴克都成為獨一無二的“第三空間”，還投入大量資金培訓星級咖啡師，以滿足顧客口味不斷變化的需求。這些都是星巴克提供給顧客的價值所在，也是星巴克在顯性成本之外的投資。除去2013年非常規支出的影響，樣本期間內星巴克的銷售凈利率只有10%左右，也就是說，公司的期間費用比毛利還要高得多。而在公司的期間費用中，廣告費用幾乎可以忽略不計，因為星巴克很少花錢做廣告。但是，星巴克視品牌維護為一項終身的事業，公司用最大的努力來保持和維護其客戶的忠誠度，客戶體驗后的傳播效果遠勝于付費廣告的效果。也就是說，公司每年高達數十億美元的期間費用主要用于物流成本和店面運營成本，這些巨額支出拉低了企業的銷售凈利率水平。

星巴克奉行店面租賃的“輕資產”戰略，全部店面都是租賃的，所以每1美元固定資產能夠產生1.5美元收入和0.15—0.17美元凈利潤。除去2013年賠款的非常規支出的影響，樣本期間內星巴克公司的總資產凈利率為15%～17%。在財務杠桿的作用下，同期權益凈利率高達26%～28%。較高的權益回報在惠及大量外部股東的同時，還讓星巴克的內部員工受益。星巴克實行全員持股計劃，每個在星巴克工作五年以上的員工都可獲得一份期權獎勵。期權獎勵的精妙之處在于，既能在一定程度上緩解企業擴張中帶來的資金壓力問題，又可以用“金手銬”鎖定重要員工，而且股權激勵也是星巴克保持品牌魅力的一大法寶。

三、結束語

星巴克成功地把這種世界上最古老的商品發展成為一個與眾不同的、持久的、有高附加值的品牌，公司近年的財務故事可以總結為：通過擴張實現規模經濟；通過股權融資方式取得發展所需資金；通過提高客戶體驗來加快運營效率以及通過職工持股計劃為員工帶來可觀回報。然而，星巴克公司也飽受各界的質疑和批評。其一，星巴克在中國陷入“暴利門”事件；其二，近年來公司因咖啡中含有星巴豆、清潔劑、人造色素等被指責而波及企業聲譽；其三，星巴克蘋果手機應用程序的賬號和密碼未經加密處理，存在泄露用戶信息的危險。

然而，瑕不掩瑜，并購加速的野心凸顯后，星巴克像一臺裝上加速器的機器，開始了更多領域的嘗試。星巴克首席執行官霍華德·舒爾茨表示，星巴克公司未來的目標是成為像通用電氣那樣穩健且受尊重的公司。套用星巴克曾經用過的廣告語“我不在星巴克，就在去星巴克的路上”，也許只有消費者才能給這家公司一個準確的定義。endprint