歐派的“樹大根深”哲學

何麗銀

1994年，姚良松在廣州創立歐派櫥柜，以舉辦現代櫥柜展、開設大賣場等方式一路擴張。1996年，歐派在珠三角地區站穩腳跟，開始北上拓展市場。不料第一站姚良松就遇到了寒冬：北京市場對櫥柜不感冒，甚至不知道櫥柜為何物。“櫥柜？裝大白菜過冬用的？盛煤球子的？放鍋碗瓢盆的？對不起，體積太大了我們放不下。”輾轉幾天，姚良松一行人碰了一鼻子灰，由于櫥柜占地方，甚至沒有賣場愿意試銷，他們準備打道回府。

然而，姚良松不愿意放棄北京市場，離開的那天早晨，姚良松叫醒了團隊成員商量對策，提出獨家代理模式。正是通過獨家代理模式，歐派不僅攻下北京城，還拿下鄭州、太原、昆明、濟南、常州等市場，順利“北伐”。從此，歐派逐漸形成了“樹大根深”的經銷商管理哲學，并確立了優先考慮代理商利益的分配原則。

得渠道者得天下。姚良松認為，企業是一棵大樹，代理商是樹根，只有樹根扎得深，長得粗、密，企業的大樹才能枝繁葉茂，果實累累。“樹大根深”哲學使得歐派與經銷商的關系和諧融洽，經銷商體系不斷擴大。

經銷商利益最大化

“北伐”后，歐派不再堅持全資直營，開始推行“代理商+直營”模式。代理商在雙方商定的區域內獨家經營歐派的產品，歐派除了提供技術支持，商場、資金、管理等一切與經營活動有關的事項，均由代理商負責。

很多企業在制定加盟政策時，都以先企業、后經銷商的原則進行利潤分配，企業獲取大部分利潤，經銷商只占一小部分。“追求利潤是企業的終極目標，那它也必定是代理商的終極目標。”姚良松認為代理商模式下，商家為企業承擔了更大的風險，按照風險與收益平衡原則，要充分考慮經銷商的利益，讓他們得到大部分利潤。

早期歐派發展加盟商，獲取的利潤一般為3%-5%，甚至以產品的成本價為代理商提供產品。在利益的驅動下，歐派和代理商在全國發起“遼沈戰役”、“淮海戰役”和“渡江戰役”，擴大市場。兩年后歐派門店兩極分化：大多數代理商發展良好，直營商場則在競爭對手的擠壓下出現虧損，姚良松忙于奔波各地“救火”。

“出現本土品牌擠壓有兩方面原因：運輸成本和服務時間成本推高總體成本；直營經營體制不靈活，經營的積極性不能被激發。但成本高是客觀的，一時難以改變，只能改革營銷體制。”姚良松對直營商場改制，除了保留北京、上海、廣州等戰略市場的門店，其他市場的直營商場或承包或賣給代理商，集中精力發展代理商。

管理機制精細化

改制前，歐派對經銷商以北京、上海、廣州為核心分為三條線，由三條線上的直營商場經理配合經銷商開展商業活動。然而，由于直營商場經理每天都忙于門店訂單和各項事務，沒有時間和精力對經銷商進行考察和指導，以至于經銷商銷售不盡如意，每年經銷商大會都成為“訴苦大會”。

改制后，原直營商場主管從賣場事務中脫身，加大了對經銷商的指導力度。2001年歐派成立經銷四部，現任歐派家居集團總裁助理姚良勝擔任經銷四部經理，原直營商場經理負責北京、上海、廣州等區域市場的經銷商指導工作，并且每個地區配備一個審價員，確保終端穩定有序。

經銷四部是歐派經銷部門的雛形，同時也是歐派營銷體系的發源地。隨著市場變化和經營業務發展，經銷四部以區域細分市場的管理模式，為經銷商隊伍建設和營銷管理奠定了基礎。

近年來，歐派建立了代理商“1+10”體系，手把手教經銷商怎樣做生意。“1+10”的“1”指經營者，一個加盟經銷商能否成功，經營者非常關鍵。因此，歐派制定了一套方案培養經銷商，包括怎么開店，怎么盈利、怎樣經營等。“10”則是從布局、展示、團隊、機制、廣告、輔料、工程、主動營銷、店面管理標準化、服務標準化等十個方面逐一分解，為經銷商提供程式化、保姆般的培訓服務。

在電影《摩登時代》里，工業化把生產過程流水線化，工作人員只需擰緊每一顆螺絲成品就能做出來。歐派的“1+10”體系就是一條經銷商培訓的標準化流水線，服務和管理細化到每個環節，幫助經銷商從粗放向精細化管理轉型。在這種模式下，歐派的壁紙業務3年實現產值過億，而同行積累十幾年才達到同樣的規模。