基于共同體理論的多校區管理研究

于雅楠

摘要：據統計，未來三年的小學入學率將不斷攀升。為緩解中小學入學壓力，均衡教育資源，出現了名校辦分校、小

區配套校、城鄉學校一體化、一校多址等多種類型的辦學形式。但是在多校區的辦學過程中，由于地理位置、

師資、生源等差異，導致管理中出現了一些問題。本文基于“共同體理論”，從建立共同愿景、均衡發展、加強溝

通交流、以人為本、自主管理、加強凝聚力等幾方面內容為著眼點進行分析，提出一校多址的“一個法人、多

校區管理”的管理策略，并指出運用現代信息技術在多校區管理中的優勢，為中小學多校區管理提供借鑒。

關鍵詞：基礎教育 共同體 多校區 管理策略

據統計，2001年到2012年僅北京市每年出生

人口就從59759人上升至132227人，10年間漲幅

高達兩倍多。由此推算，六年后小學入學率亦將不

斷攀升，未來也將不斷走高。但是，2009～2012年北

京市的小學學校數量卻呈現逐年遞減趨勢。實際

上，之所以學校數量會減少，是由于學校開始采用

多校區辦學等原因。據首師大二附2009年的一項

調查研究數據顯示，僅海淀區就有48所采用多校區

辦學的學校，其中有小學36所、中學8所。近年來，

為緩解中小學巨大的入學壓力，均衡教育資源，滿

足人民群眾“上好學”的愿望，各地先后出現了名校

辦分校、新建小區配套校、城鄉學校一體化、一校多

址等多種類型的辦學形式。多校區辦學初步實現了

量的保證，但是尚未達到質的飛躍。因為在多校區

的辦學過程中，由于地理位置、師資、生源等差異，

導致管理中出現了一些問題，較難保證多校區同質

發展。在北京市采用多校區辦學的學校中，有些學

校利用信息化技術手段，來保障多個校區之間的優

質同步發展。無論是行政方面，還是業務方面都做

了非常扎實的工作，也取得了較好的成效，但是對

于這種多校區管理尚未進行理論梳理，沒有形成一

種模式。因此本研究希望通過對此類學校的多校區

管理進行探析，一是發掘多校區有效管理的因素，

二是指出管理中存在的問題，歸納梳理多校區有效

管理策略，以期為中小學多校區管理提供借鑒。

一、多校區管理存在問題

隨著科學技術的不斷進步，經濟社會的發展，

現代生活節奏越來越快，人們的物質生活質量不斷

提升，但隨之也加劇了人與人之間、人與社會之間

的孤獨感和疏離感。傳統學校的科層制使組織過于

機械，教師沒有參與決策權，工作過于單調刻板，缺

乏情感交流，導致師生之間的疏離、學生與學校之

間的疏離、教師與學校之間的疏離。在多校區管理

中，這一問題更為突出。

首先，增加校區意味著學校規模擴大，管理人

員增多，致使管理層級增加或者管理跨度增大，因

此就會出現多頭領導、責權不清、相互推諉等問題。

加之各校區分處于不同的地理位置，教師往返于校

區之間的時間成本、交通成本也相應增加。凡此種

種都可能導致校領導難以決策、管理效率不高。

其次，由于各校區在教學資源、師資力量、硬件

設施等方面存在差異，導致校區間發展不均衡。相

比單一校區，多校區開展的教研活動、學生活動等

很難達到同步。雖然名義上是同一學校，卻難以保

證同等的教學質量。長此以往，不僅影響學校的聲

譽，也會使家長在選擇學校時出現厚此薄彼的現

象。教師也會因此產生心理落差和疏離感，降低工

作熱情。

再者，多校區管理過程中，還容易出現學校文

化彌散等現象。學校文化是學校長期歷史積淀而

成，由于各校區之間交流不暢，學科間溝通受阻，影

響學校文化的整體傳播。

此外，家長對學生的教育投入和關注度存在較

大差異。由于地理位置不同、學生家庭背景不同，家

長對學生的教育投入和關注度也會存在差異。一般

而言，家長受教育程度越高，對學生在校情況的關

注度越高，對學校的要求也越高。不同素質的學生、

家庭對于教育的需求存在差異。正是各個校區之間

這些差異的存在，導致家長的不理解、教師的不認

同。學校、家長、教師、學生相互之間缺乏信任，校區

之間相互獨立，缺少凝聚力。

二、一校多址的辦學模式

一校多址是指學校只有一個獨立法人地位，在

地理位置上至少有兩個不相連的校區。以北京市為

例，根據校區在地理位置上的不同，又分為同區和

跨區兩種類型，例如多個校區均位于海淀區，或者

分布于海淀區、朝陽區等。根據建校類型，又可分為

新建校和合并校。

本文所指的多校區管理是多個校區一個法人、

一個財務，采用一校多址的辦學模式。在該模式下，

為建立共同愿景，學校實行“集中決策，分權執行”

的一體化管理，以業務管理為主，行政管理為輔。學

校管理層主要由一個大校長和幾個常務副校長組endprint

成。大校長統管所有校區戰略決策，各校區副校長

分管人事、招生、黨支部、科研、德育等工作。副校長

雖然分屬不同校區，但實際負責的是全校的相關工

作。以德育為例，一個校區的副校長統管多個校區

的德育工作，具體到每個校區再由各個校區的德育

主任負責管理。教學主要通過學科來管理，分為語

文、數學、英語、藝術、科技、體育六個學科領域，每

個學科領域由一位學科主任來牽頭，根據學科人數

的多少，以及各個學科不同的需求，再分配學科組

長等負責人。

三、多校區共同體管理策略

1.建立共同愿景

共同愿景是整個組織中人們內心的圖景，這樣

的圖景讓組織有一種共同性，它貫穿整個組織，從

而在其各式各樣的活動中保持一種連貫性和一致

性。學校共同愿景的建立體現在學校的決策方式

上，各校區采用自上而下與自下而上相結合的方式

制定決策。首先教師提出建議，然后由學校干部來

匯總，接著再召開組長會議討論，討論后在學校公

布初稿，然后再進行教代會修改，幾經商討最終定

稿。根據決策事件的類型，中間的過程會有所簡化，

但其本質是從教師中來，到教師中去。各個校區集

中決策，制定統一方案，然后再由各校區根據自身

特點，分權執行。比如學校每學期有統一的活動，以

往學校在制定活動方案時，都是各校區負責人分頭

行動，耗時耗力，質量不高。但是在這種“集中決策，

分權執行”的模式下，各校區負責人共同協商，拿出

一套東西。各校區的總方案是一個版本，然后各個

校區再結合自身特點進行加工，省時省力，提高質

量。這樣做的優勢有兩點：一是便于管理，二是提高

效率。

2.均衡發展

多校區管理中面臨的首要問題就是信息溝通

難。但是隨著信息技術的發展，這一問題已經得到

了有效應對。信息技術可以顯著提高管理者監控個

體和團隊工作績效的能力，使組織成員能夠掌握更

完整的信息來制定更快速的決策，而且為組織成員

提供更多的機會來進行協作和共享信息。一體化

管理的目標是保證各校區優質發展，保證同一個質

量的前提就是要做到同步。學校的所有事情，包括

教研備課開會等等，都是同步發生、同步完成，一個

聲音、一套管理、一個要求。各校區分處于不同的地

理位置，傳統上傳下達的做法很難實現同步。因此

信息技術手段就成為多校區同步發展的有力保障。

技術上達到先進的信息化水平，專業上有一支肯奉

獻、能力強的信息技術教師團隊，有了以上兩方面

的助力，多校區同步、優質發展才得以實現。各校區

之所以要同步發展，其中最主要的原因是秉承“同

步、優質、特色發展”的理念，要讓教師們感受到各

校區之間是完全平等的，沒有主次之分，各個校區

要凝聚成一股力量。

3.建立健全深入溝通機制

一個好校長就是一所好學校，說明校長的辦學

理念、領導風格以及決策能力等方面對學校的發展

是至關重要的。一所好學校更離不開一支優秀的教

師隊伍，因為教師是執行者，教師是溝通學校與學

生的橋梁。因此學校與教師之間的溝通就顯得格外

重要。對于多校區辦學，或者吸納兼并校教師的學

校而言就更是如此，需要學校與教師之間進行深入

溝通以消除教師對學校的隔閡，來加強教師的歸屬

感和認同度。學校管理者需要謹記，在與教師溝通

時，關鍵不是說什么，而是如何說的，溝通方式很

重要。作為學校的領導要考慮干部的需要、教師的

需要，透過教師來輻射班級管理，最終傳遞給學生。

不管是給教師分配任務，還是對教師進行考核，都

應該從教師的角度出發，切實考慮到教師的想法、

顧慮、擔憂，以及他們所面對的困難。在溝通的過程

中要讓教師了解你對他的體諒，讓教師明確校方的

目的。這個過程會經歷起初的陌生隔閡，通過雙方

的理解、包容和接納，到最后的開誠布公。家園文化

在這里也是讓教師感受到愛與關懷，獲得歸屬感。

在決策過程中更多地聽取教師們的聲音，能夠獲得

更多的認同，有利于對教師的激勵，同時保障工作

順利開展。

4.創建自主平等包容開放的學校氛圍

創建自主、平等、包容和開放的學校氛圍有利

于加強教師團隊凝聚力。多校區管理中的一個難題

就是人心不齊。但是也有不少學校做的很好，教師

對學校提出的管理文化和育人理念非常認同，對干

部的滿意率也很高，對職稱評定的結果也很滿意。

學校體現一種公正平等的管理文化，每一位教師都

是同等重要的，學校在發展過程中關注到每一位教

師的成長，為每個人提供發展的平臺和機會，做到

因人培養。面對一些起初不能適應學校管理的教

師，學校不是采取強硬手段迫使其離開，而是給教endprint

師時間去適應，對其進行引導，只要有進步的空間，

就給教師機會。在一些剛性制度上也采取彈性執行

的方式。比如考勤制度，特殊情況要特殊處理，很多

時候需要換位思考，不能機械的按制度執行。這一

點也充分體現了學校的人性化管理，但是過程中要

注意度的把握。理解和包容是相互的，教師感受到

學校的關懷，自然也不會肆意妄為。正是由于學校

對教師的信任，從而培養了教師的自主自覺。正是

這樣一種內外相通，表里如一的人性化管理，正是

這樣一種自主、平等、包容、開放的學校氛圍，使教

師們緊緊凝聚在一起，為學校發展共同協商。

5.構建以人為本的家園文化

學校的核心是育人，涉及兩個群體，一是教師，

二是學生。學校應以師生為本，創建家園共同體。目

前的教改更多強調的是以生為本，一切從學生出

發，往往忽略了這一行為的執行者——教師。實際

上，學校發展的關鍵還在于教師，只有教師參與到

過程中，并在其中得到發展，教師獲得教書育人的

幸福感，才能更好地服務于學生。比如學校舉辦讀

書節，如果教師也參與進來，作為參與者去讀各個

年齡段孩子喜歡的書籍，認真去感受孩子的內心世

界，這樣相比僅僅作為組織者而言，能夠取得更顯

著的效果。不是為了活動而活動，而是真正考慮到

孩子的需要，他能夠獲得哪些成長體驗。諾丁斯指

出，“最好的學校應該和最好的家庭相似”。家庭所

追求的更多的是包容、理解、相互支持、相互關心，

那么學校創設的家園文化更多的就是要關注教師

的內心感受，體現學校對教師的關愛，教師自然而

然就會將這種真實的內心情感傳遞給學生。校長要

做的就是給教師們更多的空間、更多的支持，以及

更多的指導，讓每一個人站在合適的位置上發揮最

大的能量。

以上從五個方面對多校區管理的策略進行描

述和分析，雖然這些方面對于提高管理水平的有效

性方面已經在學校層面實踐中得到初步印證，但是

仍然有其局限性。比如在多個校區的信息溝通、人

事制度、教師交流等方面，各個校區在地理位置上

的遠近很重要。此外，在物質層面、技術層面和制度

層面都需要有較強的保障。如何能夠持續地增強教

師對學校的認同，保持教師與干部之間的融洽關

系，創建家園共同體，還需要進一步探索。endprint