人力資源管理問題及對策研究

劉日洪

【摘要】人才越來越成為企業成長發展的決定性因素。但是目前，我國的人力資源管理還處于發展階段，管理技術還不成熟、體制還不健全。本文以ZZ集團房地產開發部為例，通過問卷發現日常人資工作中的問題并提出可行性方案。

【關鍵詞】人力資源；問題；對策

中圖分類號：F27 文獻標識碼A： 文章編號：1006-0278（2014）05-021-03

一、企業的人力資源管理問題

ZZ集團是國內首屈一指的綜合性房地產公司，經過數年的發展，ZZ集團的員工數量發展到了一定規模，公司管理也較為成熟。選取ZZ集團的房地產開發部門作為本次研究對象具有一定的借鑒意義。

通過對ZZ集團公司的房地產開發部門進行的一項調查顯示：73.52%的員工認為公司分配制度不合理，54.34%的員工認為目前人員缺乏發展動力，且54.95%的員工認為分配制度不合理最可能制約開發部未來的發展。不難發現，收入不公平、員工缺乏發展動力是開發部目前暴露出來的兩個重要的問題，并會制約企業的長遠發展

（一）收入不公平

其中，收入的不公平感主要體現在三個方面：外部不公平、內部不公平和自我不公平。

1.自我不公平。自我公平，即同一企業中處于相同職位的員工獲得的薪酬應與其付出成正。然而，與自已的付出相比，近七成的員工對目前收入水平不滿意（55.25%）和很不滿意（12.79%）。薪酬的自我不公平會導致員工敬業精神弱化，工作積極性不高。

2.內部不公平。內部公平，即同一企業中，不同職務的員工獲得的薪酬應正比于其各自對企業作出的貢獻。與公司其他人員相比，相當多的員工對目前收入水平不滿意（44%）和很不滿意（13%）。因此，薪酬內部不公平將造成員工不滿意傾向增加。

3.外部不公平。外部公平，即同一行業、同一地區或同等規模的不同企業中類似職務的薪酬應基本相同。與公司外部相比，57%的員工對目前收入水平不滿意和18%的很不滿意。薪酬外部不公平會造成人員流失的隱患，并且影響外部人才引進。

雖然，與我們相近的房地產公司相比，房地產開發部員工的絕對收入并不算很低。但是，近8成的員工在調查中聲稱個人努力程度對收入沒有影響，這一現象必然會引起績效高的員工的不滿。員工認為一些部門的薪酬水平存在過高或過低的現象，導致內部不公平感。古語云：不患貧，而患不均。這里的不均并不是平均主義，而是每個人的貢獻要與其薪酬相對應。即使開發部支付高于行業平均水平的工資，由于分配方式不合理，也起不到應有的激勵作用。

因此，與同行業對比來看，雖然開發部總體的工資標準屬于中等，但是目前的主要焦點是由于個人收入與所創造的價值不匹配引發了員工內部不公平感和自我不公平感。

（二）員工缺乏發展動力

調查顯示，半數以上的員工認為自己的才能在目前崗位沒有充分發揮。究其原因，主要有以下兩種觀點：

1.崗位不適合。近四成的員工不喜歡或者認為不適合目前工作；

2.無法提升。過九成的員工認為自己的晉升機會不大。

致使員工認為沒有必要為公司努力工作，并且工作中明顯缺乏積極性和創造性，從而無法發揮人才的發展動力。因此，可以發現員工缺乏發展動力主要體現在兩方面：無法得到職位的提升與崗位的最優配置，從而導致人不能盡其能，導致員工缺乏積極性和創造性。

員工發展動力不足的后果是相當多的員工還不能把個人目標和組織目標緊密的結合起來。68%的員工沒有把開發部的發展目標與個人目標結合在一起，需要加強引導。

在傾向流動的員工中，年富力強的人才所占比例很大，不利于開發部保持人力資本的存量和質量。越是高素質人才，越容易獲得選擇工作的機會，獲得的報酬越高，也就越容易離職。開發部目前傾向離開的主要是成長和成熟階段的員工，這部分員工在開發部積累了豐富的行業經驗，并且具有較強的工作能力，離職后容易找到滿意的工作。這部分人的離開，會帶走大量的公司資源，降低公司的競爭力。如果流向競爭對手，更會給公司巨大的打擊。這會帶來開發部發展后勁不足的嚴重后果。

員工希望開發部有積極向上的價值取向，但是目前的企業風氣卻不容樂觀。問卷顯示開發部的員工傾向于積極向上的價值觀，然而目前在開發部衡量成功的標準卻是權力大小和與領導關系的好壞。不良的組織氛圍會使得原本積極進取的員工的積極性受挫，此時，員工要么選擇離開、造成人才流失；要么渾沌度日、難免產生人浮于事的現象。

二、問題剖析

出現以上問題的一個重要原因是開發部長期以來忽略了人力資源的開發與管理，人力資源管理還停留在簡單的人事管理水平上。

同時，人力資源管理部門的職能缺位直接導致了人力資源管理的效用不能充分發揮。本應負擔起建立人力資源管理程序、開發/選擇人力資源管理方法、監控/評價人力資源管理實踐、在涉及人力資源管理的事務上協助直線管理者等責任的人力資源部，現狀卻是：目前的人事工作中只有事務性的執行；不能參與決策意見，對人力資源管理效果無明確責任；高級專業人員缺乏，難以成為高層管理者的決策參謀。從而，造成了整體人力資源利用效率降低的結果。

最終，后果就是目前的開發部缺乏系統的人力資源管理，無法達到吸引優秀人才、留住優秀人才和發展優秀人才的目的。

三、解決方案

（一）轉變人力資源管理的思路

解決企業存在的人力資源管理的問題的第一步工作就是轉變人力資源管理的思路。從以往傳統人事管理轉向現代人力資源管理，即從人治發展為規范化管理，這樣才能從根本上消除收入不公與發展動力缺失的問題。

（二）設立人資部，有針對性地進行人力資源規劃

解決人力資源管理問題的當務之急是設立真正意義上的人力資源部門，并明確其主要職責。人力資源部門做好人力資源規劃，才能從長遠發展角度建設高素質員工隊伍。職責具體如下：

1.制定符合公司戰略發展總體目標相適應的人力資源長期、中期、年度規劃；

2.根據公司運行體系要求，完善公司管理架構，合理人員配置，進行職務分析并制定職位說明及有關人力資源管理制度；

3.組織和實施公司人力招聘、培訓、考核、激勵、薪酬、晉升等工作；

4.制定年度人力資源管理計劃并組織實施；

5.了解國家及地方勞動法律關系，處理勞資關系，辦理員工勞動合同、社會保障等工作。

6.對派往子公司的產權代表、董事，對分/子公司的高級管理人員制定績效評價體系；

7.建立公司中高層后備力量檔案，并提出其職業生涯計劃；

8.推進干部改革，實現與人才市場的接軌；并關注人力市場動態，定期組織調研，并提供調研報告；

9.處理員工關系，解決糾紛；關注員工動態，促進內部溝通。

（三）明確崗位職責，合理有效地進行崗位分配

在職責明確的基礎上合理分工，保證人力資源部門的崗位配置充足、高效。主要從以下四個方面落實：

1.人力資源部部長：

（1）負責公司人力資源規劃和開發工作

（2）負責公司招聘規劃

（3）薪酬福利規劃

（4）業績評估與激勵機制設計

（5）人員培訓與發展規劃

（6）員工關系管理

2.薪酬管理：

（1）工資管理，包括工資核定、獎金分配以及各種月度、年度報表及審批單的編制。

（2）工資核算，建立職工收入臺帳

（3）核定各項保險基數，上報報表及審批單

（4）勞資合同及用工管理

3.培訓管理：

（1）確定公司培訓需求，

（2）負責公司員工培訓工作的實施

（4）負責培訓課程的立項、開發教材和確定講師

（5）負責培訓結束后的評估工作

（6）參與公司員工職業生涯設計

4.人事管理

（1）負責公司員工的招聘工作，并進行人事調配

（2）對公司員工業績進行考核、建立考核檔案

（3）定期提供公司人員結構分布狀況

（4）負責員工晉升的管理

（5）職稱管理，組織、申報各類人員的報名與評審，職稱統計

（四）確立人力資源體系原則

人力資源體系建立的原則：以人為本，企業與人互動服務，強化制度建設和執行。具體到各步驟，就是遵循以下原則。

原則一：人力資源管理的目標從開發部整體經營目標出發進行考慮

原則二：通過定崗定編，優化人才結構

原則三：立足于開發部目前狀況考慮其可行性

原則四：以薪酬考核制度為核心，立足于績效體系

原則五：以員工培訓發展為宗旨，致力于建立優秀員工隊伍

（五）人力資源體系各部分有機結合

人力資源體系中各個組成部分要有機地結合在一起；從人力規劃開始，經歷招聘、考核、薪酬與提升的激勵，最后進行培訓與發展，與此同時，培訓與發展并不僅僅是整個路徑的終點，也是為下一次人力計劃提供內部供給的起點。如此循環往復，不斷帶來企業人力資源管理的改善與提升（見圖1）。

企業的競爭最終會體現在人才領域的競爭，誰擁有優秀的人才，誰就會在未來的競爭中取勝。與成熟的公司治理架構不相符的是不健全人力資源管理機制。因此，在競爭日趨白熱化的現代社會，做好人力資源管理工作是企業日常運營的重中之重。

參考文獻：

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