工資總額預算管理體系建設探索

胡琪琳 劉妍

摘 要：國務院國資委為進一步加強中央企業收入分配調控，推動企業建立健全市場化工資決定機制和內部激勵約束機制，在中央企業全面推廣工資總額預算制度。如何準確把握工資總額體制的改革方向，使工資總額的核算與分配能夠進一步提升企業的創效水平和職工隊伍的穩定性，對企業工資總額管理工作提出了更高的要求。文章在工資總額預算管理試行工作的基礎上，就此展開深入研究。

關鍵詞：人力資源 工資總額 勞動工資 薪酬分配

中圖分類號：F230 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2014）09-141-02

一、工資總額預算管理制度改革背景

中央企業的工資總額管理一直執行“工效掛鉤”機制，在當今市場環境下，“工效掛鉤”機制對工資總量的控制過于粗糙，將人均個量之間的不平等放大化，有失公平，且對成本缺乏控制，難以衡量企業真正的工作成效，已經難以適應現今企業收入分配制度改革的客觀要求。2010年5月，國務院國資委（以下簡稱“國資委”）印發了《中央企業工資總額預算管理暫行辦法》，開始在中央企業中試點工資總額預算管理制度；2012年9月，國資委又印發了《中央企業工資總額預算管理暫行辦法實施細則》，為工資總額預算管理明確提供了操作依據；2013年2月，國資委在《關于做好2013年度中央企業工資總額預算編制報送工作的通知》中明確要求，中央企業要繼續加強人工成本管理，健全職工工資增長激勵約束機制，加強工資總額預算執行的動態監控和過程管控，增強企業發展的協調性和可持續性。自此，中央企業工資總額管理模式由“工效掛鉤”全面轉為“預算管理”的序幕已拉開。

二、工資總額預算管理制度建設原則

工資總額預算管理主要由工資總額預算管理機制、工資效益聯動機制和工資增長調控線制度三部分構成。工資總額預算管理機制是通過宏觀管理，預先對工資總額進行管控；工資效益聯動機制是通過將工資核算同主要經濟效益指標聯動，以實現薪酬的導向作用和激勵效果；工資增長調控線，是在宏觀管控工資總額的同時，對人均個量進一步監管，從而避免“吃空額”的現象，實現真正意義上的公平。

實行工資總額預算管理需具備一定的條件和相應配套措施。預算是一種分權的管理控制工具，推行工資總額預算管理制度需要改革者具備犧牲自身利益的魄力與勇氣； 同時工資總額預算作為企業全面預算管理的一部分，其貫徹實施既需要試點企業一把手的大力支持，還需要企業具備較高的管理水平作基礎。

工資總額預算管理制度的建設，可以依照績效與薪酬掛鉤聯動、激勵與調控相結合、自我約束與自我管理等原則，結合企業管理特點，對工資總額預算編制、執行及內部核定、報告、監控、清算、評價等工作全過程進行通盤考慮，以實現對企業工資總額預算工作的指導管理。

三、工資總額預算管理操作的具體思考

1.預算聯動公式的提出。對集團企業所屬各單位工資總額預算的編制可采取經清算的上年度該單位的應發工資總額為基數（核減一次性獎勵因素），根據該單位當年經濟效益預測情況、工資增長調控線、聯動機制和單列工資總額預算等因素綜合確定。

當年工資總額預算=績效工資總額預算+單列工資總額預算

2.績效工資總額預算?？冃ЧべY總額預算=（工資總額預算基數+新增（減）績效工資）×業績綜合調節系數。

（1）工資總額預算基數以上年度清算應發工資總額為基礎核減其它一次性獎勵因素后確定。

（2）新增（減）績效工資按各單位的經營性質和管理職能所建立的工資總額聯動機制進行測算，既要體現企業整體共性特點，又要區別對待不同業務板塊的自有管理模式，以建筑業集團企業為例，在綜合考慮企業利潤總額和EVA等共性指標情況的同時，可將下屬單位細分為效益考核板塊（利潤、營業額等效益考核指標的單位）、戰略考核板塊（海外項目等集團企業發展多元化新興領域單位）、營銷考核板塊（兼顧企業市場營銷職能的辦事處）、直管生產機構（項目部、指揮部）板塊和職能管理板塊（代表集團總部承擔某些企業管理職能的單位）等幾類，對于不同的板塊，可選取符合各自經營特點的差異化個性聯動指標并確定不同的權重比例，如下表所示：

通過對各單位上述聯動指標的完成情況進行測算，確定各單位當年的新增（減）績效工資總額額度。

（3）業績綜合調節系數由企業根據整體業績對各單位的工資總額預算進行綜合調節，該系數可由企業領導班子集體決策確定。

3.單列工資總額預算。單列工資可由因實施兼并重組分立或新增單位等行為導致預算管理范圍變化而產生的新增（減）工資總額；單位人員增（減）所產生的新增（減）工資總額；因規范福利費等客觀因素核算的工資總額三部分組成。單列工資的標準原則上按上年相同類別相同統計范圍的標準水平確定。

4.過程管控。企業應對所屬各單位工資總額使用情況實施季度動態過程監控，于每季度后通過相關歸口部門（戰略規劃、財務、審計、預算考核等部門）取得各項聯動機制考核值和實現值以核算各單位應提績效工資總額及使用情況，提出相應評價和糾正要求。對實際發放超出聯動機制核算工資總額或上年同期水平的單位，向其了解情況，對異動嚴重的單位，后續對其實際月度過程監控管理。

工資總額預算方案經企業復核后，原則上由所屬各單位按生產經營計劃和考核指標完成情況自我控制執行，如遇工資總額預算編制基礎情況出現重大變化，應及時報告，再行復核并在清算時據實認定。

5.清算與評價。企業對各單位工資總額預算執行情況實行清算評價制度，于考核期下一年度根據聯動指標實現值和實際單列情況，據實進行清算評價，對違反規定超發工資總額的，在考核期下一年度等額扣減工資總額預算額度。

四、工資總額預算管理制度建設過程中的體會

1.工資總額預算管理模式可以促使各單位進一步提高認識，轉變觀念，樹立工資總額自我管理的思維，可有效地將工資總額與考核指標實時聯動控制。集團總部的角色則由過去的直接管理變為監督指導，在管控過程中主要負責把握核算規則的公平、公正、公開，而具體的測算及發放則放由各單位依據規則實行自行控制，使工資總額的測算及使用更加科學、透明。

2.工資總額預算管理模式促使各單位更加準確的核定人數增減變化，更加科學地預測聯動指標預計完成情況，力爭使工資總額預算結果與工資總額清算結果保持一致，使工資總額的管控更加準確。

3.工資總額預算管理模式促使各單位要全年統盤考慮，注意工資總額發放進度的聯動控制，保持員工全年不同時段的收入穩定，避免年末因聯動指標無法完成而出現超提超發現象，使薪酬發放的規劃更加嚴謹。

4.工資總額預算管理模式具有更強的激勵效果，特別體現在的績效工資總額的聯動模式上，應結合企業特點，使所選聯動指標及權重計算公式具有導向性、直觀性和易操作性，最終實現以薪酬激勵聯動指標完成，以指標完成支撐企業目標實現的目的。

五、對工資總額預算管理工作的一些想法

1.企業需要將單列工資總額預算進一步做細，特別是對長期出境工作人員作為單列項核算。隨著中央企業海外戰略實施的不斷深入，長期出境工作人員將越來越多，受制于年度工資調控線，百分之幾的增長幅度無法體現長期出境工作人員的勞動艱辛價值，要鼓勵員工走出去，需要在科學考核長期出境工作人員績效的同時，對長期出境工作人員的收入進行一定幅度傾斜，同時，為確保薪酬體制的公平公正，對長期出境工作人員收入的傾斜亦不應擠占境內正常核算的工資總額。

2.要靈活運用工資調控線，避免工資總額增減比率一刀切。企業經濟形勢雖然千變萬化，但基層職工關心的始終是自己的錢袋子，當經濟指標出現大幅增長時，受制于工資調控線，職工收入增長比率受限封頂，而當企業的經濟指標出現大幅滑落時，職工收入有可能一降到底，收入的大起大落十分不利于企業職工隊伍的穩定，有可能造成企業優秀人力資源的流失。建議在工資總額預算實際操作過程中，當經濟大幅增長時，可將工資調控線封頂之上多出的工資總額予以登記預留，待經濟大幅滑落時可以在一定幅度范圍內沖抵應降的工資總額，這樣可在體現職工收入同經濟效益相聯動的同時，避免職工年收入同比起伏過大。

總之，國資委對中央企業的工資總額預算管理工作已全面開展，這對繼續深化企業薪酬分配制度改革，充分保障國有資本權益，提高企業勞資工作管理水平，具有極其重要而深遠的意義。各級國有企業要逐級指導建立與現代市場經濟水平相適應的薪酬分配體系，充分發揮工資總額預算在企業全面預算管理過程中的經濟杠桿作用，以最終實現企業可持續性健康發展。

參考文獻：

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[2] 吳向軍.淺談國資委監管企業工資總額預算管理.企業研究，2012（11）

[3] 劉俊茹，吳海云.國有企業工資總額預算管理改革探索.中國勞動，2005（11）

[4] 中央企業工資總額預算管理暫行辦法.國資發分配〔2010〕72號

（作者單位：中交第一航務工程局有限公司 天津 300461）

（責編：賈偉）