基于BSC的物流企業(yè)KPI體系設計

張 權(quán)

（羅定職業(yè)技術(shù)學院 經(jīng)濟管理系，廣東 云浮 527200）

1 引言

物流企業(yè)面臨的是一個快速變化的環(huán)境，業(yè)內(nèi)競爭日趨復雜和激烈，要想在快速發(fā)展和競爭激烈的環(huán)境中不斷發(fā)展，物流企業(yè)必須提高自己的績效水平，培育自己的核心競爭力和持續(xù)的競爭優(yōu)勢。提高物流企業(yè)績效水平的一個重要措施是解決物流企業(yè)績效評估的問題，這既是一個系統(tǒng)化、聯(lián)動化、復雜化、動態(tài)化的戰(zhàn)略性問題，也是一個數(shù)量化、技術(shù)化的戰(zhàn)術(shù)性問題，績效評估的核心環(huán)節(jié)之一是績效指標體系設計，它關(guān)系到績效管理是否有效。

關(guān)于績效指標體系設計的方法和視角很多，其中嘗試以平衡計分卡(以下簡稱BSC)理論為思想指導，拓展傳統(tǒng)的BSC分析維度，在原有的財務、顧客、內(nèi)部流程和學習與成長的基礎上增加一個信息維度，通過在五個維度進行物流企業(yè)的戰(zhàn)略平衡，界定相應的戰(zhàn)略主題，然后在相應維度下設置相應的KPI指標，并嘗試利用層次分析法確定各指標的權(quán)重，并對每一個指標的標準進行界定，無疑能為物流企業(yè)的績效評估提供一種新的思路。

2 物流企業(yè)績效指標研究綜述

對物流企業(yè)績效指標體系設計，不同學者選擇的維度和指標有所差別。在確定維度方面，田劍等認為，應包括財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長和信息技術(shù)共五個維度[1]。王新穎認為應包括財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長、供應鏈等共五個維度[2]。李昕等認為應包括財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長和社會責任共五個維度[3]；而其他學者則基本沿用傳統(tǒng)平衡計分卡的四個維度。在指標設計上，差異也較大，以財務維度和客戶維度為例，田劍等認為，財務維度包括了四項指標，即銷售增長率、權(quán)益報酬率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應收賬款回收率，在客戶維度下可以設置市場占有率、客戶保持率、客戶獲得率、客戶滿意率、客戶平均獲利共五個指標[1]；王新穎認為，財務維度可以劃分為償債能力、資產(chǎn)管理比率、盈利能力共三個一級指標，每個指標下面又劃分為若干個二級指標，在客戶方面設置保持市場、拓展市場、市場獲利能力三個一級指標，每個指標下又設置若干個二級指標[2]。劉存認為，財務指標應該包括凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、物流成本率、應收賬款周轉(zhuǎn)率、現(xiàn)金流量、資產(chǎn)負債率等共十項指標，在客戶維度方面，則包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率等六項指標[3]。姚蓉等認為，財務維度指標包括抗風險能力、盈利能力、運營能力、發(fā)展能力四個一級指標，每個指標下面又可以劃分為若干個二級指標，在客戶方面，包括客戶滿意率、老客戶回頭率、新客戶獲得率[5]。

總之，不同的學者在指標設計方面有相當部分是重合的，但在指標設定出發(fā)點方面存在差別，有的學者設計了非常繁瑣的指標，掩蓋了關(guān)鍵的成功要素，部分指標之間存在包含與被包含的關(guān)系或者交叉關(guān)系，部分學者提出的指標存在邏輯混亂或過于強調(diào)某些指標而忽略其他指標。目前，還沒有發(fā)現(xiàn)一套完整而富有操作性的績效評估指標體系。

3 運用BSC與KPI設計物流企業(yè)績效評估指標體系

3.1 BSC與KPI的關(guān)系

平衡計分卡(Balanced Score Card簡稱BSC)是通過財務、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長等四個方面來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略平衡，推動企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略分析工具,后來演變?yōu)橐环N應用廣泛的績效評估方法。關(guān)鍵績效指標（簡稱KPI）是指通過工作分析，包括對工作崗位、任職資格、工作環(huán)境、工作任務和工作流程等方面的分析，確定對組織績效有重要影響的關(guān)鍵因素，根據(jù)這些關(guān)鍵因素提煉出關(guān)鍵指標，由這些指標構(gòu)成了企業(yè)的關(guān)鍵績效指標體系，很多成功的企業(yè)常常以此為基礎進行績效評估。

BSC和KPI都有一個企業(yè)的總體戰(zhàn)略，在總體戰(zhàn)略的指導下，對目標進行層層分解，形成各級分目標，指標的確立及執(zhí)行體現(xiàn)著企業(yè)行為與戰(zhàn)略目標的一致性和協(xié)調(diào)性[6]；BSC關(guān)注點在于強調(diào)各種指標之間的平衡，KPI關(guān)注點是戰(zhàn)略的實現(xiàn)，兩者的側(cè)重點不同，各有優(yōu)勢，把二者緊密結(jié)合起來，可以形成一套更為有效的績效指標體系。

3.2 根據(jù)BSC理論確定績效評估維度與關(guān)鍵績效指標

物流企業(yè)要取得長足發(fā)展和培育核心競爭力，必須在各業(yè)務戰(zhàn)略上取得平衡以確保總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)，要求科學合理地設置績效評估的維度。考慮到無論是總公司下的物流企業(yè)還是純粹的第三方物流企業(yè)的接單、跟單、分揀、攬貨、運輸和配送都與信息相關(guān)，所以績效評估維度可以在財務維度、客戶維度、內(nèi)部運營維度、學習與成長維度的基礎上增加信息管理維度，然后把每一個維度作為一級KPI,并在此基礎上進一步設置二級和三級KPI,通常到三級就足夠了。

（1）財務維度的KPI。結(jié)合物流企業(yè)的關(guān)鍵成功因素，可歸納出物流企業(yè)在財務維度下的二級KPI，它們分別是償債能力、盈利能力、運營能力。償債能力說明企業(yè)是否具有償還債務的能力，是企業(yè)能否生存和發(fā)展的關(guān)鍵，可以分為短期償債能力和長期償債能力，前者可用流動比率和速動比率表示，后者可用資產(chǎn)負責率和產(chǎn)權(quán)比率表示，在這四個指標中，由于流動資產(chǎn)中包含了速動資產(chǎn)，資產(chǎn)中包括了所有者權(quán)益，因此只取流動資產(chǎn)率和資產(chǎn)負責率為三級KPI。表示盈利能力的指標主要包括營業(yè)利潤率、成本費用利潤率、盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)、總資產(chǎn)報酬率、凈資產(chǎn)收益率和資本收益率，但成本費用利潤率中包含了營業(yè)利潤率的成分，凈資產(chǎn)收益率比盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)、總資產(chǎn)報酬率和資本收益率更能揭示企業(yè)盈利能力，因此可取成本費用利潤率和凈資產(chǎn)收益率為三級KPI。同理，在運營能力下可以設置兩個三級KPI：應收賬款周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。

（2）客戶維度的KPI。在客戶維度下，可以設置保持市場、拓展市場、獲利能力三個二級KPI,在保持市場下設置客戶滿意度、客戶保持率兩個三級KPI;在拓展市場下設置客戶獲得率、市場占有率兩個三級KPI;獲利能力的三級KPI可用客戶利潤率表示[1]。

（3）內(nèi)部運營維度的KPI。對于綜合性物流企業(yè)而言，內(nèi)部運營維度下可設置配送服務質(zhì)量[7]、運輸服務質(zhì)量、倉儲服務質(zhì)量和運營成本四個二級KPI[1]。配送服務質(zhì)量下可設置發(fā)貨及時率、配送貨損率、配送貨差率三個三級KPI；運輸服務質(zhì)量下可設置正點運輸率、無缺損運輸率、客戶響應時間、運輸事故率四個三級KPI；倉儲服務質(zhì)量下可設置庫存周轉(zhuǎn)率、貨物出入庫差錯率、物資完好率三個三級KPI；運營成本下可設三個三級KPI：物流費用率、貨損貨差賠償率、庫存成本降低率。

（4）學習與成長維度KPI。學習與成長維度可分為員工和企業(yè)兩個方面，因此設置兩個二級KPI:員工成長和企業(yè)成長，員工成長下設置四個三級KPI:員工保持率、薪資報酬率、員工有效培訓率、員工持續(xù)學習能力；企業(yè)成長下設置三個三級KPI：員工參與管理程度、研發(fā)成果使用率、研發(fā)成本比率。

（5）信息管理維度KPI。信息管理維度可以設置兩個二級KPI，即信息使用和信息生產(chǎn)與維護。在信息使用下設置網(wǎng)絡化程度、信息共享度共兩個三級KPI;在信息生產(chǎn)與維護下設置信息技術(shù)投入成本、信息技術(shù)專業(yè)人才數(shù)共兩個二級KPI。

綜上所述，根據(jù)平衡計分卡確定的五個維度，每個維度作為一個一級KPI,每個KPI下設置若干個二級KPI,每個二級KPI下設置若干個三級KPI,以B1、B2、B3、B4、B5分別表示這五個維度，用B11、B12、B13等分別表示B1下面的二級KPI,其他維度下的KPI的表示方法類似，列出指標集，見表1。

3.3 利用層次分析法確定指標權(quán)重

3.3.1 利用層次分析法確定KPI權(quán)重

（1）確定比較判斷矩陣。比較判斷矩陣表示同一維度下同一層次有關(guān)元素之間相對重要性的狀況，在判斷矩陣中，元素aij表示i元素與j元素相對重要度之比，且有：aij=1/aji，aii=1(i，j=1，2，…..n)，比值越大表示i元素越重要。一般規(guī)定用1，3，5，7，9分別表示i元素相對于j元素而言同樣重要、比較重要、重要、很重要、極重要；2，4，6，8取上述比較相鄰的兩個重要程度間的中間值[2]。

（2）層次單排序（計算相對權(quán)重及檢驗）。令判斷矩陣為A，計算滿足Aw=λmaxW的特征值λ和特征向量W，然后進行一致性檢驗，一致性指標為C.I.。C.I.=(λmax-n)/(n-1)，式中n為判斷矩陣的階數(shù)。C.I.=0表示A具有完全一致性，C.I.愈大，表示矩陣的一致性愈差。判斷的方法是將C.I.與平均隨機一致性指數(shù)R.I.進行比較，當C.R.=C.I./R.I.＜0.1時，就認為判斷矩陣A具有滿意的一致性，否則要對A重新調(diào)整，直到具有滿意的一致性為止。1-9階平均隨機一致性指數(shù)值見表2。

表1 基于BSC的KPI指標集

表2 平均隨機一致性指數(shù)

（3）層次總排序(得到權(quán)重體系)。利用同一層次中所有層次單排序的結(jié)果，能夠計算針對上一層次而言本層次所有元素重要性的權(quán)重。層次分析法的具體步驟：①確定指標集；②選中某一層級的指標構(gòu)造判斷矩陣（以1-9為標度）；③計算判斷矩陣A中每一行所有元素的乘積M；④計算M的n次方根；⑤對向量進行歸一化處理；⑥求其最大特征根；⑦進行一致性檢驗；⑧檢驗通過；⑨指標權(quán)重確定。如果沒有通過，則需要重新調(diào)整，直到滿意。

3.3.2 利用層次分析法確定指標權(quán)重的推導過程。設整體績效為A，A＝（B1，B2，B3，B4，B5），表示A由財務維度B1，客戶維度B2、內(nèi)部運營維度B3、學習與成長維度B4、信息管理維度B5組成。根據(jù)1-9標度法給出的Bi（i＝1，2，…，5）對于A的相對重要性，建立判斷矩陣，見表3。

表3 Bi-A的判斷矩陣

第一，計算判斷矩陣A中每一行所有元素的乘積，用Mi表示第i行所有元素的乘積，則：M1=1×2×4×5×6=240,同理：M2=30,M3=1/2,M4=1/20,M5=1/180。

第二，求Mi的5次方根，用Wi表示Mi的5次方根，得：

W1=2.9926,W2=1.9744,W3=0.8706,W4=0.5493,W5=0.3539。

得到向量W=(2.9926，1.9744，0.8706，0.5493，0.3539)T

第三：對向量進行歸一化處理：

向量中各元素之和：2.9926+1.9744+0.8706+0.5493+0.3539=6.7408。

向量中各元素所占比例w1=2.9926/6.7408=0.44;同理可得：w2=0.29;w3=0.13;w4=0.09;w5=0.05。得到新的向量W=(0.44,0.29,0.13,0.09,0.05)T。

第四：求其最大特征根。

求得：λmax=5.10。

第五：進行一致性檢驗。

C.I.=（λmax-5）/（5-1）=0.10/4=0.025，當n=5時，R.I.=1.12，則一致性比例C.R.=C.I./R.I.=0.025/1.12=0.022＜0.1。

結(jié)論：其一致性可以接受。平衡計分卡的財務維度下的一級KPI指標權(quán)重就可確定，見表4。

表4 A的判斷矩陣與權(quán)重（λmax=5.08 C.R.=0.022＜0.1）

類似地，可以通過評估其他維度下的二級KPI指標間的重要性構(gòu)建相應的判斷矩陣，求出相應的二級指標間的權(quán)重。比如對于財務維度B1下的償債能力B11、盈利能力B12和運營能力B13的權(quán)重，運算步驟與A的計算相同，通過計算，B1的最大特征值λmax=3.16，C.I.=（λmax-3）/（3-1）=0.164/2=0.082，因為R.I.=1.12，一致性比例C.R.=C.I./R.I.=0.082/1.12=0.073＜0.1，一次性檢驗結(jié)果可以接受。演算結(jié)果在表5中呈現(xiàn)，不具體演算。

表5 B1的判斷矩陣與權(quán)重（λmax=3.16 C.R.=0.073＜0.1）

通過分析，B11下的B111和B112構(gòu)成的判斷矩陣;B12下的B121和B122構(gòu)成的判斷矩陣以及B13下的B131和B132構(gòu)成的判斷矩陣是相同的。計算結(jié)果是最大特征值λmax=2，一致性指標為C.I.=（λmax-2）/（2-1）=0/4=0，一致性比例C.R.=C.I./R.I.=0/1.12=0＜0.1，所以一次性檢驗結(jié)果可以接受。具體見表6。

表6 B11、B12、B13對應的判斷矩陣與權(quán)重（λmax=2 C.R.=0＜0.1）

3.3.3 績效評估指標體系的形成。一級、二級、三級KPI的權(quán)重求出之后，需求最終權(quán)重，方法是把B1權(quán)重乘以下屬的B11等指標權(quán)重再乘以B11下的B111和B112指標的權(quán)重，就可以得到B111和B112的最終權(quán)重。所以B111的最終權(quán)重=0.44×0.51×0.67=15.03%,同理,B112的最終權(quán)重為4.21%,當所有三級KPI的最終權(quán)重確定之后，就形成了完整的績效評估指標體系。限于篇幅，本文只給出財務維度下的績效評估指標體系，其他維度及其下屬的二級和三級KPI指標體系的形成與財務維度下的績效評估指標體系相同。財務維度下的績效評估指標體系見表7。

表7 財務維度下的績效評估指標體系

3.4 指標體系分析

由于篇幅所限，沒有給出所有指標的權(quán)重，只以整體績效A下的B1、B2、B3、B4、B5以及B1下的B11、B12、B13的權(quán)重為例來進行指標體系分析。由于B1、B2、B3、B4、B5所對應的權(quán)重分別是0.44,0.29,0.13,0.09,0.05，因此財務維度B1和客戶維度B2所占的比例高達73%，這對物流企業(yè)來說是兩個非常重要的指標，企業(yè)進行績效評價時必須予以高度重視；同理，B1下的B11、B12、B13的權(quán)重分別為0.55、0.33、0.12，其中償債能力B11的比例高達55%，說明償債能力非常重要，它是決定企業(yè)生存與否的關(guān)鍵。對其他指標的分析，只要算出各指標的權(quán)重，就可以進行類似的分析了；類似地，可以算出財務維度下的六個三級KPI的權(quán)重，即：流動比率、成本費用利潤率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率均為0.67，資產(chǎn)負責率、凈資產(chǎn)收益率、應收賬款周轉(zhuǎn)率的權(quán)重均為0.33。

求最終權(quán)重，可以得到每個三級KPI的最終權(quán)重值，具體計算方法是：三級KPI的權(quán)重乘以其上一級的二級KPI的權(quán)重，再乘以其所屬的一級KPI的權(quán)重，以流動比率的最終權(quán)重計算為例：0.67×0.55×0.44=16.21%，同理可得成本費用利潤率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負責率、凈資產(chǎn)收益率、應收賬款周轉(zhuǎn)率的最終權(quán)重分別為9.73%、3.54%、7.98%、4.79%、1.74%。根據(jù)最終權(quán)重的大小，可以判斷不同指標之間的重要性，有助于管理層抓住工作的重點。

4 BSC-KPI指標體系在物流企業(yè)績效評估中的應用

4.1 指標等級及其標準

根據(jù)上文分析，梳理出五個維度（一級KPI）包含的十四項二級KPI以及這十四項二級KPI所包含的三十五項KPI，采用與財務維度下求指標權(quán)重相同的方法，可以求出所有KPI的權(quán)重。由于篇幅所限，僅列出了財務維度下的所有KPI的權(quán)重和最終權(quán)重。把每個三級KPI劃分為優(yōu)、良、中、合格、不合格五個等級，確定相應指標等級的標準，并賦予相應的分值，然后用相應的分值乘以相應的最終權(quán)重，可以得到實際績效評估的各指標的具體得分，在此令此得分為“等級標準分”。比如，如果滿分為100分的話，可以設定優(yōu)秀的分值為90分以上、良好為80-90分、中等為70-80分，合格為的60-70分，60分以下為不合格，在實際求整體績效時，可以采用下限為準進行計算。

4.2 評估物流企業(yè)整體績效

在構(gòu)建的指標體系中，對各個指標賦予“最終權(quán)重得分”，“最終權(quán)重得分”乘以“等級標準分”得到“各指標實際得分”，然后對“各指標實際得分”求和，得到整個企業(yè)的績效評估總分。下面以財務維度為例來分析物流企業(yè)整體績效的計算。

首先，令某物流企業(yè)X的整體績效為A,設A的滿分為100分，因A所包括的財務維度B1，客戶維度B2、內(nèi)部運營維度B3、學習與成長維度B4、信息管理維度B5的權(quán)重分別為0.44,0.29,0.13,0.09,0.05,因而財務維度B1對應的滿分就是44分，見表8。

其次，根據(jù)最終權(quán)重計算這六項指標對應的“最終權(quán)重得分”。用財務維度下的六個三級KPI的最終權(quán)重乘以100分，得B111、B112、B121、B122、B131、B132所對應的“最終權(quán)重得分”（為減小誤差，精確到一位小數(shù)）分別為16.2、8、10、4.8、3.6、1.7。

第三，求各指標的“各指標實際得分”。假定B111、B112、B121、B122、B131、B132被公司相應地評定為優(yōu)、良、優(yōu)、中、中、合格，取下限分值可得到“等級標準分”分別為9、8、9、7、7、6，然后用“最終權(quán)重得分”乘以相應的“等級標準分”得各指標實際得分。

最后，把財務維度下的各三級KPI的實際得分相加，得到物流企業(yè)X的財務維度B1的實際績效評估得分為36.61分。

表8 財務維度B1的實際總分以及各三級KPI實際分

同理，可采用求財務維度B1的方法，分別求出客戶維度B2、內(nèi)部運營維度B3、學習與成長維度B4和信息管理維度B5及其所屬的二級和三級KPI的權(quán)重及最終權(quán)重，求出各三級KPI的“最終權(quán)重得分”和“等級標準分”，并把兩者相乘，得相應三級KPI的實際得分，最后把所有三級KPI的實際得分求和，可得到整個公司的實際整體績效。

5 結(jié)語與討論

5.1 結(jié)語

從平衡計分卡的角度分析物流企業(yè)績效評估的維度，利于企業(yè)戰(zhàn)略平衡，利于全方位分析企業(yè)總體績效，同時避免了非關(guān)鍵績效指標的出現(xiàn)，使績效指標簡潔而利于實際績效評估的進行。指標過多，將使得績效評估更加費時、費力以及耗費更多的資源；過于繁瑣的指標還會出現(xiàn)評估實施中對公司正常工作的沖擊；最為糟糕的是，過細的指標導致評估后的企業(yè)外部環(huán)境早已時過境遷，評估結(jié)果毫無用處或者價值不大。在平衡計分卡各維度下設置相應的關(guān)鍵績效指標，可省時、省力、節(jié)約成本。

5.2 討論

5.2.1 關(guān)于BSC維度和KPI的確定。物流企業(yè)采用平衡計分卡結(jié)合關(guān)鍵績效指標的績效評估方法，需要確定相應的維度和具體的關(guān)鍵績效指標。考慮到物流企業(yè)種類、業(yè)務內(nèi)容、內(nèi)外環(huán)境、治理結(jié)構(gòu)、現(xiàn)代化程度等的差別，在設置平衡記分卡的維度方面，有必要在傳統(tǒng)的財務、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長四個維度的基礎上增加其他維度。

在各個維度下設置的KPI,需要根據(jù)公司的戰(zhàn)略導向、規(guī)模大小、業(yè)務范圍和業(yè)務性質(zhì)、業(yè)務流程以及約束條件等方面設置KPI的層次和KPI的數(shù)量。此外，KPI的設定需要遵循SMART原則，即明確性、可衡量、可達性、結(jié)果導向、時間限制，必須是由那些能對公司績效產(chǎn)生重要影響的因素提煉而得。

5.2.2 關(guān)于最低級別的KPI等級確定。要使企業(yè)整體績效能真正可量化，還必須對最低級的KPI劃分等級，公司可以根據(jù)自身的情況確定指標的等級，可劃分為五個等級或者四個等級等。公司必須根據(jù)相應等級確定相應的標準，即需要界定指標所反映的績效達到什么程度為優(yōu)、什么程度為良，什么情況為中等等。

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