找10個小客戶代替1個大客戶

曾經，作為沃爾瑪超市的供應商，低利潤經營讓我不堪重負。

我希望打破尷尬，讓“中國制造”在面對客戶時擁有更多話語權和議價權。于是，我放棄了死氣沉沉的靠規模生存的方式。

后來，當我的老客戶——美國大型連鎖超市“美元樹”按時寄來訂單時，我毅然把它丟進了垃圾桶。

因為，這時我已經找到了適合自己的商業模式——小客戶模式。

我當時只有一個想法，如果1個大客戶頂10個小客戶，我為什么不去找10個小客戶來做生意呢？

面對大客戶，全是他們說了算，而和小客戶合作，我們能商量。

小客戶除了對產品的質量和品牌的知名度要求高，對產品的個性化也有很多要求，而這些要求就是產品的附加值——這些正是我們多年積累的優勢。

這些小客戶是中小商鋪、超市、咖啡館和酒店會所。

中小商鋪和超市兼具經銷商和終端的雙重身份，議價能力相對有限，制造企業的利潤空間大。而咖啡館和酒店會所對產品的品質要求更高，且多為定制的個性化產品，產品單價較高，屬于高利潤市場。

商業模式一變，我的企業生機勃勃。

（摘編自《光彩》 樓仲平/文）