曾經,作為沃爾瑪超市的供應商,低利潤經營讓我不堪重負。
我希望打破尷尬,讓“中國制造”在面對客戶時擁有更多話語權和議價權。于是,我放棄了死氣沉沉的靠規模生存的方式。
后來,當我的老客戶——美國大型連鎖超市“美元樹”按時寄來訂單時,我毅然把它丟進了垃圾桶。
因為,這時我已經找到了適合自己的商業模式——小客戶模式。
我當時只有一個想法,如果1個大客戶頂10個小客戶,我為什么不去找10個小客戶來做生意呢?
面對大客戶,全是他們說了算,而和小客戶合作,我們能商量。
小客戶除了對產品的質量和品牌的知名度要求高,對產品的個性化也有很多要求,而這些要求就是產品的附加值——這些正是我們多年積累的優勢。
這些小客戶是中小商鋪、超市、咖啡館和酒店會所。
中小商鋪和超市兼具經銷商和終端的雙重身份,議價能力相對有限,制造企業的利潤空間大。而咖啡館和酒店會所對產品的品質要求更高,且多為定制的個性化產品,產品單價較高,屬于高利潤市場。
商業模式一變,我的企業生機勃勃。
(摘編自《光彩》 樓仲平/文)