國際大型銀行綜合化經營的業務結構

宋翰乙　張紅軍　丁明星

近年來，中國銀行業正積極推進綜合化經營，加快業務結構轉型。為此，回顧國際銀行業綜合化經營的變遷歷程及現狀，分析國際銀行業綜合化經營的典型案例，具有一定的現實借鑒意義。

商業銀行綜合化經營的界定及發展歷程

商業銀行綜合化經營的界定與分類

商業銀行綜合化經營主要是指商業銀行拓展非傳統商業銀行業務，實現銀行、保險、證券各種金融產品邊界的不斷融合，最終為客戶提供全方位金融服務。總體來看，銀行的綜合化經營，有利于為客戶提供多元化的金融服務，同時也有利于銀行形成多樣性的資產與收益結構，提升銀行分散風險的能力，實現商業銀行的范圍經濟效應。

按照商業銀行開展綜合化經營各項業務與原有銀行業務之間的緊密程度，我們將商業銀行綜合化業務大致分為三類：第一類是與銀行業務高度相關的綜合化經營業務，主要為商業銀行傳統業務，如匯兌、結算與清算、財務顧問、固定收益類投資、銀行卡、擔保承諾、代客交易等業務。這類業務在國際銀行業開展時間相對較長，與目前國內商業銀行所開展的業務內容基本相似。從風險的角度看，該類業務中的大部分屬于代客或受托類業務，風險相對較小。第二類是與銀行業務比較相關的綜合化經營業務，主要包括投行、信托、租賃及保險業務。從風險的角度看，該類業務風險高于第一類業務，如股票承銷、債券承銷受市場影響較大，部分證券經紀業務（例如做市商業務）要求銀行自身持有頭寸，存在一定風險。第三類是與傳統商業銀行業務相關度不高或基本不相關的綜合化經營業務，主要為交易及投資類業務，如股票及金融衍生品自營交易、直接股權投資及PE基金等，風險相對較高（見表1）。

綜合化經營的歷史演進

縱覽全球金融業發展演進歷程，綜合化經營大致可分成三個階段，即20世紀30年代大危機之前的早期綜合化經營階段、大危機之后的分業經營階段以及20世紀80年代之后的新時期綜合化經營階段。

早期的綜合化經營階段。20世紀30年代經濟大危機之前，各國對金融業的經營沒有太多限制。綜合化經營的發展主要是跟隨客戶的需求，從最初的匯兌、結算、存款、貸款，逐步發展到代客理財、代客交易和私人銀行業務等，之后又由貨幣市場走向資本市場和保險市場，出現了不同金融服務之間的交叉和連接，這是一個自然演進的過程。

經濟大危機之后的分業經營階段。1929年金融危機結束了美國經濟長達二十年的高速增長，一萬多家銀行像多米諾骨牌一樣大面積破產倒閉，致使美國經濟陷入史無前例的低谷。銀行經營證券業務成為大危機的罪魁禍首。為此，美國國會相繼出臺一系列法律，對金融業實施全面管制。之后，日本、加拿大等國也紛紛實行金融分業監管制度，要求銀行業和證券業分離。由此，歐美等國家相繼進入銀行、證券、保險分業經營時代。

20世紀80年來以來的綜合化經營階段。20世紀80年代以來，國際金融市場上的利率市場化，國際銀行業的利差不斷收窄；同時，新技術革命和金融創新推動了金融業的蓬勃發展，也加速了傳統銀行業的金融脫媒趨勢。對傳統業務依賴程度較高的商業銀行陷入盈利可持續性下降的困境之中。為此，美國和歐洲各主要國家陸續從法律上取消了對綜合經營的限制，并最終促使各主要資本主義國家開始大規模重構金融監管制度。

當前國際金融機構綜合化經營的現狀

經過百年來跌宕起伏的發展，綜合化已是當前絕大多數金融機構一種通行的業務經營模式。當然，不同金融機構存在著不同層次的綜合化，有些機構的綜合化程度較高，有些則較低，相對應的業務結構也不相同。有些機構主要從事傳統商業銀行業務，對與商業銀行相關的金融服務業務略有兼顧；有些機構從事傳統商業銀行業務的同時也從事如保險、投行等多種業務。具體來看，在與銀行業務高度相關的綜合化經營業務方面，如匯兌、結算與清算、代理業務、信息咨詢、財務及投融資顧問、代客交易、托管及其他受托、理財等業務，國際大銀行普遍開展；在貨幣市場投資和擔保承諾業務方面，國際大銀行開展的也較為充分。各大銀行綜合化經營的差別主要體現在與銀行業務比較相關的、與銀行業務相關度不高或基本不相關的業務方面。國際大銀行大多數都開展一定規模的直接股權投資、自營債券及證券經紀業務；自營金融衍生品及股票業務自金融危機以來受到一定的限制；部分大型國際金融機構如美國銀行、富國及匯豐還開展諸如金融租賃、壽險及其他保險等業務。

國際大銀行的業務范圍一定程度上反映了該國銀行業綜合化經營的整體狀況。美國銀行業在投行、信托、租賃、保險、交易及投資類業務等方面發展較為成熟，綜合化經營范圍較為全面。英國銀行業綜合化經營更側重投行、交易及投資類業務。日本和加拿大銀行業在投行、信托、租賃、保險、交易及投資類業務方面發展較為平均，但日本銀行業更注重債券承銷、自營債券和直接股權投資業務，而加拿大銀行業更注重證券經紀、債券承銷和直接股權投資業務。意大利銀行業與美國銀行業較為相似，而德國和法國銀行業更側重于交易及投資類業務，荷蘭銀行業在信托、租賃及保險業務方面的發展相對更為充分。

國際大型銀行綜合化經營典型案例

匯豐案例

作為一家長期開展綜合化經營的跨國銀行，匯豐已形成了穩定而多元化的盈利結構。一方面，匯豐的業務承襲了商業銀行（信貸和零售銀行）與貿易金融（現金管理和貿易融資等）的傳統，并在這些領域保有國際競爭力。另一方面，匯豐大力開拓投行業務，能夠為客戶提供全面的融資、咨詢、經紀、衍生品交易、資產管理、投資管理等金融服務，并通過財富管理和私人銀行發展高端零售業務。此外，匯豐還積極探索保險業務。與其他歐美大型銀行相較，匯豐的保險業務發展勢頭良好，近年來的收入占比達到15%以上，但投行業務發展相對滯后。如圖1，從2007?2013年匯豐集團的營業收入分布可以看出，其利息收入在集團收入中的占比維持在50%左右，非利息收入中的手續費收入占比在20%?25%之間，交易收入占比為10%左右，其余收入主要包括保費收入和權益投資收益等。endprint

2008年金融危機后，匯豐及時調整了戰略布局。在零售銀行方面，匯豐不再強調“環球銀行，地方智慧”的宣傳口號，轉而專注發展18個核心地區市場，并逐步退出美國、東歐、拉美（除巴西、阿根廷、墨西哥以外）和亞洲的泰國、日本等市場。在消費金融方面，匯豐將逐步處置在金融危機中損失慘重的美國消費信貸業務，并最終退出該市場。在非壽險業務方面，匯豐將從拉美的阿根廷與墨西哥、亞太的香港以及東南亞、歐洲、中東、北非等市場全面退出。此外，匯豐還將出售美國、加拿大、中東、英國的PE管理公司和墨西哥的養老金管理公司。而在環球銀行與資本市場和工商金融兩大業務板塊，匯豐則強調抓住全球貿易和資金流持續增長的機遇，充分發揮自身優勢，謀求更快發展。從各業務板塊的稅前利潤分布來看，工商業務及全球銀行和市場板塊的盈利相對穩定，尤其是全球銀行和市場在危機后一度成為集團利潤的主要支柱。零售銀行和財富管理在金融危機中（尤其在北美地區）遭受重創，但危機后隨著部分業務的剝離逐漸恢復。近兩年來，除全球私人銀行外的三大業務板塊盈利能力相當，形成了較為均衡的盈利結構。全球私人銀行的發展一直相對滯后，2013年的利潤占比不足1%，與國際同業相比不具有競爭優勢。

摩根大通案例

摩根大通是一家綜合化經營非常充分的金融機構。從2007?2013年收入分布來看，摩根大通的非利息收入占比總體呈上升趨勢。2007年非利息收入占比為38.6%，2013年非利息收入占比已達50.1%。在非利息收入中占相對較高的部分包括資產管理和其他管理費及傭金收入，收入占比在10%?14%左右；交易和私募股權收入，除2008年外，收入占比在5%?10%；卡業務收入占比維持在5%?7%。另外，投行收費以及存款和貸款相關收費占比也基本穩定在5%?6%的水平。可見，除資產管理和其他管理費及傭金收入占比一直較高外，其他主要非利息收入占比都較為均衡和穩定。證券業務收入占比一直偏低，抵押業務收費及其他相關收入占比波動較大。

從業務構成上看，摩根大通業務主要分為四大部分，即消費者和社區銀行，公司與投行，商業銀行和資產管理。其中，前兩大業務板塊是摩根大通盈利的兩大主要來源（圖2）。從2010年開始，公司與投行業務的盈利增長較為緩慢，年復合增長率僅為3%；消費者和社區銀行的盈利實現了較快增長，年復合增長率達33%；商業銀行和資產管理的盈利復合增長率分別為7.3%和5.9%。進一步分析可以看到，危機之后摩根大通的消費者和社區銀行盈利增長很大程度上得益于卡和汽車消費貸款業務盈利的增長；公司與投行業務的盈利主要來自于投資銀行業務，但增長緩慢；商業銀行業務和資產管理業務占比較低，但增長平穩。

富國銀行案例

富國銀行是一家以傳統商業銀行業務為主的金融機構，2008年金融危機后其綜合化程度有進一步提升。從收入結構上看，2008年至今，富國銀行手續費收入占營業收入的比重提高了近10個百分點（圖3）。近年來，富國銀行大力拓展中間業務收入，2008?2013年間，手續費收入年復合增長率達到近20%。其財富管理和經紀業務收入在連續收購擴張后，占手續費收入比重由2007年的5.3%大幅提升至2013年的22.6%，2012年富國銀行并購梅林證券，進一步拓展了機構大宗經紀和結算業務。另外，其投資銀行業務收入占手續費收入比重在2007年幾乎為零，在收購的美聯銀行投行業務基礎上逐步發展提高至2013年的4.7%。

從業務板塊上看，富國銀行有三大核心業務：社區銀行業務、批發銀行業務以及財富管理和經紀業務。其中，社區銀行始終是其最核心的業務，2007年這一收入占營業收入比重達63%，2013年占比仍達57%。富國銀行通過其美國銀行業最龐大的渠道網絡和多樣化的產品組合積累了強大的客戶基礎，并通過持續不斷的網絡布局優化、產品創新和交叉銷售，提高網點經營收入和客戶貢獻，推動社區銀行業務持續發展。2007?2013年，社區銀行營業收入和凈利潤年復合增長率仍分別達12.4%和16.4%，體現出了這一業務可持續增長的韌性。富國銀行年報稱，2013年全年其社區銀行每個家庭客戶平均使用了6.16個產品，其中有25%的家庭客戶使用了超過8個產品，其未來目標是使全體家庭客戶的平均產品使用數量達到8個，意味著其平均將向每個現有家庭客戶新增銷售1.5個產品，這也是社區銀行未來繼續增長的巨大潛力所在。另外，富國銀行同時加快批發銀行、財富管理和經紀業務兩大板塊的發展，2007?2013年，這兩項業務的收入年復合增長率分別達17.9%、15.7%，凈利潤年復合增長率分別達21.9%、23.4%，各自占營業收入的比重分別提高4.8個百分點和1個百分點，各自占凈利潤的比重分別提高5.3個百分點和1.6個百分點，使得富國銀行業務結構更加平衡，也促進了其業務的持續增長。

中國銀行業的綜合化經營

從1995年開始，中國政府陸續頒布《商業銀行法》、《證券法》、《保險法》，構筑了我國分業經營、分業監管的基本格局。近年來，隨著資本市場的發展及各個市場的溝通融合，銀行業、證券業、保險業及信托業分裂的格局出現松動。2001年，中國人民銀行出臺《商業銀行中間業務暫行規定》，2005年，中國金融管理當局提出“穩步推進金融業綜合化經營試點”，為商業銀行開展綜合化經營提供了政策空間。經過幾年的努力，中國銀行業綜合化經營有了很大的發展。具體表現在以下幾個方面：一是中間業務收入穩步提升，其中財務顧問、資產托管、財富管理等新興業務收入升幅較快。2013年，中國16家A股上市銀行非利息凈收入同比增長20.2%，非利息凈收入占比提高至23.1%。二是商業銀行跨行業投資其他非銀行金融機構的步伐加快。截至2013年年末，16家A股上市銀行中，設立或投資12家基金管理公司、6家投行、10家金融租賃公司、7家保險公司、3家信托公司，及3家消費金融公司。三是初步建立起了銀行業綜合化經營的監管框架。如銀監會頒布的《金融租賃公司管理辦法》、《商業銀行投資保險公司股權試點管理辦法》等配套法規，另外還建立起了防火墻制度，如出臺了對關聯交易、互保互換等業務的一些規定要求。endprint

總體而言，中國銀行業綜合化經營有了很大的發展。然而，中國商業銀行以傳統業務為主的結構并無根本改變，貸款在銀行資產構成中仍占據支配地位，2013年年底，16家A股上市銀行信貸資產占總資產的比重為50.31%。中國商業銀行高度依賴利差收入的狀況依然明顯，2013年16家A股上市銀行利息凈收入占營業收入的比重為76.9%。在綜合經營方面，仍以銀行高度相關業務為主體；在投資銀行、信托、租賃、保險等業務領域，僅在監管政策允許范圍內進行了初步嘗試，仍處于起步階段；而對于相關度不高或風險較高的業務領域，如證券經紀、IPO則嚴格遵循監管規定，尚未涉足。

中國商業銀行綜合化發展建議

中國商業銀行綜合化經營試點以來的創新發展實踐，取得了積極的成效，但與國際大型金融集團相比，中國商業銀行綜合化經營尚處于起步階段。中國的金融機構非利息性收入占比遠低于國際銀行平均水平，仍有很大的發展空間。為此，借鑒國際同業的經驗，結合中國銀行業自身實踐，我們對中國商業銀行綜合化發展提出以下幾點建議：

商業銀行綜合化戰略是中國金融發展戰略的的重要組成部分，其發展規劃應從頂層加以設計。從歐美等發達國家的實踐看，無論是以英、德等國為代表的全能銀行制，還是以美、日為代表的金融控股公司模式，世界上絕大部分國家的金融機構都開展綜合化經營，這已是一種常態化的發展模式，也是部分大型歐美金融機構在國際金融市場的大部分業務領域長期占據領先優勢的重要支撐。因此，中國商業銀行要成為國際一流的金融機構，就需要推進綜合化發展，需要從頂層加以規劃設計，明確綜合化戰略定位，提出整體思路和框架；需要以未來可持續發展為出發點，滿足客戶多元化的金融需求，創造更多的服務增加值，以有效分散風險，提高核心競爭力，將綜合化經營列入經營戰略發展的重要組成部分。

中國商業銀行的綜合化經營仍將是一個漸進式的過程。伴隨利率市場化、金融脫媒等金融改革的不斷推進，中國商業銀行主要依靠利差的盈利模式不可為繼，綜合化經營將是我國商業銀行未來發展的必然方向。商業銀行要充分利用自身的優勢，依托傳統業務資源和客戶基礎，推進業務和市場創新。同時，要嚴格按照金融監管要求，根據自身管理能力和經營業務的復雜程度，分層、分類、循序漸進、穩妥推進綜合化經營，不斷增強從多元化市場獲利的能力，促進自身可持續發展能力和國際競爭力的提升。

要充分發揮協同效應和集團整體功能。綜合化經營不是簡單的業務經營邊界的擴展，更為重要的是要整合全行的業務資源，豐富擴展集團的自身功能，更好地服務客戶，參與市場競爭。為此，我們建議各綜合化金融機構要加快形成統籌商業銀行、資產管理、投資銀行、金融租賃等不同業務，統籌境內外機構的集團化管理體制，推進綜合化業務的發展；要逐步將子公司的發展納入到集團的整體戰略部署和各專業的管理職能之中，進一步完善集團各部門、各分行和各子公司之間的協調聯動機制；建立覆蓋各分行、各子公司的統一考核激勵體系，促進集團整體業務的發展。

商業銀行要在加快發展中間業務的同時，重點發展與商業銀行能夠產生協同聯動的信托、租賃和保險等非傳統商行業務。商業銀行在拓展綜合化經營的過程中要根據自身的資源和能力特點以及風險偏好，確定適宜的經營戰略，有取有舍、有進有退。商業銀行不能輕易放棄基礎性的銀行業務，要在鞏固原有競爭優勢的基礎上，著力開展與之相關性最高的中間業務。這類業務具有歷史較長、開展廣泛、風險較低等特點，可以在綜合化發展初期，在經驗不足的情況下為商業銀行帶來穩定的收益，如現金管理、托管、貿易金融、低風險債券承銷、財富管理等。同時，根據跨行業業務與原有業務的關聯度、互補性、市場范圍等因素，有計劃、分步驟地統籌開展跨業經營。可優先開展風險較低的信托、金融租賃和保險等，然后逐步深入到風險較高的投行、交易、投資等業務領域。在經營過程中，隨著宏觀和微觀環境的變化，如果發現已有業務與集團戰略不匹配，也要及時調整甚至擇機退出。

（作者單位：中國工商銀行戰略管理與投資者關系部）endprint