人性視角下的高校教師沖突管理探析

劉健

摘 要：從高校教師沖突的類型出發(fā)，分析了高校教師沖突管理的現(xiàn)狀，并在此基礎(chǔ)上提出了有效解決高校教師沖突管理的策略。

關(guān)鍵詞：高校；教師；沖突管理

中圖分類號(hào)：G647 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1002-4107（2014）11-0077-02

一、高校教師沖突的類型

（一）教師個(gè)體內(nèi)部沖突

這種沖突是教師在自己的認(rèn)知、情感、意志以及行為等方面的體驗(yàn)上與之對(duì)外界環(huán)境的感受不一致所導(dǎo)致的。具體表現(xiàn)在目標(biāo)選擇上的內(nèi)心沖突、工作情緒上的消極以及工作態(tài)度上的不滿。如果這種沖突被控制在適度的范圍之內(nèi)的話，可以有效地激發(fā)教師工作的積極性和創(chuàng)造性，并且在沖突矛盾的過(guò)程當(dāng)中可以形成一種辯證地看待與解決問(wèn)題的能力，這些都是有利于促進(jìn)教師自身的成長(zhǎng)與進(jìn)步的。如果教師長(zhǎng)期處于這種矛盾和沖突之中，對(duì)于他們自身的身心健康會(huì)造成不利的影響。在沖突當(dāng)中，他們的情緒就會(huì)變得消極，目標(biāo)就會(huì)變得盲目，工作積極性就會(huì)減弱，工作態(tài)度就會(huì)變得不滿，這些都會(huì)阻礙其發(fā)揮最大的作用來(lái)幫助組織達(dá)成目標(biāo)，進(jìn)而對(duì)于組織的發(fā)展來(lái)說(shuō)也是一件不好的事情。

（二）教師與學(xué)生的沖突

這種沖突是在教育教學(xué)過(guò)程當(dāng)中，由于教師和學(xué)生在價(jià)值觀、心理以及各自所扮演的角色方面存在著不一致所導(dǎo)致的。這種沖突具體表現(xiàn)在教師與學(xué)生在課堂上的沖突、教師和學(xué)生在課堂之外的沖突以及教師和學(xué)生在考場(chǎng)上的沖突等等形式。這種沖突如果可以控制在適度的范圍之內(nèi)的話，可以使教師和學(xué)生雙方進(jìn)行自身的反省，有利于對(duì)現(xiàn)有錯(cuò)誤的改正，從而在以后的生活和學(xué)習(xí)中能夠以嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)要求自己，并且這樣也可以在一定程度上促進(jìn)教師和學(xué)生之間的相互理解和尊重，有利于良好的師生關(guān)系的建立。但是如果這一沖突超過(guò)了適度的范圍，會(huì)造成教師講課的積極性降低，不會(huì)積極地去備課，上課的質(zhì)量也就因此而下降，學(xué)生對(duì)教師也會(huì)越來(lái)越不滿意，在課堂上的表現(xiàn)也會(huì)越來(lái)越差，雙方之間的矛盾也會(huì)隨之而增加。

（三）教師與教師的沖突

這種沖突是由于教師和教師之間在性格、認(rèn)知、自身需求以及自身目標(biāo)等方面存在差異所導(dǎo)致的。這種沖突具體表現(xiàn)在心理上的暗斗和行為上的對(duì)抗。這種沖突若是控制在適度的范圍之內(nèi)，可以使得性格、價(jià)值觀、需求和目標(biāo)等方面存在差異的教師各自取長(zhǎng)補(bǔ)短，繼續(xù)展現(xiàn)出自己的優(yōu)勢(shì)，并可以改正自身的不足；不同的觀念和想法之間的碰撞也可以促進(jìn)具有創(chuàng)新性的靈感的迸發(fā)，可以為組織制度方面的改革和創(chuàng)新做出貢獻(xiàn)，可以促進(jìn)學(xué)術(shù)方面的繁榮。但是如果不適度的話，它會(huì)影響教師之間的團(tuán)結(jié)和協(xié)作，不利于教師之間的交流，進(jìn)而減弱組織的凝聚力，不利于組織的健康發(fā)展。

二、高校教師沖突管理的現(xiàn)狀

（一）管理思想過(guò)于僵化

目前在高校當(dāng)中的管理者還是運(yùn)用傳統(tǒng)的管理方式去對(duì)待沖突。傳統(tǒng)的管理思想認(rèn)為，沖突是一種不好的現(xiàn)象，會(huì)引起具有破壞性的影響，管理者要盡力去避免沖突、消除沖突。現(xiàn)在的高校管理者就運(yùn)用這一思想去管理學(xué)校當(dāng)中的沖突，運(yùn)用這種方式很可能會(huì)將原有的沖突擴(kuò)大化，使得原本小的沖突變成巨大的沖突，使得原本可控的沖突變得不可控，使得原本不具破壞性的沖突變得具有破壞性，使得原本有利的沖突變得不利；另外，管理者把造成沖突的原因理解得過(guò)于簡(jiǎn)單化，他們認(rèn)為造成沖突的原因就只是教師和學(xué)生之間的關(guān)系不和諧，而忽略了學(xué)校的制度以及作為管理者自身的深層次原因。

（二）管理機(jī)制不完善

1.資源配置機(jī)制不健全。在高校當(dāng)中，資源相對(duì)來(lái)說(shuō)比較稀缺，并且在高校當(dāng)中人數(shù)巨大，在資源的稀缺性和分享資源的人數(shù)眾多之間就產(chǎn)生了沖突。而且高校的管理者在進(jìn)行資源分配的很多時(shí)候不能做到公平、公正，也很少能夠按需分配，這就會(huì)在個(gè)體之間產(chǎn)生沖突，并且這種沖突是很難避免的。

2.溝通機(jī)制不完善。在現(xiàn)今的高校中，基本不存在班主任這一職位，取而代之的是輔導(dǎo)員。每個(gè)班級(jí)上課的教師下課即離去，學(xué)生基本上每周只能見(jiàn)到教師一面，再加上教師和學(xué)生之間在課堂上的溝通很少，這就造成了高校當(dāng)中教師和學(xué)生之間的溝通減弱。由于很少有溝通，有些事情不能得到理解，就會(huì)增加產(chǎn)生沖突的可能性；另外，高校教師上課之后很少會(huì)留在學(xué)校，這也會(huì)使得教師與同事之間、教師與管理者之間的溝通減少，導(dǎo)致有效的信息無(wú)法得到傳遞，人與人之間缺乏理解和信任，這些都會(huì)造成沖突的產(chǎn)生。

三、高校教師沖突管理的策略

（一）轉(zhuǎn)變管理思想

1.樹(shù)立現(xiàn)代管理思想。現(xiàn)代管理學(xué)認(rèn)為，組織沖突是不可避免的、地方性的，常常被認(rèn)為是合理的。這是因?yàn)椋谌祟惿鐣?huì)這個(gè)系統(tǒng)內(nèi)，個(gè)體和團(tuán)體是相互依存的，并且常常處于限定和重新限定相互依存的性質(zhì)和范圍的動(dòng)態(tài)過(guò)程之中。正如切斯特·巴納德所說(shuō)的，“以協(xié)商、強(qiáng)制、沖突為特征的各種社會(huì)模式是在變化著的環(huán)境中，在自由意志的觀念下所固有的”。因此，現(xiàn)在對(duì)于高校的管理者來(lái)說(shuō)，核心的問(wèn)題不是組織中是否存在沖突，也不是組織中沖突的嚴(yán)重性程度如何，而是應(yīng)該如何管理組織中的沖突。其次，還應(yīng)該運(yùn)用管理學(xué)中人本管理的方法，這需要管理者在進(jìn)行管理時(shí)尊重教師和學(xué)生的人格，多去了解教師和學(xué)生的需要，以便滿足他們的需求，減少?zèng)_突發(fā)生的可能性。最后，在管理的目的上要堅(jiān)持雙贏或者說(shuō)是多贏的目標(biāo)，改變以往極容易產(chǎn)生沖突的非贏即輸?shù)墓芾砟繕?biāo)。

2.掌握沖突管理的模式。由于現(xiàn)代管理學(xué)中有許多沖突管理的模式，其中比較適合使用的是由布萊克和莫頓設(shè)計(jì)的分析了管理者在處理沖突時(shí)態(tài)度與風(fēng)格模式，即沖突方格圖，管理者在遇到?jīng)_突時(shí)會(huì)體現(xiàn)出五種風(fēng)格，分別是回避、緩和、妥協(xié)、壓制和積極面對(duì)。因此管理者最好的處理方式就是第五種積極面對(duì)。管理者采用此種方式，可以通過(guò)客觀的討論與分析，各方面的意見(jiàn)與觀念都經(jīng)過(guò)深入分析考慮，從中提出與達(dá)成沖突雙方皆同意或接受的解決沖突的方法。這是一種較為積極的管理沖突的方式，基本上能徹底解決沖突。endprint

（二）完善學(xué)校管理機(jī)制

1.健全資源配置機(jī)制。對(duì)于完善這一制度，有兩個(gè)方面比較重要。第一就是要解決資源的問(wèn)題，這需要國(guó)家、社會(huì)還有學(xué)校三方共同來(lái)完成，特別是在國(guó)家和社會(huì)方面，要竭盡所能為教育事業(yè)提供豐富的資源，有了足夠的資源之后，資源不夠分配或者分配不均的情況就會(huì)減少了。完善這一制度的第二個(gè)方面是資源分配的制度方面，這需要管理者在資源分配的時(shí)候要本著公平、公正和按需分配的原則。

2.完善人際溝通機(jī)制。在教師和學(xué)生溝通方面，由于現(xiàn)在的高校教師很少出現(xiàn)班主任這一職位，所以最好的辦法就是讓教某個(gè)班級(jí)的所有教師輪流作為這個(gè)班級(jí)的班主任，負(fù)責(zé)處理班級(jí)的日常事務(wù)，這樣既可以增加教師和學(xué)生之間的交流和理解，同時(shí)也可以減少教師上課無(wú)人聽(tīng)課或者無(wú)人回答問(wèn)題的尷尬局面。在教師和管理人員方面，學(xué)校應(yīng)該定期舉辦教師和管理者之間的對(duì)話或者組織一些能夠增進(jìn)相互之間交流和理解的活動(dòng)，以此增進(jìn)教師和管理者之間的了解，以便出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)可以通過(guò)有效的溝通而得到解決。

（三）有效地激發(fā)與利用良性沖突

1.鼓勵(lì)良性沖突。因?yàn)橐ぐl(fā)良性沖突的發(fā)生，所以首先就需要在高校當(dāng)中營(yíng)造一種良性沖突的氛圍，倡導(dǎo)良性沖突。高校應(yīng)該引入相關(guān)的機(jī)制，例如，對(duì)于一些積極創(chuàng)新、敢于提出與別人不同意見(jiàn)的教師或?qū)W生要施行一些獎(jiǎng)勵(lì)的措施，管理者不能因?yàn)閯e人思維不同就進(jìn)行諷刺或者批評(píng)。只有這樣才能有利于良性沖突的發(fā)生，才能獲得具有創(chuàng)新性的觀念和想法。

2.鼓勵(lì)有效溝通。溝通是管理者需要具備的一項(xiàng)重要的技能，良好的溝通是激發(fā)良性沖突的一種很好的技巧。管理者可以親身深入到教師群體的內(nèi)部，了解教師們一些心里想的卻不敢說(shuō)出來(lái)的話，這樣管理者就可以通過(guò)這種非正式的方法來(lái)激發(fā)良性的沖突。

3.鼓勵(lì)利用沖突。根據(jù)現(xiàn)代的沖突觀，良性沖突對(duì)于一個(gè)組織的發(fā)展是很有幫助的，它可以促進(jìn)組織制度的革新，促進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的變革，促進(jìn)組織內(nèi)部新思想的產(chǎn)生。因此，作為高校的管理者要懂得充分地利用良性沖突，這就要求管理者首先要對(duì)于一個(gè)沖突進(jìn)行診斷，判斷這個(gè)沖突是良性的還是破壞性的，如果是破壞性的要進(jìn)行控制，如果是良性的沖突要加以利用，使得其發(fā)揮有利的作用，為組織的發(fā)展提供動(dòng)力。

總之，對(duì)于發(fā)生在學(xué)校當(dāng)中的沖突，要辯證地去看待，不能一味地否定，也不能一味地肯定。對(duì)于惡性的沖突要及時(shí)地處理與消除，對(duì)于良性的沖突要讓它在可控的范圍內(nèi)發(fā)揮積極的作用。

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