企業(yè)集團財務管理模式改進探析

廣西國際商務職業(yè)技術學院 曾 超

企業(yè)集團作為經(jīng)濟體的重要組成部分，為我國經(jīng)濟發(fā)展做出了不可估量的貢獻。隨著市場開放程度的提升以及競爭的日益加劇，企業(yè)集團為了快速提升自身運營規(guī)模、實現(xiàn)規(guī)模效應，會實施并購等資本運作活動，并以此提升自身的綜合競爭實力。不過，雖然集團實現(xiàn)了規(guī)模的快速擴大，但是卻沒能很好的發(fā)揮出資源整合以及規(guī)模效應。究其原因，主要在于企業(yè)集團沒能建立起完善的財務管理模式，從而導致了內(nèi)部資金與資源協(xié)調(diào)存在沖突，進而降低了集團的運營效率。

一、企業(yè)集團財務管理現(xiàn)狀

（一）財權分配方面 目前，部分企業(yè)集團對財務管理控制得很嚴格、權力過于集中，幾乎沒有將子公司當成獨立機構，而是將他們看做是職能部門或者辦事處，把整個集團作為一個企業(yè)進行管理，所有事情都要上報集團經(jīng)過審批之后才能執(zhí)行；即使遇到突發(fā)狀況也要按照既定的上報程序申請?zhí)幚泶胧瑢е录瘓F有時要面對很高的運營風險。部分企業(yè)集團則對財務管理控制得很寬松、權力過于分散，子公司幾乎可以獨立決策全部的財務事項，導致集團基本處于被架空的狀態(tài)，無法了解子公司的真實經(jīng)營狀況，從而大大降低了企業(yè)集團運營的協(xié)調(diào)性。之所以會出現(xiàn)財權分配不當?shù)那闆r，其原因在于企業(yè)集團擴張往往都是通過自建或者并購完成的，這樣雖然完成了規(guī)模上的擴張，但是理念卻仍然停留在企業(yè)初建階段，所有的事情夠要由集團統(tǒng)一管理，不愿意將權力分配下去；部分集團因為自身擴張的太快，所以根本沒有能力統(tǒng)籌管理子公司的運營，只能將大部分權力都放出去，讓子公司獨立決策；有些企業(yè)集團雖然希望統(tǒng)一管理子公司，也擁有符合要求的管理團隊，但卻沒有完善的支撐手段，導致統(tǒng)一管理只能無限期推后。

（二）基礎管理方面 不少企業(yè)集團沒有堅實的財務管理基礎，有些甚至連財務管理制度都不是很健全。作為一種特殊的經(jīng)濟組織形式，企業(yè)集團是以資本與產(chǎn)權為紐帶建立起來的聯(lián)合體，因此，集團的管理要比單個企業(yè)的管理更加復雜、涉及面更廣。可不少企業(yè)集團還沒有健全的財務內(nèi)控制度，很多集團都是由小廠慢慢發(fā)展而來的，財務管理組織在集團擴張的過程中沒能有效適應新的管理環(huán)境，并調(diào)整自身的管理結構，導致與集團的運營實際出現(xiàn)了脫節(jié)的情況。究其原因就是企業(yè)集團未能根據(jù)自身發(fā)展及時調(diào)整財務管理機制，以致財務管理一直停留在過去的水平上，無法滿足集團發(fā)展的要求。這種情況在我國企業(yè)集團很常見，因為他們更加關注市場份額以及自身規(guī)模，對于其它管理工作都是比較被動改進的。

（三）財務管理方面 我國很多企業(yè)集團都只重視會計核算、不重視財務管理，他們覺得財務管理就是會計核算，只要做好的賬務處理與核算，并提交了真實的財務報表，那么財務管理工作也就順利完成了。只要分析企業(yè)集團的財務部設置很容易發(fā)現(xiàn)，當前財務部的基本職能就是做好賬目的記錄與核算，至于資金管理與籌劃、財務風險防控方面則很少有涉及。究其原因是企業(yè)集團不理解財務管理的真正涵義，很多財務人員都有這種錯誤認識，認為會計核算就是財務管理。基于此，企業(yè)集團應完善財務流程管理，讓相關人員明確財務管理與會計核算的區(qū)別，從而在實際工作中將注意力由會計核算轉(zhuǎn)移到進行全過程財務管理上來。

（四）財務控制方面 很多企業(yè)集團進行財務控制只重視形式，而不重視控制內(nèi)容與實效。就預算控制而言，不少人覺得預算無非就是編制各種報表來控制開支，是限制自由經(jīng)營的方式，因此，非常排斥規(guī)范預算管理。可預算絕不是報表的總和，也不是為了控制開支而進行的；預算是指引企業(yè)經(jīng)營方向的重要經(jīng)濟管理手段，是完整的管理體系，需要企業(yè)各部門以及下設企業(yè)共同努力才能完成的。究其原因是企業(yè)集團的管理鏈過長，涉及利益方過多，從而導致各部門以及下設企業(yè)間的經(jīng)濟關系非常復雜，管理工作難以有效開展。不少企業(yè)集團并沒有結合自身的實際運營確定財務控制方式，而是盲目照搬其他企業(yè)的管理模式，最終只能做到“形似”，而無法實現(xiàn)“神似”。因此，企業(yè)集團在選擇財務控制方式時，應該綜合考慮自身實際情況，并對比不同選擇可能產(chǎn)生的收效，從而選擇最適合自己的財務控制手段，實現(xiàn)最大化集團利益的目標。

（五）決策支持方面 當前企業(yè)集團的財務管理工作幾乎不會對決策層進行決策提供任何支持，整理的財務數(shù)據(jù)以及匯總結果基本上都用于編制報表而已。究其原因就是企業(yè)集團的財務管理團隊綜合素質(zhì)不高，只能進行財務數(shù)據(jù)的統(tǒng)計與匯總工作，沒有能力對數(shù)據(jù)進行深入分析與拆解，從而無法為企業(yè)決策層提供任何決策參考與支持。

二、企業(yè)集團財務管理改進對策

（一）準確定位財務管理目標 企業(yè)集團進行財務管理的最根本目標其實非常簡單，那就是最大化自身價值。具體應該怎樣實現(xiàn)這樣的目標呢？如果從財務管理角度分析，主要包括：促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；保障企業(yè)經(jīng)營規(guī)劃順利實施；保證財務操作的合規(guī)性；保證企業(yè)資產(chǎn)的安全性與完整性等。具體管理目標體系設置見圖1：

（二）完善基礎管理體系

圖1 財務管理目標體系設置圖

（1）優(yōu)化財務管理組織。結合相關財務管理理論以及企業(yè)集團的實際情況，筆者認為可以按照圖2 的方式設置組織結構：

由于企業(yè)集團下設很多個獨立核算的子公司，單獨進行核算不但成本高，也不利于集團統(tǒng)一管理。因此，集團應該組建不同的事業(yè)部，統(tǒng)一負責子公司的財務管理工作，這樣能夠減少獨立核算的主體，從而提升財務管理的集中程度，進而提升財務管理效率。

圖2 企業(yè)集團組織結構設置圖

（2）健全財務管理制度，進行信息化改造。想要規(guī)范財務管理工作，企業(yè)集團必須健全財務管理制度，因為只要有了明確的制度作為指引，開展的財務管理工作才能更加具有方向性；同時，健全的財務管理制度也能提升員工工作的規(guī)范性，從而保證實現(xiàn)預期的財務管理效果。提升信息化程度不但能夠減小財務人員的數(shù)據(jù)處理壓力，還能保證財務信息的準確性與時效性，并提升財務信息傳遞的順暢性。所以，企業(yè)集團必須進行信息化改造，具體工作有：一是整合各下設企業(yè)的財務管理信息系統(tǒng)。借助一定的技術手段以及網(wǎng)絡技術將各下設企業(yè)的財務管理信息系統(tǒng)進行有效整合，建立數(shù)據(jù)傳輸接口、統(tǒng)一數(shù)據(jù)格式等，從而實現(xiàn)不同系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)的可比性與交互性。二是除了基本的財務處理功能之外，添加資金管理、預算控制能功能模塊，從而實現(xiàn)全面的財務管理，這樣不但能提升財務管理工作的有效性，還能幫助集團更加清晰的了解各下設企業(yè)以及自身總體的財務狀況。

（三）整合會計核算體系 很多企業(yè)集團各下設企業(yè)的會計核算體系都不同，記賬科目以及生成報表的內(nèi)容千差萬別，導致匯總時幾乎無從下手。基于此，企業(yè)集團需要整合會計核算體系，所有下設企業(yè)必須嚴格按照總公司提供的會計核算方式與方法進行核算，并將會計信息真實、及時的輸入財務管理信息系統(tǒng)之中，以便集團統(tǒng)一匯總與處理。

（四）改進財務控制體系

（1）完善資產(chǎn)管理機制。一是企業(yè)集團必須定期進行資產(chǎn)盤點，核對是否賬實相符，如果存在問題要及時進行處理。二是企業(yè)集團需要將固定資產(chǎn)按照類型與屬性編碼，以便進行集中管理。三是企業(yè)集團需要完善資產(chǎn)管理制度，明確相關崗位的職責，并優(yōu)化資產(chǎn)管理流程，從而保證集團的資產(chǎn)都得到妥善管理。

（2）提升資金集中管理程度。一是企業(yè)集團應做好資金使用規(guī)劃。為了提升對資金的管控程度，集團需要定期編制資金使用規(guī)劃，從而合理安排資金的調(diào)撥與分配。各下設企業(yè)使用資金同樣也要提前編制計劃提交至主管財務部門，以便集團統(tǒng)一安排。二是企業(yè)集團應集中閑散資金，提升資金使用效率。集團如果經(jīng)營狀況理想，那么就會有大量的閑散資金，應該將這些資金集中起來統(tǒng)一管理，可以投資到金融市場中那些具有升值空間的保值類產(chǎn)品上，從而提升資金的使用效率，降低資金使用成本。

（3）完善內(nèi)控制度，防控財務風險。一是企業(yè)集團必須意識到財務風險管理的重要性，從而在實際工作中將財務風險納入管理體系之中，進而保證企業(yè)的財務操作以及資產(chǎn)運作的安全性。二是實施財務預警機制。為了更好的防控財務風險，企業(yè)集團需要建立財務預警機制，在風險還沒有真正發(fā)生或者造成影響的時候，及時采取應對措施，將經(jīng)濟損失降至最低。這里需要注意的是選擇預警指標的時候，除了參考相關理論之外，企業(yè)集團還要綜合考慮自身的運營與管理實際，從而保證選定的指標科學合理。三是完善內(nèi)部審計。企業(yè)集團還應完善內(nèi)部審計，從而實現(xiàn)對財務管理的有效監(jiān)督。具體的完善措施包括：提升內(nèi)審部門的獨立性、提升內(nèi)審人員的綜合素質(zhì)、建立完善的內(nèi)審制度等。

（五）完善決策支持機制

（1）實施財務分析管理。企業(yè)集團應結合自身的實際情況實施財務分析管理，具體方法見表1：

表1 財務分析管理法

（2）完善全面預算管理機制。企業(yè)集團可以按照圖3所示的方式構建全面預算管理機制：

圖3 企業(yè)集團全面預算管理機制結構圖

其一，基礎管理。具體包括：

一是管理結構設置。企業(yè)集團應準確定位各個預算管理結構的職能，具體可以按照表2 的方式設置：

二是優(yōu)化管理流程。企業(yè)集團設置預算管理結構之后，還應該

表2 企業(yè)集團預算管理結構職能表

·綜合2014年第10期（中）

69優(yōu)化預算管理流程，從而提升管理體系的運作效率，優(yōu)化后的流程見圖4：表體系可以分預算管理模塊進行，這樣能有效保障預算管理的全面性與完整性。

圖4 企業(yè)集團全面預算管理流程優(yōu)化圖

其三，運行體系。做好上述工作后，企業(yè)集團還需要完善預算管理運行體系，因為只有在完善的運行體系之下，各種制度與措施才能發(fā)揮最大的效用。預算作為一種資源的管控手段，并不是為了限制經(jīng)營自由，而是為了規(guī)范經(jīng)營的方向，因此，完善運行體系的時候企業(yè)集團還需要結合自身的運營實際。

其二，報表體系。企業(yè)集團應完善預算報表體系，從而明確對各類資產(chǎn)的預算管理任務，進而在實際工作中能夠更加高效的實現(xiàn)預算管理目標。結合我國企業(yè)集團的實際情況，筆者認為完善報

［1］陳雯：《企業(yè)集團財務管理模式創(chuàng)新研究》，《中國商界（上半月）》2010年第12 期。

［2］陳靜：《我國企業(yè)集團財務管理問題淺析》，《中小企業(yè)科技》2007年第7 期。

［3］張琳麗：《淺析我國企業(yè)集團財務管理模式的創(chuàng)新》，《時代經(jīng)貿(mào)（中旬刊）》2007年第3 期。

［4］趙晶娜：《談企業(yè)集團財務管理模式》，《中州煤炭》2011年第4 期。