社會交換機制有助于一線員工組織認同嗎？

2014-11-10 03:29:44黃昱方陸曉東

商業研究 2014年10期

黃昱方+陸曉東

摘要：通過建立多層線性模型，本文對來自蘇南企業的296個有效樣本進行實證分析，探討高績效人力資源實踐對一線員工組織認同的影響機制。研究結果表明領導部屬交換質量在高績效人力資源實踐與一線員工組織認同之間起完全中介作用，這一結論揭示了社會交換機制在一線員工組織認同形成過程中的重要作用，以及“圈內人”身份對一線員工組織認同的直接作用。

關鍵詞：組織認同；高績效人力資源實踐；領導部屬交換質量

中圖分類號：F27292文獻標識碼：A

一、研究背景

隨著組織競爭要素由物理要素轉向人力要素，員工的態度行為是組織可持續發展的重要因素，尤其組織認同成為了組織凝聚內聚力的主要手段和組織成功的重要要素。組織認同的概念可以追溯到社會認同理論，它是以組織成員的身份定義自我的一種狀態，或是一種歸屬于群體的知覺[1]。Pratt[2]認為員工之所以會對組織產生認同感是由于兩種基本動機：一是自我歸類的需要，二是自我提升的需要。所有人都有歸屬于團隊或組織的需要，具有個體與集體雙重導向性，個體追求群體成員身份并通過這些群體得到自我認同，組織身份與個體身份具有同等重要的道德地位[3]，因此人的社會屬性揭示員工對組織的認同感是一種本能。

然而員工的組織認同感并不會自然形成，這需要組織提供足夠的“刺激”[4]。員工組織認同的形成主要有兩條影響路徑：一是直接主管與下屬的交換關系促使下屬成為“圈內人”身份[5-6]；二是高績效人力資源實踐[7]。由于領導是組織可靠合適的代言人[8]，員工通過使個人目標趨同于領導目標，進而實現組織成員的身份定義。高績效人力資源實踐作為組織的信號和載體，既能夠傳達組織的價值觀和理念，也能通過提供良好的培訓、內部晉升機會、工作保障與參與權等措施滿足員工自我歸類、自我提升的需要，進而認同組織。

我國是一個差序格局的群體社會，在高權力距離和廣為接受的“上尊下卑”的文化背景下，一線員工往往強調依附、關系與等級，重視血緣關系或人情交換的特殊關系，通過與直接領導建立良好交換關系是一線員工形成組織認同感的有效途徑。隨著我國一線員工正由60、70后轉變為80、90后為主，這部分新群體呈現了新特點：穩定性差、流動性大、學歷層次高、隊伍參差不齊以及期望值高。那么在我國特殊的關系社會中，高績效人力資源實踐會通過何種機制影響一線員工組織認同？因此，一個更系統地認識高績效人力資源實踐和一線員工組織認同之間關系的研究不僅是及時的，而且是必要的。

二、理論基礎與研究假設

（一）高績效人力資源實踐對組織認同的影響作用

Huselid[9]認為，高績效人力資源實踐（High Performance Human Resource Practices，簡稱HPHRP）是在人力資源工作過程中組織所使用的影響員工工作態度、具體實踐行為以及工作績效的方式方法和制度政策的總稱，這種“最佳實踐觀點”本質上是高績效人力資源工作系統，可以促使組織獲得市場競爭優勢，對組織績效產生積極影響。組織對各團隊實行迥異的人力資源政策，導致不同團隊的成員感知的人力資源實踐存在差異性，所以本文從最佳實踐視角把高績效人力資源實踐視為團隊層次變量，并借助Delery[10]的觀點，把高績效人力資源實踐作為一個內部契合的系統，因為Delery認為各種具體的人力資源管理實踐是相互依賴、相互促進的。

組織設計的人力資源系統具有傳達信息與組織記憶功能。首先，該系統向員工傳達了關于組織戰略與文化的各種信息[11]，這些信息反映了組織價值觀，體現了組織對員工的要求。組織傳達的信息通過交流促使成員與組織形成共識。組織認同一定程度上取決于組織與員工之間的信息交流，通過信息交流使員工的價值觀和目標趨同于組織的價值觀和目標，從而使得員工找到了適合自己的組織，滿足了自我歸類的需要，降低了員工的組織不確定性。其次，人力資源系統具有組織記憶功能，它有能力記住“過去誰做了貢獻而誰沒有”。基于社會交換理論，對于員工給予組織或其他員工的利益與傷害，組織會做出相應的回應，包括職位晉升、工作參與權與工作保障等。公正的系統保證了員工做出的貢獻能得到回報，滿足了自我提升的需要。因此，提出如下假設：

H1：高績效人力資源實踐對一線員工組織認同有正向影響作用。

（二）領導部屬交換質量的中介作用

領導部屬交換質量源于Graen和Dansereau等在1972 年提出的領導-成員交換理論[12]。Grean推翻了已往研究者的基本假設：領導者會以相似的方式對待其所有部屬。由于領導者時間精力的有限性，領導通過采取差別有序的管理風格與部屬形成了不同質量的交換關系。基于社會交換理論，領導與一部分部屬建立特殊關系，這種關系是超出了雇傭合同要求范圍的社會性交換，因而這部分部屬得到了較多的信任、幫助、信息和資源，屬于“圈內人”（in-group member）；另一部分部屬與領導只是建立在雇傭合同要求內的經濟性交換，得到的晉升機會、關照與特權相對較少，屬于“圈外人”（out-group member）[13-14]。在經濟學、心理學與社會政治學領域，員工基于個人利己主義假設加入某個組織或團體，最基本的動機是滿足多方面的私利，包括生理、安全、自尊或自我實現，因而通過交換，領導與部屬各自的利己之心得到滿足。領導與部屬交換的內容十分廣泛，但是倘若領導部屬之間僅僅是基于工作角色的關系，那么領導部屬交換質量就應該是單維的[13] 。本研究借鑒領導-成員交換量表，認為領導部屬交換質量是領導和部屬工作關系好壞的整體反映。

高績效人力資源實踐具有的傳達信息與記憶功能促使員工感受到較高的組織支持，基于社會交換理論，員工不僅感到有義務做出有益于實現組織目標的行為，而且還應該情感上對組織具有承諾認同感。領導作為組織合適可靠的代言人，員工把組織實踐行為視為領導公正的管理手段，這有利于促進領導與部屬的交流，提高領導部屬交換質量。endprint

H2：高績效人力資源實踐對領導部屬交換質量有正向影響。

基于社會交換理論，領導給予部屬的信任、資源以及情感交流等社會性交換帶來的高質量關系，使部屬成為了“圈內人”。高質量關系的領導與部屬作為一個基于工作關系的子群體，其部屬不僅具有子群體成員的身份，還擁有更高一級的組織成員社會身份[15]，這雙重身份滿足了成員集體導向的社會屬性和自我歸類的需要。當子群體內的目標與組織目標相符時，群體內部產生強烈的凝聚力，繼而產生互相支持的同伴效應，增強了組織效能[16]；但當兩者利益目標矛盾時，成員有可能迫于子群體內的從眾壓力，為了維護子群體利益而損害整個組織利益[17]。由于領導與部屬主要是基于工作的關系，其子群體利益目標與組織目標相符，因此部屬會在更高一級的組織身份的影響下，為了完成共同的組織目標而顧全大局，加強子群體間的合作，實現自我歸類[18]。員工與領導建立的良好關系，提升了組織在員工心中的重要性，增強了組織吸引力，最終認同組織。鑒于此，本研究可以推斷“圈內人”身份會引發較高的組織認同感，但“圈外人”身份會導致較低的組織認同感。由此，提出以下假設：

H3：領導部屬交換質量對一線員工組織認同顯著有正向影響。

組織實施的具有信號與記憶功能的高績效人力資源實踐有利于員工成長和發展，有助于提高員工組織支持感，使領導與員工形成高質量的交換關系，高質量的領導部屬交換進一步激發了員工義務回報與認同組織的意識（Setton，1996） [18]；高績效人力資源實踐是組織傳達價值理念的信號和載體，組織通過一系列人力資源管理實踐傳達重視和關心員工的理念，當員工知覺到這種理念并給予積極的歸因后，會與作為代言人的領導形成高質量關系，進而基于社會交換與社會認同原則表現出身份的歸屬感與認同感。因此，提出如下假設：

H4：高績效人力資源實踐通過領導部屬交換質量正向影響一線員工組織認同。

三、研究方法

（一）樣本選取與數據收集

在2014年4-5月期間，本研究主要對蘇南地區11家企事業單位一線員工進行了問卷調查，主要涉及制造企業與服務企業。本次調研由調查者深入企業實地發放問卷完成，調查者親自向一線員工發放問卷并叮囑其填寫，這保證了問卷良好的回收率。為了讓被調查者真實放心地填寫，在收集數據之前向被調查者反復強調：此次調查的結果將完全保密只用于相關研究，不會泄露任何個人信息。由于條件限制（有的員工處于休假中），部分員工未能及時收回，但絕大部分問卷是在填寫完畢后當場收回的，其余問卷待填完后前去收回。最后調研者根據所屬團隊對員工進行了歸類。

本研究共下發440份員工問卷，回收了346份，回收率是786%，剔除了填答不完整和隨意填寫的問卷后，剩余296份有效問卷，分別屬于54個團隊，員工問卷有效率673%。在被調查的有效樣本中，669%為女性；264%年齡不超過24歲，645%年齡在25歲到34歲之間，78%年齡在35歲到44歲之間；已婚的群體占503%；農村戶口占561%；高中及以下學歷的群體占149%，大專占405%，本科占416%。因此，一線員工正呈現年輕化與高學歷的趨勢。

（二）測量工具

本研究采用Likert 5 級量表對變量進行測量（1-非常不同意，5-非常同意）。

1. 個體層次變量：包括領導部屬交換質量與組織認同，其中領導部屬交換質量采用Scandura與Grean[19]開發的7題項量表，進行探索性因子分析得到了一個單維度的因子，累積方差比例為62347%，KMO為0907，Cronbachs a值為0899；組織認同采用的是Mael與Ashforth[20]開發組織認同的單維度量表，累積方差比例為66262%，KMO為0888，Cronbachs a值為0898。

2.團隊層次變量：高績效人力資源實踐。此變量采用Delery[21]開發的量表，并借鑒Wu[22]觀點，從員工角度進行測量以避免主管高估所在組織的人力資源實踐以及單一評價源影響測量的可靠性。進行探索性因子分析得到了一個單維度的因子，累積方差比例為62884%，KMO為0794，Cronbachs a值為0850。

3.控制變量：主要包括性別、年齡、婚姻狀態、戶籍所在地以及學歷。

（三）數據分析方法

因傳統統計方法無法處理多層次模型，忽略了團隊層次與個體層次的關系，因此本研究采用了SPSS190與HLM70（Hierarchical Linear Modeling，簡稱HLM）兩種統計軟件對數據進行處理，構建了兩層線性模型。HLM的優點在于能同時處理多層次數據，將解釋變量的變異分解到不同的層次，并給出合理的解釋和預測。利用多層分析方法，可以把團隊層次的變異從個體層面的變異中分類出來，從而更清晰準確地揭示變量間的關系。Hitt也認為同一層次內的研究可以采用傳統的統計分析方法，但如果涉及跨層面的研究，采用多層次的研究方法就可以提高實證研究的準確性。

四、數據分析和結果

（一）變量的描述性統計分析

表1呈現的是本研究中涉及的關鍵變量的描述性統計和相關分析結果。

（二）團隊層面變量聚合

本研究采用參照轉移一致模式（Chan，1988）[23]，使數據更能反映所要探討的群體層次的現象。然而，最終數據是通過團隊成員個體多重評估的均值得到，因此需要檢驗組內同質性和組間差異性。用于評價組內同質性的指標主要是Rwg，可以證明個體數據集合成團隊層次數據的有效性。根據James等[24]提出的判斷標準，需要計算每個團隊Rwg的平均值或中位數是否大于07。評價組間差異性的指標有ICC（1）（Interrater Reliability Index）和ICC（2）（Reliability of Group Mean Index），分別反映組間差異程度和群體平均數信度。endprint

結果表明，個體層面HPHRP變量Rwg的54個數值中，平均值與中位數分別是094、091，符合標準。ICC（1）為0108，表明該變量在各團隊之間有充足的內部同質性；ICC（2）為0399，表明個體數據的平均值作為其團隊層面指標的可信度較高。因此，根據Hofmann & Gavin[25]的建議，本文將HPHRP采取總平均數中心化，從而一方面確保了個人層次變量被有效控制，另一方面也降低了團隊層次變量間的多重共線性。

（三）跨層次研究模型的建立與結果

1.高績效人力資源實踐對組織認同的影響作用。通過HLM軟件分析的檢驗結果如表2，根據Bryk & Raudenbush[26]概括的程序，首先構建一個不包含任何預測變量的零模型M1進行方差成分分析以判斷團隊水平變異的顯著性。結果表明，組間方差τ00=0210，χ2（53）=117745，p<0001，組內方差σ2=0812，所以ICC（1）=0205，表示團隊間變異占團隊成員組織認同總變異的205%（02100210+0812），說明可以進一步從團隊層次探索對員工組織認同的影響。再加入高績效人力資源實踐構建M2模型，結果表明高績效人力資源實踐對組織認同有顯著的正向影響（γ01=0249，p=0083），H1得到驗證。同時截距方程的殘差方差τ00從0210降到了0178，說明組織認同在不同團隊間的變異有152%可被HPHRP解釋（0210-01780210）。

2.領導部屬交換質量的中介作用。根據Baron & Kenny檢驗中介作用的程序及判定條件，建立了M2、M3、M4 模型，分別代表自變量與因變量、自變量與中介變量、中介變量與因變量的關系，表2中的數據顯示都顯著，即H2，H3得到了驗證。對比模型M5與模型M2，可以得出，高績效人力資源實踐對組織認同的主效應（γ01）從0249減少到0107，領導部屬交換質量的回歸系數也達到顯著性水平（γ10=0439，p<0001），表明領導部屬交換質量在高績效人力資源實踐與組織認同之間起到了中介作用，H4得到了驗證。但高績效人力資源實踐對組織認同的主效應顯著性變成不顯著。因此領導部屬交換質量在高績效人力資源實踐與組織認同之間起完全中介作用。盡管如此，團隊內殘差方差（σ2）從0817降到0609，這表明領導部屬交換質量具有較強的中介效應，解釋了高績效人力資源實踐對組織認同的變異的255%。

五、結果結論與意義

（一）研究結論

本研究運用多層線性分析技術，對組織實施的高績效人力資源實踐活動與一線員工認同感之間的關系進行了實證探索，結合社會交換理論進一步考察了其中介機制，結果證實了研究假設，得出了以下結論。

1.社會交換機制在員工形成組織認同感過程中發揮重要作用。首先，高績效人力資源實踐可以促進員工組織認同的形成，體現了高績效人力資源實踐能塑造和改變員工態度，因為組織通過高績效人力資源實踐向員工提供的職業技能培訓、內部晉升機會、工作保障以及工作參與權，體現了組織想與員工建立長期合作關系的意愿，提高了員工對組織的歸屬感，激發了員工的認同感。其次，領導與部屬之間高質量的交換關系使部屬成為“圈內人”身份，這種身份給部屬帶來資源、信息以及參與決策權，使部屬精神上獲得歸屬感。

2.領導部屬交換質量的完全中介作用。一線員工由于呈現年輕化、高學歷的趨勢，其期望值較高，然而，一線員工卻往往處于組織的底層，更需要依靠直接領導傳達組織意圖獲得相應信息，與直接領導的關系較為緊密。因而，高績效人力資源實踐作為組織傳達價值理念的信號和載體，組織通過領導這一媒介傳達信息，表達對員工的重視與關心，一線員工對這些行為給予積極性的歸因并感知到來自組織的支持，進而表現出對組織的認同。所以，領導部屬交換質量起到了完全中介作用。

（二）實踐意義

從“貢獻——刺激”的角度來看，應該從組織制度層面建立高績效人力資源實踐，將刺激物的分配權掌握在組織和制度手中，立足社會交換機制，通過建立培訓、內部發展機會、工作保障與參與決策權等一系列制度體系，實現人力資源激勵的制度化建設。但對于一線員工這部分特殊群體而言，領導與下屬之間有必要建立良好的關系，增加交流以提高一線員工的歸屬感與認同感，提高穩定性，降低離職率。

（三）研究局限性與未來研究方向

本研究的局限性有如下幾個方面：（1）本研究數據只是經過一次測量獲得的橫截面數據，這種點數據意味著研究結果也許并不足以證明高績效人力資源實踐、領導部屬交換質量與組織認同之間的因果關系，仍需要通過后續研究進一步檢驗；（2）本研究只是將領導部屬交換質量、高績效人力資源實踐和組織認同都視為單維度。在未來研究中，需進一步研究高績效人力資源實踐的具體維度（培訓、內部晉升機會、工作保障以及參與決策權）與組織認同的多維度（成員關系、忠誠和相似性）之間的具體關系特點，以便把研究成果更廣泛地應用在管理實踐中。

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