大型旅游度假區內部治理研究

章牧　李霞

摘要：本文以COSO委員會發布的《內部控制整合框架》為基礎構建了包括5個一級指標、16個二級指標、48個三級指標的內部控制三級評價指標體系，并以深圳東部華僑城大型旅游度假區為例，應用德爾菲法和深度訪談法對其內部控制水平進行了實證研究。研究結果表明深圳東部華僑城內部控制為規范級，內部控制管理過程得到定義和集成，但目前還存在治理結構、權利與責任分配、風險識別、多業態之間的協作和績效評價等薄弱環節。本文針對這些薄弱環節提出了其內部治理的改進措施。

關鍵詞：大型旅游度假區；內部治理；成熟度模型

中圖分類號：F5901文獻標識碼：B

一、引言

我國早在1992年就設立了旅游度假區制度，但是大型的綜合性旅游度假區由于業態復雜，協同不易，內部治理已經成為其面臨的重大難題[1]。《中國旅游業“十二五”發展規劃綱要》（2010）提出要加強現代科學技術特別是信息技術，以及現代公司治理結構和商業模式在旅游業中的廣泛運用。《旅游度假區等級劃分標準》（2011）提出要引導全國旅游度假區進入科學發展階段，旅游度假區應具有健全的管理體制和有效的經營機制。而現有文獻對旅游度假區管理的研究數量不多，研究內容主要集中在管理體制、治理結構、國家旅游度假區管理，且大多屬于經驗判斷，還未深入到度假區內部治理問題。未來的研究要選擇多學科融合的研究方法，個案研究要微觀定量。基于此，本文以深圳東部華僑城為例，在實地調查的基礎上，試圖從內部控制的視角探究我國綜合型旅游度假區的內部治理問題。

二、內部控制理論與評價指標體系

（一）內部控制理論

內部控制理論的發展先后經歷了“內部牽制”、“內部控制系統”、“內部控制結構”和“內部控制整體框架”等四個階段。1994 年美國COSO委員會（The Committee of Sponsoring Organizations）在《內部控制整合框架》報告中對內部控制進行了定義：“內部控制是由企業董事會、經理階層和其他員工實施和影響的，為經營的效率效果、財務報告的可靠性、對現行法規的遵循等目標的達成而提供合理保證的過程”。并認為其由控制環境、風險評估、控制活動、信息和溝通、監督控制等5大要素組成，且這5大組成要素源自于企業管理，并與企業管理過程緊密結合。現代意義上的內部控制是在長期的經營活動過程中，隨著企業對內加強管理和對外滿足社會需要而逐漸產生并發展起來的自我檢查、自我調整和自我制約的系統[2]。

（二）內部控制成熟度模型

筆者在研究中引用了陳力生教授（2009）的內部控制成熟度模型來評判內部控制等級。該模型按內部控制成熟度的不同劃分為五個等級，其中第一級成熟度最低，第五級成熟度最高（見圖1）[3]。

根據這個模型，可通過內部控制指標評分，對評價結果進行等級評定（見表1）。在模型劃定的5個等級中，構建一個逐步升級的平臺。每個等級的內部控制管理水平將作為達到下一更高等級的基礎，企業內部控制成熟度不斷升級的過程，也就是其內部控制管理水平逐步提升的過程。

（三）內部控制成熟度評價指標體系構建

以上述COSO 5個要素作為內部管理評價的一級指標，結合COSO《內部控制整合框架》對5個要素的解釋和國內大型旅游度假區經營治理特色，以及考慮內部控制相關信息可獲得性，對一級指標進行細分，構建二級指標。在對國內大型旅游度假區治理結構進行分析與實地調研的基礎上，對二級指標進行修改，并構建三級指標，形成一個包括5個一級指標、16個二級指標、48個三級指標的內部控制評價指標體系。一級指標控制環境、風險評估、信息和溝通、控制活動和監督控制，分別用A、B、C、D、E表示；一級指標下的二級指標用Xi表示；二級指標下的三級指標用Xij表示（如表2所示）。

表1內部控制成熟度模型等級劃分[3]

等級一[]混亂級[]總分X<60[]這一階段的企業內部控制管理基本上處于一種無序的狀態。內部控制制度基本沒有，或執行混亂，管理無章，沒有明確的內部控制范圍界定

等級二[]簡單級[]60≤X<70[]處于這一級的企業，已經初步建立了一個比較有效的內部控制管理系統，進行了一些基本的內部控制關鍵控制點的界定，能夠利用一些常用的內部控制管理和評價工具進行內部控制監控，內部控制管理中的常用文檔已電子化，內部控制管理組織能夠基于在類似管理系統上的經驗對新的內部控制系統進行規劃和管理

等級三[]規范級[]70≤X<80[]在該級別上，企業的內部控制管理已經步入規范化的進程，內部控制系統更加有效與成熟，內部控制管理過程得到定義和集成， 并形成較完善的制度，內部控制管理過程得到內部控制管理團隊成員很好的理解，并在內部控制系統實施中得到遵循

等級四[]精益級[]80≤X<90[]處于這一級別的企業，內部控制管理已經做到能夠進行量化管理，具體內部控制評價指標都采用相應的量化評價指標，運用打分的方式，加權平均分析企業內部控制管理的成熟度水平。企業可以通過這些量化的數據對內部控制管理過程進行分析并采取相應的預防措施

等級五[]戰略級[]90≤X<100[]達到這個級別的企業已經處于企業內部控制管理水平的最高階段，能夠從戰略管理的高度來規劃企業的所有內部控制系統，企業的內部控制項目管理處于一個不斷改進不斷優化的過程之中

三、面向國內大型旅游度假區的實證研究——以深圳東部華僑城為例

（一）研究區概況

東部華僑城度假區位于深圳大梅沙，占地近9平方千米，集兩個主題公園、三座旅游小鎮、四家度假酒店、兩座36洞山地高爾夫球場、大華興寺和天麓地產等度假項目于一體，是典型的大型綜合旅游度假區。

東部華僑城有限公司是華僑城股份有限公司100%控股的旅游企業，由華僑城股份有限公司的旅游事業部分管。東部華僑城有限公司不設董事會和監事會，公司的重大決策、重大事項、重要人事任免及大額資金支付業務等需要報告華僑城股份有限公司，由華僑城股份有限公司董事會決議。endprint

東部華僑城有限公司經營范圍廣泛，涉及業態較多，在管理結構上采取本部+分公司的形式。本部下設大俠谷分公司、茶溪谷分公司、茵特拉根酒店分公司、云海谷分公司、大華興寺分公司、物業公司、置業公司七個分公司，分管不同的業態。公司設置執行董事一名，執行董事為公司法定代表人；經營管理機構設總經理一名，副總經理若干名，財務總監一名，并根據公司情況設若干管理部門（經營管理機構見圖2）。

（二）內部控制評價

1.調研方法

（1）德爾菲法。

第一步，組成專家小組。專家要具備與研究課題相關的專業素質， 合理的知識結構和豐富的實踐經驗。專家組的人數要依據研究課題的規模而定。作者選取了六位專家，分別是東部華僑城有限公司本部職能部門管理人員、茶溪谷、云海谷、茵特拉根酒店分公司管理人員、暨南大學深圳旅游學院專業教師等。

第二步，篩選評價指標。上述評價指標中包含了很大研究者的主觀成分，很有必要對這些評價指標進行專家篩選，以增強科學性和合理性。

第三步，判斷指標權重。根據內部控制評價指標體系設計判斷矩陣調查表，并向專家發放。

第四步，專家評分。專家根據東部華僑城的實際情況和經營管理現狀對其內部控制進行評分。

（2）深度訪談法。深度訪談是在基本情況調查和內部控制評價的基礎上進行的，訪談對象包括東部華僑城本部職能部門管理人員和分公司管理人員。對內部控制評價中得分較低的指標進行進一步的調查，以探索東部華僑城管理上的薄弱環節和問題。深度訪談以面談為主，輔以電話和電子郵件的方式。

2.指標權重調查與計算

（1）權重調查。通過面對面訪談的方式向各位專家發放《內部控制評價指標兩兩比較矩陣調查表》，專家之間互不影響。

（2）權重計算。根據調查表統計結果構造判斷矩陣，應用層次分析法計算第一、二級指標的權重。因指標體系較為復雜， 在此僅以一級指標為例進行具體的權重計算。

通過表4可以看出，在一級指標中控制環境和控制活動權重較大，說明其是東部華僑城旅游度假區內部控制評價中十分重要的指標。二級指標中，權利與責任分配、風險應對、溝通、運營控制、監督活動權重相對較大。

3.內部控制評分

（1）評分標準。①得分檔次。其按照內部控制指標執行情況分為五級：第一級是很差，得分在60分以下；第二級是較差，得分在60-70分；第三級是一般，得分在70-80分；第四級是較好，得分在80-90分；第五級是非常好，得分在90-100分。②指標得分標準。對于是非型指標，若回答為“是”，則屬于第四或第五級，并根據具體情況確定最終得分；若回答為“否”，則屬于第一或第二級，具體分值也依具體情況而定。對于漸進型指標則根據指標歸屬的檔次確定其具體得分。

（2）綜合得分。將六位專家評分進行算術平均得到各三級指標分數。由于三級指標較多，為了便于計算，計算二級指標分數時采取算術平均法，將各二級指標下的三級指標進行算術平均得到各二級指標分數；計算一級指標分數時采用加權平均法，根據表4的權重將各一級指標下的二級指標進行加權平均計算得到各一級指標分數；同理根據表4的權重將各一級指標進行加權平均計算得到總分。總分和各級指標得分見表5。

東部華僑城有限公司內部控制評價綜合得分為78524。根據內部控制成熟度模型的等級劃分，可判定東部華僑城有限公司目前處于規范級，且屬于規范級中分數偏高的。在該級別上，企業的內部控制已經步入規范化的進程，內部控制管理過程得到定義和集成。但內部控制成熟度評價的各項二級指標中得分有高有低，存在不完善的環節。

5個一級指標中控制環境、風險評估和控制活動的得分相對較低，都在77分左右，分析得分較低的3個一級指標下各二級指標得分情況可知，控制環境指標下的二級指標中治理結構、組織機構、權利與責任分配得分均在76-78分之間，相對較低。風險評估指標下的二級指標中風險識別的得分只有6833分，明顯較低。控制活動指標下的二級指標中運營控制和績效評價得分均為75分，明顯低于其他3個指標。

在對二級指標分析之后，可以找出哪些業務板塊出現了問題或不完善，但是對于具體的治理問題，邊界仍然比較模糊。因此，有必要進一步對三級指標得分結果進行分析。

從治理結構指標項下的三級指標得分情況，可知東部華僑城有限公司治理結構不完善。從組織機構指標項下的三級指標得分情況看，東部華僑城的管理層次設置不合理。從權利與責任的分配下的三級指標項得分情況看，東部華僑城管理人員崗位的職責和權利存在不對等。從風險識別指標項下的三級指標得分情況看，東部華僑城還缺乏健全的風險評估系統，對可識別的風險進行排序能力較低，很少能夠通過關聯業務分析風險。從運營控制項下的三級指標得分情況，可知東部華僑城的多業態旅游業務協作控制能力較差，公司進行運營情況評價時很少能夠綜合各板塊的信息進行評價。從績效評價指標項下的三級指標得分情況可見，東部華僑城還缺乏健全的績效評價制度。

4.深度訪談與評價

根據內部控制評價結果，可以看出東部華僑城的內部管理結構較為規范，而相對較為薄弱的環節有：治理結構、權利與責任分配、風險識別、多業態之間的協作和績效評價。筆者針對以上薄弱環節進行了深度訪談，訪談結果整理如下。

（1）東部華僑城的治理結構不盡合理。如上所述東部華僑城在管理結構上采取本部+分公司的形式，各分公司獨立管理相應板塊。東部華僑城的管理層從2012年開始也認識到其由于業態太多，管理部門太多，造成溝通協調不到位，管理鏈條太長等效率低下的不利局面。

（2）權利與責任分配不對等。東部華僑城的本部負責統籌管理，各個部門和分公司有管理權限規定，總的目標制定、審批的權限主要在本部，茶溪谷、大俠谷、大華興寺的權限相對較小，只有日常的經營管理權，業務內的有部分決策權，大的活動和新增項目一律要報本部審批。例如，2012年茶溪谷景區商店計劃增加銷售茶葉蛋項目，這個新增項目需要由茶溪谷層層上報，直到經營班子總經理簽字才能實行。權利不足導致了時間和人力的浪費，致使工作效率低下。endprint

（3）風險識別較弱。東部華僑城沒有專門的風險管理部門及規范的風險管理系統，在日常的管理工作中有部分風險因素的規避，但沒有定時的風險評估；在金融風險方面，主要由財務部門在日常工作中識別并規避風險；沒有對風險進行分類，沒有對可識別的風險進行排序，很少能夠通過關聯業務分析風險。

（4）多業態協同不力。各分公司獨立經營，財務獨立核算，彼此之間的協作較少。如果有業務上的需要，一般常規事宜由分公司下面相關職能部門之間進行協調，不需要制定流程、規章制度。相關職能部門之間無法協調或無權協調則由兩個分公司的行政部協調，如果協調不好需上升本部進行協調。開展重大活動的牽頭部門一般是本部的營銷中心，營銷中心成立一個工作小組，組員由相關部門負責人組成。首先了解各度假板塊能做什么，需要什么，然后由工作小組進行統籌形成方案，上報領導，審批通過之后，再由營銷中心將活動任務分派到各個分公司。這個流程是比較完善的，但是部分整個東部華僑城開展的重大活動并不能給每個分公司都帶來收益，因此，有的板塊在活動執行力度上會有所下降。產品管理、日常經營方面各分公司之間的協調聯動較少，需要進行整合營銷。目前東部華僑城有開始嘗試整合營銷，但是其整合是自上而下的，而沒有從市場的角度自下而上來整合。

（5）績效評估制度不健全。東部華僑城對經理的考核分兩個部分，一部分是每年下達的經營指標的完成程度，另一部分就是個人評價，原則上是進行全方位評價，但是實際上績效考評表上的評價指標設計可量化程度低，評價打分主觀性太強，評價結果不一定反映真實情況。對分公司的考評僅限于分公司的經營效果，而不考慮整個東部華僑城的經營效果。

（三）東部華僑城內部治理改進措施

1.充分整合企業內部要素

要素整合就要充分挖掘東部華僑城各分公司或業務板塊的優勢，彌補不足，消除企業系統內本部與分公司之間、各分公司之間、各部門之間以及各業務環節之間由于目標沖突而出現的離散現象，加強各子系統之間的協作，優化資源和業務的有效配置。對東部華僑城管理的組織架構進行調整，能夠進行統一管理的板塊整合成一個管理主體，而不必在各個分公司都設立同樣的管理者。在管理鏈條上盡量做到精簡，避免長鏈條效率低下的問題。對不同層次的事件進行科學的等級劃分，不同等級的事件報不同層級的管理者審批，消除一些不必要的流程和管理環節。

2.健全風險分析系統

大型綜合旅游度假區由于其內部系統十分龐大復雜，面臨的風險比一般的旅游度假區更多，健全的風險分析系統對綜合旅游度假區十分必要。東部華僑城度假區不僅可能面臨財務風險、日常經營風險，還有可能面對設備故障造成的游客傷亡等風險，十分需要建立完善的風險分析系統。通過建立完善的風險分析系統，東部華僑城可以對風險進行分類并預先分析識別，明確哪些是價值鏈可接受的風險、哪些是需要積極控制的風險、哪些是要嚴格避免發生的風險，然后按照風險分析結果進行預防工作。由于東部華僑城是一個多業態的綜合旅游度假區，面臨的風險不僅是各業態自有的風險，還有可能來自其他業態的聯動風險，因此還需要分析其他業態的關聯風險。

3.推進和實現多業態的經營管理聯動

東部華僑城各管理主體之間的溝通協同較少，以分公司的利益最大化為目標，而不是以整個東部華僑城的利益最大化為目標。多業態的價值聯動要構建東部華僑城整體價值觀，讓東部華僑城所有管理主體和員工都認識到實現東部華僑城的整體效益而不是各分公司利益才是最重要的目標。在多業態的管理上加入共同價值因素，增加分公司之間的互動和協作，促使分公司之間形成統一的價值鏈。

4.完善績效評價制度

實行績效評價雙軌制，績效評價首先要基于整個東部華僑城的經營效果，在此基礎上再獨立評價分公司經營效果；要完善績效評價指標，盡量做到指標可量化，設計科學合理。

參考文獻：

[1]張樹民，鄔東璠 .中國旅游度假區發展現狀與趨勢探討[J].中國人口·資源與環境，2013，23（1）：170-176.

[2]儲稀梁. COSO內部控制整體框架：背景、內容、理論貢獻與啟示[J].金融會計，2004（6）：14-16.

[3]陳力生. 基于成熟度模型的內部控制評價系統構建[J].中國管理信息化，2009，12（2）：51-54.

（責任編輯：劉春雪）endprint

（3）風險識別較弱。東部華僑城沒有專門的風險管理部門及規范的風險管理系統，在日常的管理工作中有部分風險因素的規避，但沒有定時的風險評估；在金融風險方面，主要由財務部門在日常工作中識別并規避風險；沒有對風險進行分類，沒有對可識別的風險進行排序，很少能夠通過關聯業務分析風險。

（4）多業態協同不力。各分公司獨立經營，財務獨立核算，彼此之間的協作較少。如果有業務上的需要，一般常規事宜由分公司下面相關職能部門之間進行協調，不需要制定流程、規章制度。相關職能部門之間無法協調或無權協調則由兩個分公司的行政部協調，如果協調不好需上升本部進行協調。開展重大活動的牽頭部門一般是本部的營銷中心，營銷中心成立一個工作小組，組員由相關部門負責人組成。首先了解各度假板塊能做什么，需要什么，然后由工作小組進行統籌形成方案，上報領導，審批通過之后，再由營銷中心將活動任務分派到各個分公司。這個流程是比較完善的，但是部分整個東部華僑城開展的重大活動并不能給每個分公司都帶來收益，因此，有的板塊在活動執行力度上會有所下降。產品管理、日常經營方面各分公司之間的協調聯動較少，需要進行整合營銷。目前東部華僑城有開始嘗試整合營銷，但是其整合是自上而下的，而沒有從市場的角度自下而上來整合。

（5）績效評估制度不健全。東部華僑城對經理的考核分兩個部分，一部分是每年下達的經營指標的完成程度，另一部分就是個人評價，原則上是進行全方位評價，但是實際上績效考評表上的評價指標設計可量化程度低，評價打分主觀性太強，評價結果不一定反映真實情況。對分公司的考評僅限于分公司的經營效果，而不考慮整個東部華僑城的經營效果。

（三）東部華僑城內部治理改進措施

1.充分整合企業內部要素

要素整合就要充分挖掘東部華僑城各分公司或業務板塊的優勢，彌補不足，消除企業系統內本部與分公司之間、各分公司之間、各部門之間以及各業務環節之間由于目標沖突而出現的離散現象，加強各子系統之間的協作，優化資源和業務的有效配置。對東部華僑城管理的組織架構進行調整，能夠進行統一管理的板塊整合成一個管理主體，而不必在各個分公司都設立同樣的管理者。在管理鏈條上盡量做到精簡，避免長鏈條效率低下的問題。對不同層次的事件進行科學的等級劃分，不同等級的事件報不同層級的管理者審批，消除一些不必要的流程和管理環節。

2.健全風險分析系統

大型綜合旅游度假區由于其內部系統十分龐大復雜，面臨的風險比一般的旅游度假區更多，健全的風險分析系統對綜合旅游度假區十分必要。東部華僑城度假區不僅可能面臨財務風險、日常經營風險，還有可能面對設備故障造成的游客傷亡等風險，十分需要建立完善的風險分析系統。通過建立完善的風險分析系統，東部華僑城可以對風險進行分類并預先分析識別，明確哪些是價值鏈可接受的風險、哪些是需要積極控制的風險、哪些是要嚴格避免發生的風險，然后按照風險分析結果進行預防工作。由于東部華僑城是一個多業態的綜合旅游度假區，面臨的風險不僅是各業態自有的風險，還有可能來自其他業態的聯動風險，因此還需要分析其他業態的關聯風險。

3.推進和實現多業態的經營管理聯動

東部華僑城各管理主體之間的溝通協同較少，以分公司的利益最大化為目標，而不是以整個東部華僑城的利益最大化為目標。多業態的價值聯動要構建東部華僑城整體價值觀，讓東部華僑城所有管理主體和員工都認識到實現東部華僑城的整體效益而不是各分公司利益才是最重要的目標。在多業態的管理上加入共同價值因素，增加分公司之間的互動和協作，促使分公司之間形成統一的價值鏈。

4.完善績效評價制度

實行績效評價雙軌制，績效評價首先要基于整個東部華僑城的經營效果，在此基礎上再獨立評價分公司經營效果；要完善績效評價指標，盡量做到指標可量化，設計科學合理。

參考文獻：

[1]張樹民，鄔東璠 .中國旅游度假區發展現狀與趨勢探討[J].中國人口·資源與環境，2013，23（1）：170-176.

[2]儲稀梁. COSO內部控制整體框架：背景、內容、理論貢獻與啟示[J].金融會計，2004（6）：14-16.

[3]陳力生. 基于成熟度模型的內部控制評價系統構建[J].中國管理信息化，2009，12（2）：51-54.

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（3）風險識別較弱。東部華僑城沒有專門的風險管理部門及規范的風險管理系統，在日常的管理工作中有部分風險因素的規避，但沒有定時的風險評估；在金融風險方面，主要由財務部門在日常工作中識別并規避風險；沒有對風險進行分類，沒有對可識別的風險進行排序，很少能夠通過關聯業務分析風險。

（4）多業態協同不力。各分公司獨立經營，財務獨立核算，彼此之間的協作較少。如果有業務上的需要，一般常規事宜由分公司下面相關職能部門之間進行協調，不需要制定流程、規章制度。相關職能部門之間無法協調或無權協調則由兩個分公司的行政部協調，如果協調不好需上升本部進行協調。開展重大活動的牽頭部門一般是本部的營銷中心，營銷中心成立一個工作小組，組員由相關部門負責人組成。首先了解各度假板塊能做什么，需要什么，然后由工作小組進行統籌形成方案，上報領導，審批通過之后，再由營銷中心將活動任務分派到各個分公司。這個流程是比較完善的，但是部分整個東部華僑城開展的重大活動并不能給每個分公司都帶來收益，因此，有的板塊在活動執行力度上會有所下降。產品管理、日常經營方面各分公司之間的協調聯動較少，需要進行整合營銷。目前東部華僑城有開始嘗試整合營銷，但是其整合是自上而下的，而沒有從市場的角度自下而上來整合。

（5）績效評估制度不健全。東部華僑城對經理的考核分兩個部分，一部分是每年下達的經營指標的完成程度，另一部分就是個人評價，原則上是進行全方位評價，但是實際上績效考評表上的評價指標設計可量化程度低，評價打分主觀性太強，評價結果不一定反映真實情況。對分公司的考評僅限于分公司的經營效果，而不考慮整個東部華僑城的經營效果。

（三）東部華僑城內部治理改進措施

1.充分整合企業內部要素

要素整合就要充分挖掘東部華僑城各分公司或業務板塊的優勢，彌補不足，消除企業系統內本部與分公司之間、各分公司之間、各部門之間以及各業務環節之間由于目標沖突而出現的離散現象，加強各子系統之間的協作，優化資源和業務的有效配置。對東部華僑城管理的組織架構進行調整，能夠進行統一管理的板塊整合成一個管理主體，而不必在各個分公司都設立同樣的管理者。在管理鏈條上盡量做到精簡，避免長鏈條效率低下的問題。對不同層次的事件進行科學的等級劃分，不同等級的事件報不同層級的管理者審批，消除一些不必要的流程和管理環節。

2.健全風險分析系統

大型綜合旅游度假區由于其內部系統十分龐大復雜，面臨的風險比一般的旅游度假區更多，健全的風險分析系統對綜合旅游度假區十分必要。東部華僑城度假區不僅可能面臨財務風險、日常經營風險，還有可能面對設備故障造成的游客傷亡等風險，十分需要建立完善的風險分析系統。通過建立完善的風險分析系統，東部華僑城可以對風險進行分類并預先分析識別，明確哪些是價值鏈可接受的風險、哪些是需要積極控制的風險、哪些是要嚴格避免發生的風險，然后按照風險分析結果進行預防工作。由于東部華僑城是一個多業態的綜合旅游度假區，面臨的風險不僅是各業態自有的風險，還有可能來自其他業態的聯動風險，因此還需要分析其他業態的關聯風險。

3.推進和實現多業態的經營管理聯動

東部華僑城各管理主體之間的溝通協同較少，以分公司的利益最大化為目標，而不是以整個東部華僑城的利益最大化為目標。多業態的價值聯動要構建東部華僑城整體價值觀，讓東部華僑城所有管理主體和員工都認識到實現東部華僑城的整體效益而不是各分公司利益才是最重要的目標。在多業態的管理上加入共同價值因素，增加分公司之間的互動和協作，促使分公司之間形成統一的價值鏈。

4.完善績效評價制度

實行績效評價雙軌制，績效評價首先要基于整個東部華僑城的經營效果，在此基礎上再獨立評價分公司經營效果；要完善績效評價指標，盡量做到指標可量化，設計科學合理。

參考文獻：

[1]張樹民，鄔東璠 .中國旅游度假區發展現狀與趨勢探討[J].中國人口·資源與環境，2013，23（1）：170-176.

[2]儲稀梁. COSO內部控制整體框架：背景、內容、理論貢獻與啟示[J].金融會計，2004（6）：14-16.

[3]陳力生. 基于成熟度模型的內部控制評價系統構建[J].中國管理信息化，2009，12（2）：51-54.

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