跨國公司本土化經營戰略及其實施

趙婧

摘 要：在經濟全球化潮流的推動下，全球企業界發生了巨大變化。跨國公司在世界經濟中扮演著越來越重要的角色，本土化經營作為跨國公司開疆拓土的重要手段，已成為跨國公司實現其全球發展目標的必要戰略之一。本文在介紹跨國公司概念和本土化經營戰略內涵的基礎上，分析了跨國公司實施本土化經營戰略的動因及其表現形式，希望對我國企業的跨國經營之路帶來一些啟示。

關鍵詞：跨國公司；本土化；經營戰略

一、跨國公司本土化經營戰略概述

（一）跨國公司的概念

跨國公司，又稱多國公司、國際公司、超國家公司等。1974年，聯合國經社理事會第57次會議后“跨國公司”這一名稱開始被世界各國廣泛采用。跨國公司主要是指從事國際化生產和經營活動的發達資本主義國家的壟斷企業。具體是指在兩個或兩個以上的國家建立分支機構，由母公司統籌決策和控制，從事跨國界生產經營活動的經營實體。

（二）本土化經營戰略的內涵

本土化通俗的說就是要入鄉隨俗。就是從原材料采購、產品的差異化、員工配備、經營管理以及企業價值文化等方面，都要反映本土國家的社會特色。本土化這一概念也廣泛的適用于不同行業，其核心是：企業的一切經營活動都要立足當地，以本土消費者為核心，而不以商家的傾向為標準，企業規范必須隨區域而定，隨群體而變。它強調企業需適應環境以獲得更大的發展空間。

跨國公司本土化就是跨國公司為了適應東道國市場所做出的一系列調整。這樣一方面有利于外來跨國公司生產出來的產品，能更好地滿足本土消費者的需求，降低當地社會對外來資本的敵對情緒，同時也可節省海外派遣人員和跨國經營的高昂費用，從而提高了企業的市場競爭力。

二、跨國公司實施本土化戰略的動因

（一）合理配置全球資源

本土化戰略是跨國公司為實現在全球配置和吸納整合資源這一全球戰略的重要工具和手段。本土化意味著企業要與當地社會高度融合，對東道國的風土人情深入了解，并能靈活運用當地的資金、人力和技術等資源，這樣跨國公司便可利用其布局全球的優勢，對各地資源進行靈活調配，實現物盡其用、利潤最大化。著眼全球、立足當地是跨國公司進行全球資源有效配置的兩個基本點。

（二）降低企業經營風險

在國際經營活動的過程中，往往面臨著各種風險，如匯率風險、利率風險和政治風險等。如果跨國公司建立海外子公司并對其實行本土化經營管理，那么跨國公司在分散化投資的同時還可避免其經營活動受單一國家或地區的經濟影響和政治波動，風險得到了極大的降低。

（三）解決市場準入問題

首先，東道國政府出于保護本國經濟利益的目的往往對跨國公司規定了諸如當地股權、當地采購、當地雇員等比例要求，只有滿足這些“本土化”的硬性條件，才能進入東道國市場。其次，本土化可使跨國公司取得“國民待遇”，甚至享受稅收等方面的“超國民”待遇，使其在當地的經營受益頗豐。最后，就跨國公司自身而言，其在本國已近淘汰期的夕陽技術和過剩資本還能繼續在更廣闊的市場上進行增值，而同時作為發展中國家的東道國也可利用外資以及對本國而言仍屬先進的技術和產品，最終實現雙贏。

（四）降低生產經營成本

企業的經營目標是追求利潤最大化，跨國公司實施本土化經營也是服務于之這一目標。本土化經營可以有效降低成本、增加利潤。跨國公司海外子公司在當地實行本土化經營，有助于跨國公司的全球采購戰略，利用世界各國具有比較優勢的生產要素進行生產，通過降低成本的方式，來獲取更大的利潤。

（五）市場利益驅動

根據產品生命周期理論，同一種產品在不同的技術水平的國家里處于生命周期的不同階段，例如在創新國家已處于成熟或衰退期的產品，在一般發達國家正處于成長期，而在發展中國家卻還處于引入期。如4G網絡技術在歐美等發達國已得到成熟運用，但在中國才剛起步。跨國公司利用產品生命周期的在不同國家的差異性，可以更大范圍地占領市場并賺取更多的經營利益。

三、跨國公司本土化戰略的形式及實施

（一）產品品牌本土化

縱觀世界現實，一個國際化品牌能否成功的關鍵在于其能否適應不同文化與思維。跨國公司在推廣全球化品牌的同時還關注產品品牌的本土化。通過調整產品的名稱、外觀、性能等方面以適應不同國家、地區和民族的社會結構、宗教信仰、價值觀念和消費水平。跨國公司高質量的產品及其品牌是其在全球市場攻城掠地的重要武器，這與跨國公司長期重視當地的市場特點和居民的消費偏好密切相關。自1988年進入中國市場以來，寶潔公司推陳出新了一系列不同種類的產品，其名稱都是經過廣泛調研尤其是本土調研后產生的。聯合利華公司專門為中國市場重新設計新的企業標識，采用中文表述，樹立了一種全新的與中國文化相符的品牌形象。而杜邦先鋒為了堅定地走本土化經營之道，將國外及國內的種質資源優化服務于中國，研發出適應于中國市場的先玉335位玉米品種資源，成就十數年驕人業績的同時，也使杜邦先鋒的品牌實在在地在中國老百姓心中成為了“本土品牌”。

（二）營銷方式本土化

企業進行跨國經營最大的阻礙是沒有自己的營銷渠道。許多跨國公司由于忽視了銷售渠道的重要性和差異性，結果吃了大虧。杜邦先鋒公司在進入中國之初并不重視自有渠道建設，產生了諸如渠道資金投入過大、品牌效應不強、渠道宣傳能力差等問題。基于上述問題所產生的負面影響，杜邦先鋒開始重視建設自有渠道，建立了叢省、市、縣到鄉村的四級經銷商、零售商渠道結構，同時還在終端渠道建設了對構建品牌效應有益的專營店、零售旗艦店、村級服務站、營銷管家項目。基于以上項目的建設，擴大了品牌在終端市場的認知度。

（三）人力資源本土化

人是組織中最可寶貴的資源，為了在東道國市場競爭中贏得先機，跨過公司大量啟用具有當地背景的高管和普通員工。管理人員的本土化有利于跨國公司熟悉東道國的國情，并有助于深入了解當地市場的消費文化、生活習慣，使公司的運作更好地“入鄉隨俗”，確保平穩運行。此外，東道國多為發展中國家，人才成本低、優勢多，啟用當地人員既能縮短跨國公司與東道國消費者之間的距離，為公司本土化經營發揮管理作用，還可以大大增強公眾的認同感，提高企業影響力和產品競爭力。目前，ITT在華直接雇用本地員工已近7000人。在ITT中國區員工中，外籍員工占0.2%，本地員工在管理層中人數眾多。UPS也非常重視人才的本土化。這種本土化不僅僅體現在重視當地人才的發掘，更著眼于人才的全球化培養。

（四）技術研發本土化

隨著中國自身國力的不斷增強，中國市場在吸引勞動密集型產業投資的同時，也愈加吸引技術密集型跨國公司的重視和投入。跨國公司在中國建立研發機構或研發中心已成為新亮點。截止目前，眾多世界知名跨國公司都在中國建立了獨立的研發機構。其中杜邦在上海、深圳設立了生化、防護科技、基礎耐火材料、涂料等產品線的研發中心，大量啟用當地優秀人才，開發適合本土市場的產品，更好的滿足消費者需求。英特爾相繼在中國設立了一系列研究機構，主要針對計算機的未來應用和產品進行研發，通過與英特爾全球其他實驗室開展協作，并資助國內高校的研究機構，促進國內互聯網經濟的發展。

此外、企業文化本土化、生產采購本土化等也是跨國公司本土化戰略的重要表現形式。

四、結論

經過近四十年的發展，跨國公司通過貿易、投資以及資本市場運作，成為中國經濟重要且及其活躍的組成部分。跨國公司在中國的蓬勃發展，給中國經濟帶來了活力的同時也給中國本土企業帶來了挑戰和啟示。一批優秀中國企業也開始將眼光投向海外。但正如國外跨國公司在中國不可能一帆風順一樣，中國企業的海外投資之路也是任重而道遠。中國企業要想適應國際競爭并在競爭中取得優勢，就要分析國外跨國公司本土化戰略的成長軌跡，學習他們在本土化戰略中的成功經驗和失敗教訓，充分利用和發揮自身的優勢，建立有效的本土化經營戰略，才能實現國內企業由中國企業向“東道國企業”的轉變。

參考文獻

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