淺談不同類型IT企業如何提高項目綜合管理水平與成效

梅艷

摘 要：在信息技術行業項目策劃、實施與管理過程中，根據項目特點采用適合的項目管理模式是實現項目預期目標，控制項目進度、成本和質量的必要條件。本文結合個人工作實踐，從幾個不同類型企業項目管理的特點與問題出發，對如何提高項目管理水平與成效做了粗淺的分析并提出一些可行的解決對策，希望能為企業有效開展項目管理工作提供指導。

關鍵詞：項目管理；敏捷開發；能力成熟度模型

中國目前擁有世界第一大手機用戶市場、世界第二大互聯網用戶市場，IT產業已經成為中國的支柱產業。隨著計算機和互聯網的進一步普及，物聯網、云計算、大數據等新興產業蓬勃發展，中國大大小小的IT企業如雨后春筍般不斷涌現。項目管理問題越來越成為眾多IT企業面臨的重大問題，甚至成為危及企業生存的重大風險：如何提高產品集成的質量？研發的進度如何衡量？是選用標準化的管理模型還是松散的靈活化管理？如何引入軟件開發及項目管理信息化工具并確保其有效使用？

一、管理要求

目前項目管理相關的體系模型很多，比如國際標準化組織的ISO9000族標準，美國軟件工程研究所（SEI）的軟件能力成熟度集成模型（CMMI模型），項目管理協會（PMI）的項目管理知識體系（PMBOK）以及敏捷聯盟（Agile Alliance）的敏捷開發思想。但是，選擇什么樣的項目管理方式主要還是依據企業特點和項目自身需求來綜合考慮。

（一）系統集成類企業項目管理

系統集成類企業對獨立研發能力要求不高，企業關注的焦點通常是憑借企業的資質、信譽和成熟的系統集成管理經驗為企業創造效益。這樣的企業往往更注重資質、供方以及財務資金的管理。我熟悉的一家主營安防產業的系統集成公司，從質量管理資質角度考慮選擇了ISO9000族質量管理體系管理公司項目并保持每年認證審核以實現持續改進。ISO9000標準覆蓋的范圍廣泛，對公司規模要求不高，它更關注項目過程的“輸入、輸出”是否符合既定的流程。該公司通過作為承包方，按照標準的質量管理流程輸出相應的任務分解和工程概預算，從合格供應商名錄中選擇適合的專業分包公司，總體控制工程項目的進度、質量以及采購的設備和材料等成本，基本保證了項目預期的利潤。公司在ISO9000質量體系認證的基礎上，向商務委申報對外承包工程資質，已具備承接國外工程項目的能力并拓展了海外安防系統項目。

按照ISO9000質量體系中關于采購和生產服務的要求，公司建立自身的ERP綜合項目管理系統對設備供應商以及外包外協企業進行綜合管理。通過信息化的手段從營業執照、企業資質、體系認證、產品介紹、產品檢測認證、財務報表、價格體系、服務保障體系及承諾、經營業績、取得榮譽等方面對供方公司提供的資料進行審查和評分，優質供方納入合格供方名錄庫。目前管理和維護的合格供方企業多達一百多家。由于項目特殊情況或甲方指定，有三十多家納入供方名錄中的一次性供方臨時管理。年終階段依據供方的服務質量、供貨及時性、貨源穩定性等幾項指標組織合格供方復評，保證優質的供應商繼續使用，評價較差的供應商暫停使用或不再保留。納入合格供方名錄庫的供應商按照產品分類和供方性質加以區別，為項目售前各種設備選型、編制概預算以及項目實施過程中解決項目變更提供便利。

（二）移動終端軟件企業項目管理

隨著諸如安卓、蘋果、微軟的嵌入式操作系統的發展，手機、平板電腦等移動辦公設備智能化程度越來越高，使得很多工作和娛樂活動由臺式桌面設備轉到移動辦公設備上。為了滿足移動生活的需要而出現了很多嵌入式APP開發公司，他們針對不同用戶群的需求，在移動設備上開發各種APP小型應用軟件，同時負責后期的維護和更新升級。這些公司通常要求具有快速的軟件開發團隊，具備及時響應各種變化的能力。這種項目如果仍然按照常規的PMBOK體系管理或者瀑布式模型的開發流程進行操作，會影響產品的開發效率，失去公司的競爭優勢，增加企業管理成本。因此，這種公司更適用于敏捷開發。

由于開發的產品規模小且要求交付的時間短，要求公司做到盡早的、持續的交付有價值的軟件來使客戶滿意。規定經常性交付可工作的軟件，必然要求業務人員與開發人員經常一起工作，通過面對面的交談實現最有效的信息傳遞。項目團隊通過利用變化來創造競爭的優勢，即使在項目的后期也隨時歡迎需求的變更并通過穩定持續的開發速度、優秀的技能和好的設計，開發出最簡單且實用的軟件產品（MVP）。

傳統的開發模式是功能驅動，為其準備足夠的時間和資源的正三角模式；敏捷開發模式是時間和資源驅動，生產簡短有效產品的倒三角模式。充分考慮效率和價值，移動應用產品開發公司通常不會按照用戶的每一條需求用例，逐一實現從設計、開發到測試、發布的生產線，他們通常將需求按照緊迫性分成不同的優先級，短期內連續的發布是APP開發的關鍵——敏捷開發中稱之為迭代的過程。除了對需求的分級，使用敏捷開發模型的公司通常要求設計人員將需求直接轉化為可行的功能架構設計，開發人員兼具編碼和自動化測試的能力，測試人員對開發的模塊或系統具備盡可能多的發現缺陷和問題的能力，驅動開發工作不斷更新完善。

因此，對于移動APP軟件開發公司，更適合使用簡單、快速、實用的敏捷項目開發思想，通過強調個體或小型項目團隊與客戶的緊密聯系和充分溝通，實現持續性交付有價值的產品以及快速有效的響應各種需求變更。

（三）系統開發類企業項目管理

國內具有一定規模的行業系統開發公司所承接的項目多以軟硬件開發和系統集成為主。這樣的公司關注的焦點往往是以客戶的需求為主線，在約定的期限內提供具有特定功能且性能穩定可靠的成套系統，并實現持續的后期維護和升級服務。我接觸過的一個三百多人的電信行業系統開發公司，內部除了少部分管理人員，大部分是軟硬件設計、研發、測試相關的業務人員，公司按照業務領域分成六個部門。隨著項目工作的開展，項目經理時常反映人員配置不足，需要加派人手或聘請外協人員。項目需要配備多少人員合適，如何衡量人員的工作是否飽和，應該選擇什么樣的測量指標作為績效考核的依據以激勵員工的工作效率，是否需要引入項目管理工具來統計指標數據并保證統計信息的真實性成為公司項目內部管理急待解決的問題。

公司從不同角色人員關注點以及項目目標分析入手，同時參考外部咨詢機構的指導，從項目管理過程及方式方法上進行差距分析。對于以系統開發和平臺建設為主的公司，項目綜合管理需要從前期產品經理收集和分析客戶想法建立系統原型到中期設計開發調試到后期實施試運行的過程都需要建立標準化的過程，明確過程產品及質量保證原則，規范過程模板格式。

能力成熟度集成模型（CMMI）是由美國聯邦政府委托卡內基梅隆（Carnegie-Mellon）大學軟件工程研究所（SEI）開發的一套軟件過程成熟度框架模型。CMMI模型將能力成熟度分為5個級別——初始級、可重復、已定義、已量化、優化級，將每個成熟度級別分為若干過程域，在各個過程域中根據特定目標和通用目標又規定了若干特定和通用的實踐活動以及子活動。公司根據目前項目特點及管理模式參考CMMI模型，結合已有的管理制度對項目開發各個環節進行梳理，設定了過程改進的計劃。

針對項目階段管理混亂，從產品開發到交付驗收沒有明確的節點和規范輸出的問題，公司參考采用CMMI三級成熟度模型，梳理組織標準過程。在明確定義項目策劃立項、需求管理、設計開發、產品集成、項目監控、測試評審、實施試運行到驗收交付以及風險管理、質量管理、配置管理等標準過程域的活動目標、項目不同角色人員的標準活動，規范各階段的產物和相應的質量檢查細則之后，結合歷史項目的過程資料模板，公司搭建了一套以過程目錄樹為主線的項目過程管理藍圖，為項目標準化管理理清了思路，同時為持續過程改進設定了目標。

在將各個標準過程導入到公司項目使用時發現：雖然經過培訓，但由于項目經理以及項目成員對建立的過程體系理解有差異造成過程階段定義不清，過程模板亂用。而且，缺少合理估算項目規模的依據，無法統計項目人員真實的配備需要，在計算生產率指標和項目實際進度時也造成了很大的困擾。經過公司內部過程改進小組討論，建議采購一套參照CMMI模型執行的綜合項目管理平臺工具來提高公司的內部管理效率。根據公司項目情況對平臺工具定制修改，將組織標準過程經裁剪組合后導入為一系列常用的項目開發管理模式。在每次策劃階段錄入新項目時，選擇不同開發模式后會預先固定一系列的標準階段過程、里程碑節點和對應節點的產物模板。項目經理只需要完成詳細的WBS分解，建立項目計劃甘特圖，分配項目資源并通知項目干系人參與項目綜合計劃評審及發布工作。準確估算項目規模是做好項目任務分解、合理安排資源的前提，公司內部參照建筑類項目施工定額的方式，結合行業經驗、專家意見以及公司以往項目的過程資產，對人員的生產能力進行統計。針對公司的設計、開發、測試人員，按其使用的工具不同，測算出平均水平或者通過概率統計出整體平均水平。比如使用Java語言的開發人員每日或每小時編碼的數量（扣除自動生成和代碼復用部分），設計人員每日或每小時撰寫文檔的頁數，測試人員每日或每小時編制或執行測試用例的數量。雖然這樣的統計有一定偏差，但是在一定程度上量化了項目規模估算的參考依據，也為項目人員績效評價提供了參照指標。

公司要求項目人員的活動必須在項目管理系統上每日填報，對于項目人員日報、任務完成情況報告、項目階段報告，通過系統自動計算出項目成員的工作飽和度、任務完成率和項目生產率情況，比照項目人員定額數據和進度績效指標等掙值分析數據，可以反映項目當前實際進度，初步判斷各角色人員是否超配或不足，進而做適當的調配或者考慮聘請外協人員。新系統試用會給項目組員帶來額外的工作量，對正常的研發活動有一定的影響，必須針對系統使用以及各階段劃分任務類型對項目人員提供及時的培訓和問題跟蹤反饋。系統會在一定程度上反映出員工的工作狀態，增加人員填報信息和格式化輸出等系統管理時間，個別項目成員會對使用系統產生很大的抵觸，應及時評估不同角色項目成員在系統平臺的平均使用時間，制定并規范系統使用流程，根據項目成員工作習慣定制系統與外部工具的接口是十分必要的。比如為方便項目經理制定項目計劃的使用習慣，在系統中實現微軟Project數據的導入導出；根據測試人員常用的測試工具，保留與LoadRunner、CQ、TD等常用測試工具的接口和mantis、bugzilla、Jira等bug管理系統的接口；針對配置管理人員常用的SVN、CVS、ClearCase等配置管理工具，提供與其兼容的配置管理接口。在盡量少改變項目人員工作習慣和使用工具的基礎上，實現項目的全部或大部分工作在系統上管理。

使用平臺軟件對公司項目進行管理是一個循序漸進的工作，初期可以選擇幾個管理比較規范的在建項目或資料齊全的歷史項目錄入上線，及時發現系統中不完善或不適用的功能模塊，根據項目不同干系人的關注點和使用過程中的改進意見定制系統的工作流和輸出報表。待系統初步完善后，統一要求公司所有在建項目在系統中管理，制定系統使用和管理制度輔以考評辦法和現場抽查。在定期的項目管理過程改進匯報會上，匯總公司各業務部門下屬項目在平臺的使用情況，根據平臺填報使用的真實性、完善性、合理性進行統計、排名，以此推進項目規范化的管理。

通過一段時間的磨合、使用到熟練的過程，將CMMI成熟度模型和目標管理的思想在項目組各成員中先僵化、再固化、后優化，以期實現每套項目全生命周期的標準化管理和規范化輸出。透過平臺的自動化統計和制表繪圖功能，使得高層管理者可以直觀的了解項目的進展、人員的生產工作水平、費用使用情況，從效率、質量等角度橫向對比不同部門間績效水平的高低。

二、結語

總之，企業項目的管理最終還是要從企業的現實情況和期望達到的目標出發，適當引入管理模型和系統工具以提高管理效率。過程管理做為眾多內部職能部門管理工作職責之一，需要執行者多與公司管理層溝通，以行動和客觀數據獲得領導的重視和支持。同時，積極推動公司相關部門全員參與，實現持續的改進和提高。