從“沃爾瑪閉店”看外資零售業在中國的發展

王倩

[提要] 伴隨中國零售領域對外開放程度的提高，越來越多的外資零售企業入駐中國，對本土零售業造成了沖擊。然而，隨著消費者的需求變化、零售業態的多樣化等因素，部分外資零售企業在激烈的競爭中從絕對優勢逐漸走向困境甚至曇花一現。通過研究沃爾瑪進駐中國成為零售巨頭到紛紛閉店，分析其在發展過程中的問題，為外資零售企業在我國的發展提供建議。

關鍵詞：沃爾瑪；外資零售業；發展；消費者

中圖分類號：F713.3 文獻標識碼：A

收錄日期：2014年9月5日

一、問題的提出

1992年第一家外資零售企業八佰伴在中國開業，標志著外資零售企業正式涉足中國零售市場。2001年中國正式加入WTO，對零售市場準入政策作出重大調整，很多跨國公司利用有利局面加快了向中國進軍和擴張的速度，但是效果并不盡如人意。據聯商網《2013年主要連鎖零售企業關店統計》顯示，2013年主要外資零售關店總數達31家（不含家居、電器），關店數同比2012年增長72.2%。沃爾瑪作為外資零售業的代表在一年內關店14家之多，可見外資零售業已進入發展瓶頸，調整經營模式、戰略轉型迫在眉睫。研究沃爾瑪發展困境并為外資零售業提出建議具有重大意義。

二、沃爾瑪在中國市場戰略

（一）選址布局和業態選擇戰略。1996年沃爾瑪進入中國時，將總部設在深圳。2004年前，沃爾瑪堅持以廣東為中心向華南地區擴散，以遼寧為切入點在東北及渤海灣地區進行試水性布局。2013年沃爾瑪向美國化的“農村包圍城市”回歸，60%以上新店選址在三四線城市。在中國的業態包括購物廣場、山姆會員店及社區店。

（二）物流配送戰略。沃爾瑪的核心競爭力競爭力在于領先、高效的信息系統與現代化的物流配送系統。在美國，沃爾瑪可借助自己的商業衛星便捷地實現信息系統的全球聯網，實現從配送中心、供應商以每一個銷售點的在線作業，在短短幾小時內就可快速完成整個配送流程。

（三）電子商務戰略。沃爾瑪電子商務占有份額并不多。沃爾瑪借助北京山姆會員店平臺開通了北京區的網購業務，并且收購了1號店51%的股權，取代平安集團成為一號店的控股方。

（四）急速擴張戰略。2007年以前，沃爾瑪在華擴張速度相當保守，但在2007年，沃爾瑪新增29家門店，2010年和2011年，增開87家店。可見，沃爾瑪近幾年采取急劇擴張策略。

三、沃爾瑪發展中的困境

（一）錯失先機，布局分散。首先，沃爾瑪進入中國時首先將總部設在深圳，在之后相當長的時間內將店址選在華南地區。這些地區不具備上海等一線城市優越的組貨條件、交通運輸條件、物流發達程度和市場輻射能力，當時南方地區為沃爾瑪供貨的多為中小型供貨商，在理念和實力上都在一定程度阻礙著沃爾瑪的全國布局戰略。在沃爾瑪企圖向華北、華東等一線城市繁華商圈進軍時，已被家樂福等超市搶占且趨于飽和；其次，沃爾瑪走錯位發展，填補三四線城市。雖然三四線城市超市密度不大，有眾多潛在消費者，但沃爾瑪中央集權式的采購方式會由于選址的偏遠大大增加倉儲配送成本。

（二）業態單一，欠缺調整。大型綜合超市是沃爾瑪在中國市場的主導業態形式，然而隨著各大型超市不斷增加、不斷完善，消費者對超市大賣場的新鮮感愈發淡化，熱衷于走進休閑、娛樂、購物一體的商業綜合體，而不僅僅是單一購物形式的大賣場。沃爾瑪卻沒有順應這一潮流積極拓展其他業態形式，依然致力于大型超市的擴張。

（三）環境束縛，物流受限。沃爾瑪在美國擁有先進的物流信息體統，中國的商業環境卻束縛了沃爾瑪高效物流信息系統優勢的發揮。中國網絡發展落后于美國，發展水平差距明顯，大多供應商沒有完全實現標準的業務信息化和數據化。加之受政策限制，沃爾瑪的通信衛星無法在中國使用，其全球采購系統難以在中國市場發揮優勢，沃爾瑪在中國的物流系統不能像美國本部那樣高效，實現跨地區的連鎖配送存在困難。

（四）電商滯后，應對不足。隨著綜合電子商務平臺的快速發展和產品的細化，天貓、京東、亞馬遜、聚美優品等電子商務品牌日益崛起，沃爾瑪卻未在此領域積極拓展。沃爾瑪控股一號店只是投資行為，經營的網上超市品種稀少，知名度不高。電子商務正在改變消費者的購物習慣，零售業實體店受到極大沖擊，沃爾瑪若不積極響應電子商務大潮迎合消費者需求，中國的同行競爭者將繼續瓜分電商市場，甚至威脅沃爾瑪實體店的生存。

（五）過度擴展，管理不善。沃爾瑪快速擴張試圖形成規模效應，為適應急劇擴張的本店數量，沃爾瑪前任CEO改寫了沃爾瑪的中央集權采購模式，將總部包括采購權在內的權力悉數下放給各個大區總監。權利下放的策略使各地大區總監以權謀私，采購商品以次充好，出現了“綠色豬肉”、“狐貍肉”等事件，暴露了因急速擴張造成的管理紕漏。

四、沃爾瑪閉店對外資零售業在中國發展的啟示

（一）合理布局，謹慎選址。選址和布局對外資零售業的成敗至關重要，要充分考察客流量、物流條件、供應商的供貨能力及本地零售市場飽和度等等，避免過度競爭阻礙發展。另外，外資零售業實施錯位發展和差異化道路時，要綜合考慮市場整理布局，準確判斷能否促進區域間的共贏，否則會增加物流和管理成本將成為整體發展的負擔，起到適得其反的效果。

（二）創新理念，豐富業態。我國過去的零售業業態單一，在短短幾十年卻發展到涵蓋幾乎所有先進國家的零售業態模式。說明隨著人們生活水平的提高，消費層次已存在明顯差別，消費者需求也日漸不同。所以，外資零售業要緊跟現實，抓住消費者的心理，不應拘泥于過去中國單一的業態形式；另外，外資零售企業應創新業態，引進中國尚未存在的零售業態并進行本土化再創造，這樣才與競爭激烈、發展成熟、業態形式相當全面的中國零售企業抗衡。

（三）符合客觀，科學物流。物流配送策略的運用效果是現代零售業發展的重要保障之一。我國銷售市場狀況、信息發展水平、區域地理環境、對外資企業的政策限制等，都是影響外資零售企業物流配送系統運行效果的重要因素。外資零售企業制定物流配送系統時，要根據中國的客觀條件，靈活設計物流和信息系統，不要生搬硬套自己本國的系統。目前，中國供應商物流和第三方物流都取得了較好的發展，外資零售企業可靈活地將其作為依托實現配送，低運營成本和管理成本，避免自己的物流配送系統和增設店鋪相互制約的尷尬，適時有效地組織商品供應和配送，贏得發展速度。

（四）拓展電商，積極應對。外資零售業在中國面臨市場飽和競爭激烈的困境，紛紛向三四線城市覆蓋來爭奪市場和消費者，隨之增加的成本也同時制約了發展。而電子商務不受地理位置限制，在商品供給上無邊界，通過經營更多品類提高客流量，可分攤運營成本，提高運營效率。外資零售企業可以利用企業的知名度和消費者的信賴度開展線上業務，引進外資企業本國物美價廉的特色商品在中國出售，凸顯外資零售業不同于本土零售業在線上業務的優勢，或采取國外發展得比較成功的網上下單、店內自提的形式。利用全球采購體系，供應鏈整合能力和價格優勢，外資零售企業構建自己的電子商務平臺不僅能夠克服地理限制拓展市場、吸引消費者，更能使自己處于電商大潮之中，不被消費者淘汰。

（五）全面考察，理性擴張。規模效應有利于減少成本，但規模過大可能產生信息傳遞速度慢且造成信息失真、管理紕漏、成本增加等弊端，反而產生“規模不經濟”。外資零售企業擴張店鋪填補市場時，應全面考察內部和外部因素：從內部看，要考察配送貨能力、管理能力、運營成本等因素；從外部看，要考察周圍零售企業的聚集度、交通客流量等因素。同時，當地政府對外資零售企業的政策、當地消費特點和消費者偏好也是應重點考察的對象。外資零售企業雖然有雄厚的勢力和本國先進的銷售系統，但不理性的擴張會導致原有優勢得不到發揮甚至產生更嚴重的“水土不服”。

主要參考文獻：

[1]李飛，王高.中國零售業發展歷程[M].社會科學文獻出版社，2006.