家長式領導對雙元創新的影響：與企業戰略匹配

李 憶，桂婉璐，劉 曜

（重慶郵電大學 經濟管理學院，重慶 400065）

一、引 言

家長式領導是中國本土典型的領導方式[1-2]，對企業雙元創新有重要影響[3]。情境因素會制約或促進家長式領導的作用發揮，值得關注[3-4]。企業戰略是重要的情境因素，區分不同企業戰略下家長式領導對雙元創新的影響差異，具有理論和實踐意義，但是，相關研究尚不多見[4-5]。

現有文獻分別探討了家長式領導或企業戰略各自對雙元創新的影響。一方面，已有研究認為領導行為對雙元創新有重要影響[6-8]，如Jansen等[6]認為變革型領導和交易型領導對雙元創新有不同影響，且環境動態性具有調節作用；傅曉等[3]通過一個整合模型，指出家長式領導在雙元創新產生和實施階段具有不同作用，并提出可將企業戰略的影響納入其模型中；另一方面，現有文獻研究了企業戰略與雙元創新的關系[9-10]，學者分析了企業戰略與知識管理戰略的匹配對雙元創新的影響[11]。另外，陳璐等[12]認為家長式領導風格可以促進團隊成員的創造力；于海波等[13-14]學者也探討了在相近的組織學習領域中，家長式領導對挖掘式學習和探索式學習的影響。

然而，上述研究存在不足：第一，已有文獻已分析了家長式領導對雙元創新的影響，但并未對不同企業戰略下的不同影響做更深入細致的研究；第二，已有文獻雖然研究了企業戰略與雙元創新的關系，但很少有研究涉及企業戰略與領導方式的匹配問題，研究企業戰略與中國本土特色的家長式領導方式匹配關系的研究則更為少見。

區別于已有文獻，本文分析了以下問題：家長式領導如何與企業戰略進行匹配？匹配后會對雙元創新產生何種不同的影響？本文依據重慶市159家高科技企業的問卷調查數據，運用戰略屬性分析法[15]把企業分為防守者、前瞻者和分析者三種戰略類型，對上述問題進行了實證研究，以期能夠豐富家長式領導、企業戰略及雙元創新行為的理論研究，并為企業在不同戰略類型下的創新實踐活動提供理論參考。

二、概念模型

（一）概念界定

1.家長式領導

家長式領導（Paternalistic Leadership）是一種在人治的氛圍下結合了嚴格的規則和權威、父親般仁慈以及高尚德行的領導方式[16]。鄭伯塤等[16]概括了家長式領導的三個維度，即：威權領導（Authority）、仁慈領導（Benevolent）、德行領導（Character）。威權領導是指一種主張權力、對員工進行控制，要求員工無條件服從的領導行為。在威權領導下，員工無異議地服從和遵守領導者的要求。仁慈領導是指一種對員工個人和家庭福祉展現個性化、全面化、持久性關懷的領導行為。仁慈領導使員工心存感激，并在情況允許的時候進行義務性的回報。德行領導是指通過表現出卓越的個人美德（如，不濫用權力謀取私利，在工作與個人行為中充當典范）獲得員工尊重和認可的領導行為。在德行領導下，員工認同領導者的行為，并對領導者的行為進行效仿。

2.雙元創新

創新可分為探索式創新和挖掘式創新[17]，即雙元創新（Ambidexterity）。March[18]提出探索式創新（Exploration）和挖掘式創新（Exploitation）是兩個完全不同的創新活動。探索式創新是進行與“搜索、變異、實驗、發現”相關的創新活動。致力于探索式創新的企業追尋新的知識、提供新的設計、發展新的分配渠道，創造新產品和服務來應對新興的消費者和市場[19]。挖掘式創新是進行與“精煉、高效、選擇、實施”相關的創新活動。追尋挖掘式創新的企業利用現有知識資源、提高現有分配渠道的有效性、精煉現有的能力和技術、擴展現有產品和服務來應對現有市場[19]。

（二）假設提出

威權領導包括了專權作風、貶低員工能力、形象整飾及教誨行為，員工相應的表現出順從、服從、敬畏及羞愧行為[20]。威權領導要求員工無條件地服從和遵守要求，這就營造了一種壓抑的組織氣氛。在這種壓抑的氣氛下，員工有一種畏懼感，導致員工無法表達和相互交流工作中的思想和方法，阻礙了員工的創新行為，進而抵制了企業的創新活動[21]。Farh等[22]的研究表明威權領導與員工對上級的恐懼感正相關。員工在公開場合附和領導者的決定，避免與領導者發生沖突。這打擊了員工的創新積極性，導致員工為了避免受到批評或懲罰而不愿進行創新活動。

仁慈領導者表現出對員工及員工家人的福祉進行特殊、全面而持久的關懷[20]。在員工發生重大的創新失誤時，領導者會為了保護員工而盡量避免對員工進行公開的指責或揭發[23]。這就營造出了積極、靈活、開放的創新氛圍，進而促進企業的創新活動。再者，仁慈領導會增強員工的滿意度[23]、積極度[24-25]、創造力[26]，使得員工主動的進行創新思考與活動。

擁有德行領導的領導者顯示出卓越的個人美德。領導者虛心接受不同意見與批評，不會嫉妒與猜疑員工[20]，所以員工不會擔心自己提出了新的不同于領導的意見而受到懲罰。德行領導者不包庇自己人、公私分明、不會因私人關系而對員工區別對待，給員工創造了一個公平公正的環境。領導者的美德引導員工尊敬和認可領導者，使得員工對領導者表現出忠誠和信任[23]，敢于大膽地進行創新活動。因此，提出假設（圖1）。

假設1：威權領導對探索式創新有負向影響；

假設2：威權領導對挖掘式創新有負向影響；

假設3：仁慈領導對探索式創新有正向影響；

假設4：仁慈領導對挖掘式創新有正向影響；

假設5：德行領導對探索式創新有正向影響；

假設6：德行領導對挖掘式創新有正向影響。

圖1 研究假設

三、研究設計

（一）變量的測量

1.量表的形成

本文參考國內外文獻中多次使用過的量表，根據預測試結果，對量表進行了適當的修正，得到了正式的調查問卷，使調查有更好的信度和效度。其中，家長式領導的量表參考了鄭伯塤等[16]的研究，探索式/挖掘式創新的量表參考了Jansen等[19]和He等[27]的研究，以上兩個量表，本文采用的是傅曉等[3]使用的版本；企業戰略的量表參考了Sabherwal等[15]和Venkatraman[28]的研究，本文采用的是李憶等[29]使用的版本。問卷題項均采用LIKERT 5點量表來進行測量。在后續的回歸分析中將使用環境動態性（環境變化的程度和頻率[30]）和環境競爭性（環境中競爭的激烈程度[31]）作為控制變量，量表采用的是李憶等[29]使用的版本。

2.企業戰略類型的劃分

本文研究采用戰略屬性分析法[15]對樣本的戰略類型進行劃分。相較而言，該方法比傳統方法（直接用文字描述戰略類型的特征，然后讓被調查者選擇認為符合的類型）更為客觀。該方法主要運用STROBE量表得到被調查企業在各戰略屬性上的得分，再與各戰略類型標準屬性得分進行對比，將企業歸入得分差異最小的一類。其具體步驟為：

（1）設定戰略類型的標準得分：根據前人的研究，Sabherwal等[15]整理出三種戰略類型的標準屬性（見表1），用“1、0、-1”來表示屬性的高、中、低。例如，用Ij，PRO代表前瞻者在第j個屬性上的標準得分，則I1，PRO=-1，I2，PRO=-1，I3，PRO=1，I4，PRO=1，I5，PRO=0，I6，PRO=0，其他戰略類型的標準得分同理可推。前瞻者、防守者、分析者的標準戰略屬性分別為防守低高中，風險規避低高高，積極進取高中中，前瞻高低中，分析中中高，未來中高中。

表1 三種戰略類型的標準屬性

（2）運用STROBE量表測量被測企業在六種戰略屬性上的實際得分，將其得分正態化，用Xj代表企業在第j個屬性上的最終得分（正態化形式）。

（3）根據歐幾里得距離（Euclidian Distance）公式，算出企業最終得分與三種戰略類型標準屬性得分的距離。例如，與標準的前瞻者戰略類型的距離D為：

（4）比較三種標準戰略類型與企業的距離，將企業歸入距離最短的戰略類型。

（二）樣本

本研究的調查對象為重慶市高科技企業（來自軟件、網絡服務、IT制造等多個行業）中的高層管理團隊成員（除最高領導者以外的副總或核心部門經理）。根據前期調查，我們發現在高科技企業中，探索式/挖掘式創新同時存在，且其企業最高管理者也具有明顯的家長式領導風格，符合研究調查要求。高層管理團隊成員既了解企業的創新活動，又熟悉企業最高領導者的領導風格，因此能較好地進行回答。在重慶市經濟和信息化委員會有關部門的協助下，我們通過電話聯系了被測企業的負責人，在取得同意后，我們用電子郵件的形式把問卷發放給相關人員，請其填寫。

本次調查共發放了300份問卷，最終得到159份有效問卷，其有效回收率為53%。樣本特征見表2。

表2 樣本特征

四、研究結果

（一）信度與效度

對文中31個題項進行了探索性因子分析，KMO值為0.846，符合因子分析的條件，各變量的Cronbach’s α系數均超過0.7，有較好的內部一致性信度。

本研究的問卷既參考了國內外文獻，也咨詢了專業人士的意見，保證了量表的內容效度，此處主要檢驗量表的結構效度，包括收斂效度和判別效度。對31個題項按7個因子進行驗證性因子分析，擬合結果較好（χ2（413）=759.76，RMSEA=0.073，CFI=0.944，NNFI=0.937，IFI=0.945），除題項ER1的標準化因子載荷為0.48略低外，其余30個題項都在0.5至0.95之間，都達到較高的顯著性水平（P＜0.01），有較好的收斂效度；各因子之間的兩兩相關系數加減兩倍標準誤（即相關系數的95%置信區間）均不包含1（或-1），有較好的判別效度。

Harman單因子模型的擬合結果（χ2（434）=3 201.95，RMSEA=0.201，CFI=0.733，NNFI=0.714，IFI=0.735）與7因子模型的擬合結果表現出顯著差異（Δχ2（21）=2 442.19，P＜0.01），說明不能用一個潛變量來解釋所有的因子，所以數據的同源誤差并不嚴重。

信度與驗證性因子分析結果見表3。

表3 信度與驗證性因子分析結果

遵循常見的做法，我們用各變量所轄題項得分的均值來代表變量的得分。各變量的均值、標準差和相關系數見表4。

表4 變量的均值、標準差和相關系數

下面對STROBE量表也進行了類似的分析。六種戰略屬性的Cronbach’s α 系數分別為0.834、0.810、0.677、0.847、0.896、0.850，具有較好的內部一致性信度。對18個題項按6個因子進行驗證性因子分析，得到較好的擬合結果（χ2（120）=286.61，CFI=0.950，NNFI=0.936，IFI=0.950，RMSEA=0.094），17個題項的因子載荷均在0.50至0.95之間（另有一個題項的標準化因子載荷為0.49外），都達到較高的顯著性水平（P＜0.01），具有較好的收斂效度；各因子之間的兩兩相關系數加減兩倍標準誤（即相關系數的95%置信區間）均不包含1（或-1），具有較好的判別效度。

（二）假設檢驗

根據戰略屬性分析法，本文把159家樣本企業劃分為防守者企業（24家）、前瞻者企業（46家）和分析者企業（89家）。由于防守者企業的樣本較少，本文采用線性回歸法來進行假設檢驗。相關的控制變量為：企業所有制性質（0非國有，1國有）、企業規模（員工數的自然對數）、經營年限、行業（0非制造業，1制造業）、環境動態性和環境競爭性。

回歸分析的結果見表5，假設檢驗結果歸納見表6。

五、研究結論分析

從表5和表6可以看出，在不同的戰略類型下，我們提出的6個假設都只有一部分得到支持，并且在三個不同的戰略類型下，分析結果存在著明顯的不同（見圖2至圖4）。這些結果說明，對于不同戰略類型的企業，家長式領導對探索式創新和挖掘式創新的影響機制是不同的。上述結果與我們的研究假設也不完全相符。我們嘗試對此研究結果進行解釋。

防守者企業進行的是穩定、高效率的生產，通過發展單一的核心技術，盡可能有效地生產現有產品和服務[32]。所以，挖掘式創新在防守者企業中已經充分地進行。因此，防守者企業中的領導行為對挖掘式創新的影響并不明顯。同理，前瞻者企業致力于尋找新的市場機會，開發新產品建立新市場，探索式創新在前瞻者企業中已經充分地進行，前瞻者企業中的領導行為對探索式創新的影響并不明顯。分析者企業結合了前瞻者企業和防守者企業的特征，需要在維持原有市場的基礎上開發新興市場[32]。因此，挖掘式創新和探索式都還有發揮的空間。

圖2 防守者戰略下家長式領導對雙元創新的影響

表5 創新行為與家長式領導的關系檢驗

表6 假設檢驗結果

圖3 前瞻者戰略下家長式領導對雙元創新的影響

圖4 分析者戰略下家長式領導對雙元創新的影響

（1）防守者企業面對的環境相對穩定，技術相對單一；企業的生產活動主要是在正規層次渠道下進行[32]。企業的創新活動主要是發生在一套標準化的規則制度下，所以，不管是否采取威權領導，領導者對企業創新活動的作用都不明顯，因此威權領導對企業創新活動的影響不顯著。并且，不管員工是否認同領導者的價值觀，是否效仿領導者行為，員工都必須根據標準化的規則制度來進行創新活動，因此德行領導對企業創新活動的影響不顯著。仁慈領導會對犯錯的員工留有余地[23]，使得一些員工漠視企業的規則，甚至會留下一些多次犯錯的員工，因此，仁慈領導會消極影響企業的創新活動。

（2）前瞻者企業面對的環境相對動態，企業不斷地去探索新的領域。為了使企業更好地適應新的領域，企業的管理就具有一定的靈活性[32]。因此，無論是否采取仁慈領導，企業都有一個靈活、輕松的氣氛來進行創新活動。所以，仁慈領導的積極作用就不明顯。前瞻者企業需要安排和協調眾多的分散單元和項目資源[32]，需要對動態的環境做出快速的反應，所以，領導者不可能要求員工絕對地按照自己的命令來工作。因此，威權領導對創新活動的消極影響不明顯。前瞻者企業的領導者對多變、動態的企業環境進行靈活的思考，通過創新活動來有效的發展企業，在德行領導下，員工對領導者行為表現出認同和效仿，從而進行創新活動。

（3）分析者企業既需要在正規層次渠道下維持原有市場，又需要在動態的環境下探索新興市場[32]。因此，分析者企業既有一套嚴格的規則制度，又有一個動態的環境。所以，威權領導、仁慈領導和德行領導都會產生一定的影響。在復雜多變的環境下，企業領導者必須對復雜多變的環境做出迅速的反應。這就要求領導者對新興的未知市場有足夠多的關注。在德行領導的認同和效仿效應下，企業員工會模仿領導者的行為，也會對未知市場保持高度的關注，從而促進企業的探索式創新。分析者企業僅當擁有生存能力以后，才會探索新產品和新市場[32]。可見，對分析者企業來說，維持原有市場是探索新興市場的基礎。分析者企業在靈活的環境下，建立了生產活動的標準化規則制度。仁慈領導使得企業員工積極地參與到生產活動中，不僅按照原有的生產標準規則工作，更會根據原有生產標準規則去精煉現有技術，這就促進了企業的挖掘式創新。而威權領導會營造一種壓抑的企業氣氛，在較為靈活的企業環境下，這種壓抑的氣氛使得員工消極對待工作，不利于維持原有市場的挖掘式創新。當原有市場不能很好地維持時，企業不會探索新興市場，因此，威權領導對探索式創新的影響不顯著。

六、結 論

本文以159家重慶高科技企業為研究對象，基于Miles等的經典企業戰略分類，通過實證研究，分析了家長式領導與企業戰略的匹配關系，討論了其匹配關系對雙元創新產生的不用影響。研究表明：①防守者戰略下，仁慈領導對探索式創新有負向影響；②前瞻者戰略下，德行領導對挖掘式創新有正向影響；③分析者戰略下，威權領導對挖掘式創新有負向影響，德行領導對探索式創新有正向影響，仁慈領導對挖掘式創新有正向影響。

以上結果說明：家長式領導風格的不同維度與企業戰略之間存在特定的匹配關系。不同的匹配關系，會對雙元創新產生不同的影響。已有文獻并未充分地討論這種匹配關系以及其對雙元創新的不同影響。本文初步分析了這種匹配關系的理論基礎，并且詳細地探討了匹配關系對雙元創新產生不同影響的原因，是對現有家長式領導研究與企業戰略研究和雙元創新研究的補充。

對企業的創新實踐而言，由于不同的企業，在面對不同的內外部環境時，會采取不同的企業戰略。本文的結論指出，在不同的企業戰略下，家長式領導對雙元創新的影響是不同的。所以，企業要想進行有效的創新活動，就必須選擇適當的家長式領導行為。因此，企業在創新實踐中應注意：當企業處于防守者戰略下時，應盡量減少仁慈領導來促進探索式創新；處于前瞻者戰略下時，應該側重于德行領導來促進挖掘式創新；處于分析者戰略下時，應該在減少威權領導的同時增強仁慈領導來促進挖掘式創新，并且側重于德行領導來促進探索式創新。

由于本文采用的是橫截面的研究設計，但創新行為具有長期性、動態性的特征，在后續的研究中應該在縱向設計方面進行改進。文化作為影響領導者行為作用的重要調節因素[33]，應得到足夠的關注。對于在不同企業文化中，家長式領導對創新行為的影響還有待后續進一步研究。家長式領導的三種行為間有著一定的交互作用，在交互作用下對創新的影響也需要進一步的研究。

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