中國企業繼任計劃研究

何 瑩，王德才

（1.南京大學 商學院，江蘇 南京 210093；2.安徽工業大學 管理學院，安徽 馬鞍山 243000）

繼任計劃作為傳統人力資源活動的延伸，主要關注對組織內的關鍵領導位置的計劃。Bernthal等研究發現越來越多的領導者認識到繼任計劃在企業中的重要作用，繼任計劃對公司會產生重大影響[1]。Motwani等在對美國企業的研究中發現，幾乎所有的調查對象都把繼任計劃當成領導層最需重視的問題[2]。在領導位置更替過程中，繼任計劃會影響企業業務的連續性和企業的興盛與否。當第一代創業者退下后，不到1/3的家族企業能在第二代中存活，第三代中，只有10%～15%的企業能夠幸存下來[3]，因此，有學者認為繼任計劃是代繼相傳過程中唯一重要而持久的禮物。

自20世紀70年代末開始，我國的民營企業和國有企業相繼開始發展。而當時風華正茂的企業家，現在已斑斑白發。由此可見，現在和未來的幾年間，將是中國企業領導人陸續交替的重要時刻，企業領導者的繼任問題也隨即被提上了日程[4]。然而隨著知識經濟時代的到來，跨國企業、合資企業紛紛進駐中國，憑借其優越的資本和豐富的經驗，吸引了國內企業很多優秀的管理人才。根據咨詢公司的報告顯示，中國企業的管理人才流失率已經從21世紀初的4%上升到了2010年的21%[5]。中國企業正面臨多事之秋。在此種情況下，創建企業的繼任計劃已經成為企業能否長青的重要工作。

一、文獻綜述

（一）概念

繼任計劃的研究已有很長的歷史，但對繼任謀劃包括的內容并沒有取得一致的說法。以Christensen學者為主的說法較具權威，他們認為繼任計劃作為一個過程應該包括確定潛在繼承人、制定標準、任命繼承人、任命決定的溝通等要素[6]。從中可以看出，繼任計劃就是幫助確保人員穩定性的過程，繼任計劃不僅僅是計劃，還包括管理，因此，有學者也把繼任計劃叫作“繼任計劃與管理”[7]。一個有效的繼任計劃不只限于對職位和員工的管理，還應該有“關鍵的后備支持以及不同工種的個人發展——包括技術、銷售、事務性的、生產等不同類別的關鍵人員”，繼任計劃“一方面是使現有人才與未來人才需求相匹配；另一方面是應對組織戰略和業務的挑戰，在正確的時間選擇正確的人并放在正確的位置讓其做正確的事”[8]。

繼任計劃、替代計劃、人才管理等概念有很多相似之處，有不少學者把這些概念相互替換和包含，如把繼任計劃當成人才管理的一部分[9]，文中將這些易混淆的概念進行比較、區分，如表1。

表1 繼任計劃相似概念比較

（二）繼任計劃的發展歷程

Rothwell等認為，有效的管理繼任計劃能使組織根據建立的能力模型或工作描述來評估人才需求，鼓勵領導們識別能填補現在和未來重要職能的關鍵人才，為現在和未來的繼任計劃提供途徑以及討論才能的發展，在組織中定義職業路徑，為員工的投資提供高回報，提供適當的晉升以及滿足組織目標人員的預選[8]。

對繼任計劃的研究大致分為三個階段：一是繼任計劃的靜態研究階段，主要集中在20世紀80年代之前，研究的焦點是CEO的繼任問題，包括CEO繼任的影響因素，繼任者的來源（來自外部或是內部），企業規模、CEO繼任前業績與繼任頻率的關系，繼任者個體特征，以及董事會與繼任者的關系等；二是繼任計劃系統研究階段，Fegley認為，繼任計劃是一個系統，有效的繼任系統需要CEO、人力資源部門、繼任管理體系中主體員工共同參與，以此建立良好的人才管理構架[10]；三是繼任計劃的多樣化階段，這個階段發生在20世紀90年代后，很多組織開始認識到繼任計劃的重要性，試圖找出與自身企業匹配的繼任系統，研究的范圍也從一般企業延伸到政府、非營利性組織、醫療企業等[11]，研究的方式也呈現出多樣化方式，如繼任計劃與組織學習能力關系研究[11]。繼任計劃的內容也更加多元化，繼任的崗位從個體延伸到團隊，關注“人才庫”或“人才加速儲備庫”[12]的建設。Fegley調查發現，繼任計劃中包括的員工主要是高級管理人員（75%）、經理層（67%）、中級管理人員（56%）、非管理人員（17%）[13]。

由上述可以看出盡管研究視角多樣化，對繼任計劃的研究，還是停留在對特征和現象的描述，沒有把繼任計劃當成一個系統來進行研究。而且研究的重點也只是集中在具體的操作步驟上，對于人員和周期等宏觀規劃，則沒有設計，對于企業環境等要素的影響，也沒有提及。

（三）繼任計劃體系建設

為體現繼任計劃的有效性，使“人才庫”能充分滿足繼任崗位的需求，且促使未來領導的成長，研究者們開發了一些繼任計劃的關鍵步驟。Conger等提出發展繼任系統的五原則模型[14]；Busine等認為，繼任計劃的建立需要明確關鍵領導層次成功的定義，識別具有高潛能的人才隊伍，且對員工工作經歷、知識、能力以及在不同領導角色所需個體類型進行全面診斷等[15]；Fegley通過滾雪球抽樣，選取12名在公司負責繼任計劃的高級管理人員進行了訪談[13]。

Fegley的調查發現，繼任計劃主要應該包括：識別具有填補未來領導空缺能力的員工；考慮企業長期目標；確保企業關鍵崗位有合適的繼任者；識別領導位置未來可能的空缺；分析勞動力發展趨勢；識別繼任真空區；把繼任計劃與組織戰略相結合；與組織職業發展相聯系；強調勞動力的多樣化；發現員工勝任能力缺陷；提供足夠的經濟支持；識別越著公司發展可能創造出的職位空缺；為有技能不足員工的提供專業的發展基金；為填補領導職位建立足夠的人才庫；降低關鍵崗位員工的離職率等[13]。

要使繼任計劃取得成功，Byham等認為：高管們要建立繼任管理系統，并對其負全部責任[12]；識別和開發具有填補多個高管職位的后備團隊；不管何種工作崗位，都需要具備優異的績效，一旦績效未達到組織績效標準，要及時留意并進行糾正；人力資源部門要融入繼任管理系統中，為那些識別、跟蹤高潛能員工發展的主管理人員提供支持；主管人員要減少常規性的活動和會議，專注于那些對高潛能員工的識別和發展有幫助的重大影響的事務。調查也表明，要保證繼任計劃的順利實施，需要CEO、董事會、高管等的支持，在繼任計劃執行過程中，人力資源專業人員占據主導作用[16]。

（四）繼任計劃的評估

對于繼任管理和評估方面，需要開展的主要活動包括每年對員工進行評估、跟蹤潛在領導人的績效、開發潛在領導人、對潛在領導人每年進行評估[17]。高管們重視繼任計劃，是因為對高管的職業產生影響，并且也是企業成功的關鍵。但是由于繼任計劃的產出不易跟蹤，很難獲得各環節績效的信息，公司的工作安排還得與人員變動保持一致，需要每年更新計劃，開展繼任計劃更多可能是浪費時間，為應對不確定性，要用組合原則（principle of portfolios）或人才庫（talent pools），發展具有全面能力能勝任一系列工作的相當數量的員工，根據需要，為他們提供及時的培訓和指導。盡管這會影響到特定工作的匹配性，但比起“傳統的繼任技術——一件無法實現、沒有人能滿足工作變化需求的承諾”[18]還是有優勢的。因此，而要說服股東或企業高管，對繼任計劃進行價值評估。

傳統的人力資源更多看重的是一種成本，人事部只是成本中心和行政管理單元，而不是價值增值中心[16]，目前更多把人力資源部門當成戰略單元和資源增值中心。對繼任計劃的評估，最簡單的方法就是計算繼任計劃中企業關鍵崗位的百分比，然而，由于繼任管理從最初的靜態管理發展成動態管理，僅憑評估結果很難反應繼任計劃的真實價值。主要有4種繼任計劃評估方式：一是Rothwell根據柯氏四級培訓評估模式（Kirkatrick 4 levels）（分別為反應評估、學習評估、行為評估、成果評估）修訂的繼任評估模型，從顧客滿意度、項目發展、配置的有效性和組織績效4個方面進行評估[9]；二是投資回報率（Return On Investment，ROI）模型，基于所有人力資源活動都會增值的假設，從成本、時間、數量、錯誤率以及員工反應5個方面進行評估[19]；三是基于平衡計分卡的評估模型，從財務、客戶、內部運營、學習和成長4個方面來進行[18]；四是Kim提出的5個評估指標，分別是多樣化、板凳實力（bench strength）、人員保留、滿意度[19]。

由此可見，繼任計劃是組織中重大的戰略問題，對企業未來的發展有重要作用。由以上文獻可以看出，國外的繼任計劃研究已經取得了突出的成果。而我國，目前對于繼任計劃的研究僅有吳道友提出的CEO繼任理論[20]，和王曉莉提出的中小企業管理人員繼任理論等作為支撐[21]，在繼任計劃領域的很多部分都處于真空狀態，缺乏理論和實證研究。本文正是基于對國內外繼任計劃研究的基礎之上，從中國企業角度去研究企業繼任計劃的問題。通過案例分析的方式，找出適合中國企業的繼任計劃，并且一方面要保證繼任計劃的有效性，易操作，易評價；另一方面，要充分考慮到繼任計劃的柔性，能根據參與者的反饋、跟蹤的發展情況以及其他先進企業的經驗進行不斷改進，能充分滿足使用者的需要，并能提供及時可靠的信息。在繼任計劃評價方面，根據參與者的反饋、發展跟蹤情況以及其他先進企業的經驗進行不斷改進，能充分滿足使用者的需要，整個過程容易操作并能提供及時可靠的信息，同時企業的文化氛圍也要能支撐繼任計劃的柔性系統。

二、華為繼任計劃案例分析

華為創立于1987年，于1992年開始致力于研究和推廣農村數字交換解決方案，1995年其銷售額就達到15億人民幣，1997年打出無線GSM解決方案，2年后，相繼在印度班加羅爾、瑞典首都斯德哥爾摩、美國等地設立研發中心。2003年開始，相繼與3Com、西門子、摩托羅拉、賽門鐵克等世界著名公司成立合作公司。華為把自己定位為“全球領先的信息與通信解決方案供應商”，從2006-2010年間，銷售收入復合增長率高達29%，其營業利潤更是高達57%。

華為控股是100%由員工持有的民營企業，其通過工會實行員工持股計劃，全部由公司員工構成。全體在職持股員工選舉產生持股員工代表，并通過持股員工代表行使有關權利。員工持股計劃將公司的長遠發展和員工的個人努力有機地結合在一起，形成了長遠的共同奮斗、分享機制。董事會下設四大委員會，分別為人力資源委員會、財經委員會、戰略與發展委員會、審計委員會，人力資源委員會的成員由董事和資深人力資源專家組成。其主要職責包括：評審公司層面的人力資源策略和政策；審議公司中長期人力資源規劃及年度實施計劃；審議公司中高層管理者的選拔、調配、考核、薪酬、獎懲和繼任計劃。

繼任計劃系統一般包括4個模塊：支持系統、人才庫選擇系統、領導發展系統以及評估反饋系統。

（一）支持繼任計劃系統

支持系統方面，華為成立了經營管理團隊EMT（Executive Management Team），從源頭上杜絕了民營企業中最常出現的一言堂現象，從而為繼任計劃的提出和實施提供了保障。根據華為公司內部規章《華為基本法》規定，對于華為接班人的產生，要求華為公司的接班人是在集體奮斗中從員工和各級干部中自然產生的領袖，在實踐中培養人、選拔人和檢驗人。高、中級干部任職資格的最重要一條，是能否舉薦和培養出合格的接班人。不能培養接班人的領導，在下一輪任期時應該主動引退。大約2004年，美國顧問公司幫助我們設計公司組織結構時，認為我們還沒有中樞機構，不可思議。而且高層只是空任命，也不運作，提出來要建立EMT（Executive Management Team）……由八位領導輪流執政，每人半年，經過兩個循環，演變到今年的輪值CEO制度。也許是這種無意中的輪值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成長。輪值的好處是，每個輪值者，在一段時間里，擔負了公司COO的職責，不僅要處理日常事務，而且要為高層會議準備起草文件，大大地鍛煉了他們……經歷了八年輪值后，在新董事會選舉中，他們多數被選上。我們又開始了在董事會領導下的輪值CEO制度，他們在輪值期間是公司的最高的行政首長。他們更多的是著眼公司的戰略，著眼制度建設。將日常經營決策的權力進一步下放給各BG、區域，以推動擴張的合理進行。這比將公司的成功系于一人，敗也是這一人的制度要好。每個輪值CEO在輪值期間奮力地拉車，牽引公司前進。他走偏了，下一輪的輪值CEO會及時去糾正航向，使大船能早一些撥正船頭。避免問題累積過重不得解決。作為輪值CEO，他們不再是只關注內部的建設與運作，同時，也要放眼外部，放眼世界，要自己適應外部環境的運作，趨利避害……要去除成功的惰性與思維的慣性對隊伍的影響，也不能躺在過去榮耀的延長線上，只要我們能不斷地激活隊伍，我們就有希望……我們對未來的無知是無法解決的問題，但我們可以通過歸納找到方向，并使自己處在合理組織結構及優良的進取狀態，以此來預防未來。死亡是會到來的，這是歷史規律，我們的責任是應不斷延長我們的生命[22]。

通過任正非對于EMT的評價，可以看出，華為的輪值CEO制度幫助華為公司度過了一個又一個的難關，也為華為的繼任者提供了實踐和考察的機會。因此，華為從制度上為繼任計劃的實踐提供了堅實的基礎。

（二）人員選擇系統

人員選擇系統，即人才庫選擇系統。對未來領導人員的定位，任正非認為要從4個方面進行：敬業精神，對工作認真；獻身精神，不要斤斤計較；有責任心；有使命感。

任正非說過，我知識的底蘊不夠，也并不夠聰明，但我容得了優秀的員工與我一起工作，與他們在一起，我也被熏陶得優秀了。他們出類拔萃，挾著我前進，我又沒有什么退路，不得不被“綁”著，“架”著往前走……我也體會到團結合作的力量……善于吸取他們的營養，總結他們的精華，而且大膽地開放輸出。那些人中精英，在時代的大潮中，更會被眾人團結合作抬到喜馬拉雅山頂。希臘大力神的母親是大地，他只要一靠在大地上就力大無窮。我們的大地就是眾人和制度，相信制度的力量，會使他們團結合作把公司抬到金頂的[22]。

華為對于人才的選拔和任用使得人才有的放矢，能夠全身心地投入到工作中，通過團隊的通力合作，更讓華為如虎添翼。

華為每年都會對人才庫的管理進行回顧，檢查人才資源庫中的干部容量，并和高層進行溝通，了解他自身想向什么方向發展，有什么樣的職業計劃。公司會結合需要和其個人的需要做一個發展計劃。

從領導后備人員選擇的源頭—招聘可以看出，華為提出了人才是第一資源、是企業最重要的資本的觀念。華為從1996年開始，用高起薪，從國內各所名牌大學生招聘大量優秀學生。

（三）領導發展系統

袁曦作為華為技術有限公司中國區領導力資深經理，曾發表講演，認為公司的發展與領導力休戚相關。原來的華為類似于賽馬文化，誰做得好就提拔誰，非常零散。如今華為通過啟動和開發繼任計劃，將曾經發散、不系統的管理進行了系統化。繼任計劃保證了用人時有人可用，而不是到了要用人的時候到處找人用。因此華為的繼任計劃中有很大一部分管理是針對員工的長期關注和培養。通過規范員工任用體系，使領導力的成長和培養變成例行的工作，從而確保領導力的建立和涌現。繼任管理的目標就是預測、發展、保留并且部署適合的具備組織所需領導力的領導人員，并且滿足組織業務提出的領導人才的需要。

華為《基本法》強調“人力資本不斷增值的目標優先于財務資本增值的目標”，組織建設要“有利于培養未來的領袖人才，使公司可持續成長”，建立“有效的高層管理組織”、“充分授權”、“培育團隊精神”、“完善考核體系”，建立“內部勞動力市場”，引入競爭和選擇機制，實現人力資源的合理配置和激活沉淀層，“使人適合職務，職務適合于人”。因此，華為在領導發展方面，主要從組織設計、員工培訓、授權等方面得以強化。華為完善的員工培訓系統，建立了自己的技術培訓學校——華為大學，隨著華為成長步伐，培訓中心也遍布世界各地。華為自己非常完善的培訓體系，包括培訓人員體系、培訓內容體系、業務流程體系和業務支撐體系，從建立、發展和完善三個階段強化對人才的培養。任正非早年提倡狼性文化，因此華為的員工培訓目標直指鍛造華為狼。

華為非常注重員工內在素質與潛能的培育與開發，其中“授權”發揮了非常重要的作用，現在成了華為的一種文化。

在華為成立之初，我是聽任各地“游擊隊長”們自由發揮的。其實，我也領導不了他們。前十年幾乎沒有開過辦公會類似的會議，總是飛到各地去，聽取他們的匯報，他們說怎么辦就怎么辦，理解他們，支持他們；聽聽研發人員的發散思維，亂成一團的所謂研發，當時簡直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的蒼蠅，亂碰亂撞，聽客戶一點點改進的要求，就奮力去找機會......更談不上如何去管財務的了，我根本就不懂財務，這與我后來沒有處理好與財務的關系，他們被提拔少，責任在我。也許是我無能、傻、才如此放權，使各路諸侯的聰明才智大發揮，成就了華為。我那時被稱作甩手掌柜，不是我甩手，而是我真不知道如何管。今天的接班人們，個個都是人中精英，他們還會不會像我那么愚鈍，繼續放權，發揮全體的積極性，繼往開來，承前啟后呢?他們擔任的事業更大，責任更重，會不會被事務壓昏了，沒時間聽下面嘮叨了呢……相信華為的慣性，相信接班人們的智慧[22]。

任正非的“授權”領導系統，不僅為員工提供了廣闊的發揮領地，也為公司的繼任計劃提供了更多的人才儲備，通過員工的發揮過程，不僅可以觀察他們的工作能力，還可以考察他們對于公司戰略計劃的理解程度和對企業文化的傳承態度。

（四）繼任計劃評估反饋系統

針對評估反饋系統建設，任正非提出“虛擬利潤法”，為使人員在內部流動和平衡，建立“統一的價值評價體系，統一的考評體系”。為避免華為管理層的沉淀，華為公司加強了內部勞動力市場的循環和流動，在考核評價中確定對人的價值評價，并且華為公司也建立了相應制度程序來保證企業不會產生一個沉淀層，加強干部的考核、評價和循環流動的體系。華為引進先進的人力資源管理理念和系統，并提出基于本土特點的人力資源管理系統，指出中國的人力資源管理核心是考核與薪酬問題。根據人力資源管理價值鏈模式，解決價值創造、價值評價、價值分配問題。華為在企業內部率先建立并推行了員工考核評價體系，考評直接與工資資金掛鉤，堅持在分配上充分拉開差距，報酬向核心人才傾斜。

華為的繼任計劃中，每一層組織都有其計劃，而組織的戰略是層層遞進的，每一層組織都了解并執行了組織戰略，從而保證了每一層組織都了解了其繼任計劃中的關鍵崗位是否有人繼任。在繼任計劃中，華為還有一個日常性的“5分鐘演練”。假如某一層組織做了當年的繼任計劃，到了當年7月份，主管回顧一下，關鍵崗位都有哪些，哪些崗位可以有哪些人彌補。如果這些關鍵崗位都有人覆蓋，就說明任命人才是充足的，一旦有人員變動，永遠有人填這個坑。

那么如何可以加快識別和輸出高潛質領導人才的進程？最重要的是要保證合適的人可以被任命到合適的崗位，這就存在任用的風險。因此需要首先識別出缺失人才的關鍵崗位，從而可以只對那些缺失領導的關鍵崗位進行管理。而選擇備用領導，則需要識別人才，不斷培養，從而將其與在崗人員的差距不斷縮小。繼任計劃是基于關鍵崗位的，需要對人員不斷地識別和培養，放在關鍵崗位上去歷練，不是培訓，也不是去上學。因此，到了年底，華為會對備崗人員集中任用，這也是繼任計劃中很重要的一環。華為有一個年度任用計劃，每到年底，每層組織都需要提交任用計劃，計劃中包括一些具體的，如繼任者是誰，哪些崗位需要繼任者，哪些人員需要調整等。公司拿到計劃后，需要上會討論，層層審查，重點看繼任者培養的過程是否合理可行，可以確保公司的方針政策和戰略可以延續。

正是這些自上而下的繼任計劃，使得華為的生命力日益強大，久盛不衰。

三、中國企業的繼任計劃

通過分析華為繼任計劃體系，可以發現，企業的平穩過渡和企業文化的傳承，都需要繼任計劃的幫助。借鑒已有相關文獻成果及華為公司繼任計劃的成功經驗，對于如何在中國企業中建立適合自己的繼任計劃，提出以下幾點建議。

（一）繼任計劃系統模型的建立原則

根據Conger[14]的繼任系統模型建立原則，本文對其加以改進，認為繼任系統：一是集中于發展。繼任系統必須是有利于發展活動的柔性系統，關注高管具備的技能需求，提供各類培訓，如工作輪換，特殊工作安排（special assignments）、行動學習（action learning）項目等；二是識別關鍵崗位。重點關注有利于企業長期發展的關鍵崗位；三是使繼任系統透明。員工的合同更多是基于業績而不是忠誠和資歷，因此，如果員工知道他位于繼任計劃中的位置，能更有激勵作用。公司繼任系統要簡單易于操作，有利于對員工的現狀、潛力、經驗和發展計劃等進行評估；四是定期評估。定期評估員工所取得的進步，從而得知是否把正確的人在正確的時間放在正確的位置；五是保持繼任系統的靈活性。

（二）繼任計劃管理實施步驟

在扎昆理論基礎上[18]，文中提出中國企業建立繼任計劃和管理的主要步驟，如表2所示。

表2 繼任計劃和管理的實施

并在建立繼任計劃系統的同時，建立繼任計劃支持體系。包括：CEO、董事會、高管的支持；支持人才管理的價值觀；人力資源管理專業人士的在繼任計劃中的主要角色（人才需求評估、潛在領導人才的識別、領導能力發展（把對領導力的發展從高級別職位擴展到各個層次的管理人員，發展方法：行動學習項目、師徒制、工作輪換、360度評估和反饋、志愿者或社區領導角色）、板凳深度）。

（三）繼任計劃中的關鍵性步驟

繼任計劃重點關注企業中的關鍵性崗位，不僅包括管理崗位，還包括關鍵性的技術崗位。然而每個企業對于關鍵性崗位的定義各有不同，因此，繼任計劃中識別關鍵崗位需要根據企業特征來進行。首先，要結合企業的發展戰略和核心競爭力，通過企業的組織結構，對重要崗位進行評估，邀請專家和企業核心層共同評審，識別出繼任計劃中的關鍵崗位。對于一般企業來說，中高層管理崗位通過掌握企業的核心業務，從而成為企業的關鍵崗位，而重要的技術部門和開發部門通過掌握了企業的核心競爭力，也是企業的關鍵崗位。然而，這并非一成不變，隨著企業環境和戰略的變動，需要對企業的繼任計劃進行修訂。

除了對關鍵崗位的識別，還需要對這些關鍵崗位所需人才的勝任力進行定義。雖然企業會有任職資格和崗位職責對其加以定義，但是這只是擔任關鍵崗位所需的最低條件，并不適合于進行選拔和培育人才的標準。

確立關鍵崗位勝任力的方法包括以下三種：

（1）哈佛大學的麥克麗蘭所提出的行為事件訪談法，即通過開放性的訪談方式，了解受訪者在參與工作時發生的關鍵性事件，以及其認為最重要的成功因素，通過回顧訪談找出其有價值的個人特征。行為事件訪談法是確立勝任力模型時最常見也是最有效的方法。

（2）演繹法可以通過小組討論的方式，向小組成員或特定員工進行提問，通過對其使命、愿景和對企業價值觀和企業戰略等的理解，從中找出員工所需的關鍵特質。

（3）問卷調查法是三種方法中最為便捷的一種方法，通過專家或企業資深管理人員經過對企業一段時間的了解，從而建立了比較有質量的量表。通過企業核心人員的討論和對問卷的分類、篩選和確立，從而建立了企業的勝任力模型。

（四）高潛力候選人才的發掘

發掘核心人才可以通過以下程序：

第一步，根據企業戰略來確定繼任人才所需具備的條件，并以此建立需求表。繼任需求表要了解企業目前潛力候選者的數量，至少要為某一關鍵崗位所需候選人才確定數量。

第二步，簡歷候選人才數據庫，通過績效評估或360評價體系等來評估候選者，并定期為人才數據庫進行更新。

第三步，明確候選者所需特征，該特征是候選者所應必備的如技術、能力和知識儲備等，并應根據企業文化和客戶需求等進行不斷改進。

第四步，對候選者進行考核，可以根據繼任需求表來鎖定目標，再通過特征需求加以排除，最后在人才庫中鎖定候選者。當然，一定要先咨詢候選者本人，看其是否有繼任的意愿，若候選者來自企業外，則要了解其是否有為企業服務的意愿。

第五步，在確定候選者名單后，就要對候選者制定培養計劃。培養計劃不僅是將企業的核心競爭力灌輸給候選者，更重要的是要求候選者在集成企業精神的條件下對企業的核心價值和競爭力有自己的判斷，在時代背景下，對其加以鞏固和開發。

第六步，確定候選者，并非高枕無憂，相反，要定期對其進行檢查，接受反饋意見，并加以控制。一旦發現候選者無法勝任繼任計劃，就要及時更換候選者，并根據企業內外部的環境變化而對核心人才選拔標準進行及時調整。

四、結 論

繼任計劃的研究與實踐在我國還處于發展初期，很多企業對繼任計劃并不熟悉甚至完全陌生。因此企業的更替并不順利，甚至面臨繼任人選無從選擇的困境。繼任計劃正是基于此，為企業提供合格可靠地繼任人才，并加以遴選，從而保障了企業的生命力得以延續。本文通過對多方文獻的綜述，借鑒國外的先進繼任計劃管理理念，并通過華為實例為中國企業的繼任計劃進行分析。從而構建了我國企業的繼任計劃系統，為我國企業得以順利發展提供了理論基礎。

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