基于客戶價值的零售企業競爭力體系探討

李仉輝，康海燕

（上海商學院 管理學院，上海 201400）

在2001-2010連續10年的企業財務年度營業收入世界排名中，沃爾瑪竟然有8年雄踞世界500強第一位，2012年的營業收入高達4692億美元，在全球開設了7000多家商場，擁有190多萬員工，分布在全球16個國家，每周光臨沃爾瑪的顧客超過1億人次[1]。20世紀90年代以來，中國的零售業發展迅猛，全社會商品零售總額1990年只有8300億元，而到2012年卻達207 167億元[2]，年均增長高達31%，成為亞太地區乃至全世界最具增長潛力的市場之一。而今，零售業不僅成為經濟發展的重要行業，而且對整個經濟的發展產生了重大的推動作用。

為了更好地發揮零售企業的作用、促進零售企業的發展，國內外的學者都在關注零售企業的競爭力。世界各國的零售企業也在積極探索，努力提高企業的競爭力，希望在快速發展的零售市場中贏得更多的市場份額。零售企業到底靠什么吸引客戶、又到底靠什么戰勝競爭對手、我們應該怎樣分析零售企業的競爭力？為了解答這些問題，本文試圖從客戶價值最大化的視角，對零售企業競爭力體系進行探討。

一、關于零售企業競爭力的觀點述評

（一）企業對客戶需求的滿足程度論

美國學者邁克爾·利維與巴頓·A·韋茨合著的《零售學精要》一書中，提出了“零售業的核心是客戶與競爭對手”[3]的觀點，并認為客戶需要才是企業生存與發展的基礎。這種理論強調了競爭優勢的重要以及追求客戶價值最大化作為企業經營的目標。但是沒有從更深層次探討如何獲取競爭優勢，也沒有把客戶價值與競爭優勢結合起來分析。

（二）零售企業的綜合競爭力論

美國學者大衛·E·貝爾與沃爾特·J·薩蒙合著的《戰略零售管理教程與案例》一書中，認為零售企業的競爭力主要取決于企業管理水平、經營資本、營銷技術、組織管理技術、物流配送服務技術、信息技術、會計技術和人力資源管理能力等[4]。這種理論注重了競爭能力的塑造，對提高零售管理水平和核心競爭實力很有幫助。但是，該理論不是從客戶的角度來思考，也很少有從客戶價值層面來衡量企業工作成效的指標，市場導向不夠強。

（三）零售企業的約束條件論

劉星原[5]通過對大量的經營實踐進行研究，認為零售企業要順暢投資與經營，必須滿足十個條件。這種觀點強調零售企業要在一定的條件下經營，必須具備零售企業經營的硬件和軟件，很顯然這是一種資源論。在市場經濟條件下，我們認為要把資源轉化為能力，再把能力轉化為競爭優勢，這才是零售企業的競爭力。如果不能實現上面的兩步轉化，恐怕再多的資源和條件，也會在激烈競爭的市場中被淘汰。

（四）零售企業特殊內容論

張秋白[6]認為零售企業核心經營能力不能完全套用核心競爭力的一般理論。我們必須根據零售企業的特點，對零售企業的競爭力重新設計。構成零售企業核心競爭力的包括主營技術力、流程控制力、經營管理力、營銷服務力和企業文化力五個方面。該觀點強調零售企業的特殊性，并突出服務的地位，實施起來比較方便，但是五個方面的競爭力沒有層次性，缺乏一個中心，也沒有檢驗效果的指標。

（五）對所經營商品的技術與管理論

張智強[7]認為零售企業的商品經營技術是形成競爭力的基礎，而全過程商品管理才能使零售企業競爭優勢得以體現。該觀點強調的是商品以及商品的經營技術，沃爾瑪、家樂福、麥德龍的成功跟這的確有很大的關系，但是這僅僅是操作層面的細節問題，沒有解決競爭力的實質問題，更無法實現核心競爭力提出的為企業帶來長期盈利的能力。

（六）企業規模優勢論

李東陽[8]認為“大型跨國公司的競爭優勢主要表現在規模優勢、技術優勢、融資優勢等方面”。該觀點強調規模的重要，同工業企業一樣，零售企業也是沒有規模就沒有效益，但是零售企業的規模不是單個賣場的規模，而是連鎖規模。提升零售企業的競爭力，規模只是眾多影響因素中的一個，而不是全部。因此，這種觀點不夠系統和全面。

二、客戶價值與零售企業競爭力

研究零售企業競爭力，目前主要是從客戶、競爭者和企業資源三個視角[9]。客戶視角強調為客戶帶來利益的重要性，競爭者視角則是強調比較優勢。企業資源視角強調擁有資源，以及挖掘、開發和利用企業資源，現實告訴我們，無論站在什么角度，客戶才是根本。今天客戶的地位已經發生了變化，客戶中心論也已經成為不爭的事實。實踐表明，零售企業的競爭力源于為客戶提供的不斷提高的客戶價值。

（一）客戶價值理論

目前，主要有兩個方向在使用客戶價值概念，一個是企業給客戶提供的價值，即本文中的客戶價值；另一個是客戶為企業創造的價值，即客戶關系價值。一般而言，站在客戶角度的“客戶價值”，出發點是企業為客戶創造的價值，強調只有客戶價值高，客戶才能滿意，客戶滿意了，忠誠度才能提高，這樣也就提高了企業的市場競爭能力。站在企業角度的“客戶關系價值”，出發點是客戶對企業的價值貢獻，關注客戶終身價值，并以此對客戶開展分級管理。

1.邁克爾·波特的價值鏈理論

邁克爾·波特在他的著作《競爭優勢》一書中，明確提出企業的競爭優勢源于企業為客戶創造的超過其成本的價值。邁克爾·波特深入研究了價值理論，并提出了價值鏈理論[10]。該理論把企業看作一系列價值創造活動的組合，這一組合包括五項基礎活動和四項輔助業務。這些價值活動是企業創造對客戶有價值的產品的基石，企業可以通過有效管理價值鏈的每一項活動來創造競爭優勢。在邁克爾·波特思想的影響下，越來越多的學者開始著眼于企業的內部活動與結構的研究，以尋求可持續的競爭優勢。這一時期內很多管理思想得到了廣泛普及，如質量管理、組織重組、核心競爭力等。

2.菲利普·科特勒的客戶讓渡價值

菲利普·科特勒在他的著作《市場營銷原理》一書中，提出客戶讓渡價值的概念[11]。菲利普·科特勒認為總客戶價值和總客戶成本決定客戶讓渡價值。總客戶價值是客戶期望獲得的一組利益，而總客戶成本是客戶預計的費用支出。總客戶價值包含了產品價值、服務價值、人員價值和形象價值四個方面。總客戶成本則包括了貨幣價格、時間成本、精神成本和體力成本四個方面。當總客戶價值大于總客戶成本時，客戶是滿意的；當總客戶價值小于總客戶成本時，客戶是不滿意的。由此，企業要提高競爭力，就要提高客戶讓渡價值，即設法提高總客戶價值，以及降低總客戶成本。

3.羅伯特B.伍德魯夫的感知價值

羅伯特·B·伍德魯夫歸納總結了眾多學者的研究，從客戶的角度提出了“感知價值”的觀點[12]。他認為感知價值受客戶使用情境的影響，是客戶對產品屬性、產品功效等的感知的偏好和評價。羅伯特B.伍德魯夫的這種觀點，既考慮了客戶的期望價值和實現價值，又強調價值來源于客戶的感知、偏好和評價，同時把消費情境緊密地聯系在一起來，因而能比較全面地囊括關于客戶價值的不同觀點。

4.歸納

除了邁克爾·波特、菲利普·科特勒、羅伯特·B·伍德魯夫研究了客戶價值的理論之外，國內外還有許多學者沿著感知價值、期望價值和關系三個方向進行研究。盡管對客戶價值的理解有所不同，但以下四點是大家公認的：

（1）客戶價值與客戶對產品或服務的使用緊密相關。產品或服務是客戶價值的載體，客戶只有經過使用或消費，才能感受到客戶價值的存在。

（2）客戶價值是客戶對產品或服務的感知效用。因此，客戶價值的評估實質上是客戶對產品或服務效用的主觀評估，每個人會因為自身的偏好、價值觀、需求、經歷和人口特征等因素的不同而對客戶價值形成不同的判斷標準，即使同一客戶在不同的時間其客戶價值判斷標準也會有所不同。

（3）客戶價值是客戶感知利得與感知利失之間的權衡。這里的“得”可能是產品或服務的質量，也可能是客戶在消費過程中獲得的各種利益，也可能二者都有；而這里“失”可能僅僅指產品或服務的價格，也可能指客戶購買、消費產品或服務付出的時間、精力等，也可能二者都有。不管“得”與“失”的具體含義如何，客戶對客戶價值的評估都是在“得失”比較的基礎上做出判斷的。

（4）客戶價值受企業競爭對手的影響。客戶價值并不僅局限于客戶對該產品或服務的感知，而是客戶把對企業提供的價值感知與企業競爭對手提供的相關價值相比較，從而做出價值判斷。從這個角度上說，客戶價值具有相對特性。

（二）基于客戶價值的零售企業競爭力的提出

在壟斷市場上，客戶沒有選擇的余地，只有被動地接受。當出現多個賣者，特別是賣者之間存在利益沖突的時候，競爭也就產生了。怎樣才能從有限的市場中獲得盡可能多的客戶，那就取決于企業能不能比競爭對手有更多的競爭優勢。同時我們要看到，競爭優勢所產生的效果有大有小。怎樣才能有大的效果？那就是這種優勢被客戶看中，對客戶來說價值更大，對客戶的購買決策有舉足輕重的作用。這就是我們上面談到的客戶價值的概念。因此，衡量企業的競爭力，從客戶價值的角度比從企業之間競爭優勢的角度更合理。可以這么說，誰為客戶帶來的價值大，誰的競爭力就強，誰就能在激烈的市場競爭中生存和發展。因此，研究企業的競爭力應該從市場出發，要立足在客戶的價值之上，真正從客戶的利益出發來構建企業的競爭力體系。

（三）基于客戶價值的零售企業競爭力的理論依據

1.企業使命與基于客戶價值的零售企業競爭力

企業使命是指企業存在的社會價值，即企業在社會進步和社會經濟發展中所應擔當的角色和責任，它直接決定了企業的經營領域以及經營思想，并為企業經營目標的確立與競爭戰略的制定提供重要依據。沃爾瑪公司提出了“給普通百姓提供機會，使他們能與富人一樣買到同樣的東西”的企業使命；華為公司提出了“聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值，創造世界最優秀、最具創新性的產品”的企業使命。

可見，一個企業競爭能力的大小，就是看它為客戶提供的價值的大小。因此從客戶價值的視角來分析零售企業的競爭力也是企業使命的要求。

2.企業戰略與基于客戶價值的零售企業競爭力

企業戰略是指在激烈的市場競爭中，企業根據外部環境、自身的資源條件以及競爭實力選擇適合的經營領域和產品，形成自己的競爭力，并通過差異化經營在競爭中取勝，它是對企業各種戰略的統稱。企業制定戰略的目的都是在未來的市場競爭中構筑自己的優勢。競爭優勢體現在價格高低、質量優劣、可獲得性大小、品種多少和服務好壞上，一句話：為客戶提供的價值大小上。

因此，一個企業的戰略就是用來設計開發競爭力、獲取競爭優勢的一系列綜合的、協調的約定和行動。提供的客戶價值大小是衡量企業戰略是否有效的唯一標準。通過企業戰略形成的企業競爭力，只能從客戶價值的視角來考察。

3.企業經營目標與基于客戶價值的零售企業競爭力

企業經營目標是指企業在一定時期內企業生產經營活動預期要達到的成果，是企業生產經營活動目的性的反映與體現。企業經營目標多種多樣，它們之間相互聯系，構成一個整體，形成一個目標體系。它反映了一個企業所追求的價值，為企業各個方面的活動提供基本方向。

為了應對日益激烈的市場競爭，企業紛紛強化了客戶意識。而計算機、信息與網絡技術、柔性生產技術的普及和廣泛應用，極大地提高了企業為客戶提供價值的手段，許多企業都提出了以客戶利益最大化的戰略目標。具體內容體現在以下三個方面：一是市場營銷的管理理念由產品、價格、渠道、促銷轉向客戶需要、客戶成本、客戶便利和客戶溝通，真正體現客戶導向；二是為客戶服務的行為不斷深化。為了滿足不同客戶的需要，企業對業務流程進行重組，工業企業廣泛采用柔性生產系統，企業生產由以往提供大批量標準化產品轉向滿足個性化需求的精準營銷與定制生產；三是企業不斷加大投入以滿足客戶需要。許多企業投資建立CRM系統，擴充客戶服務隊伍，實施流程的再造，不斷降低成本，并對客戶需求快速做出反應。

可見，企業經營目標實現的前提是客戶價值最大。只有客戶價值最大，客戶滿意了，企業的產品才有銷路，服務才有市場。為了實現企業的經營目標，我們必須從客戶價值最大化的角度來構筑企業的競爭力，這也是有效構筑競爭力的唯一選擇。

三、基于客戶價值的零售企業競爭力體系分析

我們通常所說的零售企業競爭力，是競爭力的市場表現，是與競爭對手比較反映出來的競爭優勢，是客戶感受到的企業為他們創造的價值。支撐零售企業提供優異的客戶價值的是企業的競爭能力，即核心競爭力。而企業要形成自己的競爭能力，就必須擁有獨特的核心資源，它是構建企業核心競爭力的基礎。因此，客戶價值、競爭能力和核心資源構成了零售企業三個層次的競爭力體系，如圖1所示。

圖1 零售企業競爭力體系結構

（一）客戶價值

客戶價值是表面層的，是客戶能夠感受到的，并且是直接影響客戶購買決策的重要因素。站在行業的角度來看，那就是企業在市場競爭中表現出來的比較優勢，或者競爭優勢的一部分，它是我們常說的一般競爭力。在這里我們一定要注意，客戶價值不是競爭優勢的全部，而是競爭優勢中能給客戶帶來價值的那一部分。所以，提高企業競爭力，把企業做大做強，其實質就是提高客戶價值，而不是比競爭對手投入更多的資源。競爭優勢是與競爭對手比較的結果，如果這種優勢不能讓目標客戶直接感知，則這種優勢是沒有意義的，零售企業形成這種優勢也是一種無效的投入。因此，我們必須把客戶價值與競爭優勢統一起來了，否則競爭優勢不能轉化為客戶價值，形成這種優勢的資源就是無效的投入。

（二）競爭能力

它處在中間層，也就是普拉哈拉德和哈默所說的核心競爭力[13]，是競爭優勢形成的內在要素。著名學者普拉哈拉德與哈默在他們合著的《企業的核心競爭力》一文中，對企業核心競爭力作了闡述，認為企業的核心競爭力是組織中的積累性學識，是關于協調不同的生產技能和有機整合多種技術流派的學識。利奧納多·巴頓[14]認為核心競爭能力是企業內部的知識集合。麥肯錫[15]則把核心競爭力定義為組織內部一系列互補的技能和知識的結合，并且它具有使組織一項或多項業務達到世界一流水平的能力。成思危[16]則認為企業核心競爭力是企業在管理、文化、技術等方面的優勢集合而成的企業獨有專長，一般不易被別人模仿而長期擁有，能確保企業在市場競爭中的優勢地位。可見，競爭能力不能為目標顧客直接感知，卻能直接影響和決定競爭優勢。零售業有其特殊性，與制造業的核心競爭力也截然不同。一般認為，零售企業的核心競爭力主要包括零售業態創新、店鋪數量擴張、營銷管理技術和營運控制等方面的能力。

（三）核心資源

它是企業競爭能力形成的關鍵要素。企業資源是指企業在向社會提供產品或服務的過程中所擁有、控制或可以利用的、能夠幫助實現企業經營目標的各種生產要素的集合，即凡是能轉化為支持、幫助和優勢的一切物質和非物質都是企業資源。在經濟高度發達的今天，由于虛擬經濟的出現，企業資源除了企業所擁有的各種資源要素，還包括那些不歸企業所有，卻可以被企業利用的其他組織或個人的資源。“可以租借、不必擁有”已經成為企業利用外部資源提高自己競爭力的經營戰略。企業所能夠利用的這類資源的多少，取決于企業的需要和能力。

那么，什么是核心資源？那就是形成企業競爭能力的資源。通常，把企業的土地、廠房、機器設備等稱為基礎資源；把企業的企業家團隊、盈利模式、零售業態等稱為核心資源。基礎資源是十分必要的，但核心資源更為重要，因為基礎資源是通過核心資源發揮作用的，并創造出新的財富。企業的基礎資源是硬件，是有形資源，往往容易被人們所認同。這是因為基礎資源是所有企業所必備的資源，是企業發展的基礎，也是創造財富的平臺。在企業發展的初期，基礎資源起著重要作用，但隨著企業的不斷成長，其作用將逐步降低，在進一步發展中則成為相對次要的資源。企業的核心資源是軟件，是無形資源，往往容易被人們所忽視。隨著現代企業的發展，企業的資產逐步軟性化，人力資源的開發、品牌的打造、技術的研發起到越來越重要的作用，人才、品牌、專利等核心資源的積累決定著企業的競爭能力和可持續發展能力，因此，企業的無形資源是主宰未來發展的根本。在零售企業中，核心資源主要包括企業家才能、商業模式、管理體系等。

（四）三者之間的關系

在現代市場經濟條件下，客戶的主導地位不可動搖，客戶滿意是企業生存和發展的基礎。一個企業如果能夠向客戶提供別的企業所沒有的并且是客戶所看中的價值，那么這個企業就可以贏得客戶、占領市場。因此，衡量企業競爭力的最佳標準就是客戶價值。而競爭能力，即核心競爭力直接決定著客戶價值的大小。如沃爾瑪能實現“天天低價”與它的競爭能力——供應鏈管理能力，是密不可分的。形成競爭能力，必須具備一定的核心資源，只有擁有一定的核心資源才能形成競爭能力。就現代零售企業而言，核心資源就是企業家才能、企業的管理體系以及適合時代特點的商業模式。

因此，零售企業競爭力的內容首先是表現在三個層次上，即客戶價值、競爭能力和核心資源。零售企業競爭力的構成要素反映在這三個層次上，層次不同所起的作用也不同。構建零售企業的競爭力必須考慮這三個層次，發揮各個要素的功能以及要素之間的協調功能。其次，零售企業競爭力的形成存在內在的邏輯關系，遵循這種邏輯關系來提升零售企業的競爭力，可以少走彎路，事半功倍[17]。

作為一個具體的零售企業，處在客戶價值、競爭能力和核心資源各個不同層次上的要素不是越強越好，而是要站在客戶的角度，明確自身的優勢，合理組合這些競爭要素。同時，也不要求企業的產品、服務、品牌、價格、便利和環境等每一個要素都很出色，如果能把其中一兩個要素做得出色，其他一些要素做得一般，這樣的企業就很優秀了。

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[2]李棟.2012年社會消費品零售總額207167億元[EB/OL].（2013-01-18）[2013-08-20].http：//finance.people.com.cn/n/2013/0118/c1004-20248548.html.

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