公共圖書館人本管理的本土化

姚雪峰

[摘 要]本文探索的公共圖書館人本管理的本土化，具有歷史意義和現(xiàn)實意義。

[關(guān)鍵詞]公共圖書館；人本管理；本土化

一、公共圖書館人本管理就是以館員為本

辦好公共圖書館主要是依靠館員，以館員為主體。讀者是客體，是公共圖書館的服務(wù)對象。“讀者至上”，是說公共圖書館服務(wù)的目的是一切為了讀者。可是，要實現(xiàn)這一目的還要靠館員。“讀者至上”與“館員至上”并不矛盾，這是兩個在不同場合使用的術(shù)語。“讀者至上”是用在讀者服務(wù)工作中的，而“館員至上”是用在公共圖書館管理中的。硬是把兩者攪在一起，爭論誰是誰非，是荒謬的。公共圖書館人本管理，就是要堅決相信館員群眾的創(chuàng)造力是無窮無盡的，相信公共圖書館一切事物中，人是第一個可寶貴的，而不是技術(shù)、更不是機器設(shè)備。要依靠和發(fā)動廣大館員群眾，充分發(fā)揮他們的積極性辦好圖書館。

二、要重視公共圖書館職工的福利保障

新中國于1951年2月26日正式頒布了《中華人民共和國勞動保險條例》.廣大職工與舊社會相對比感到從此生老病死有了保障，更加感謝黨，熱愛社會主義。同時大力發(fā)展職工福利，50年代的《人民日報》刊登大量文章介紹各社會主義國家的福利狀況及國內(nèi)辦好職工福利的企業(yè)。當(dāng)時國營企業(yè)職工的福利和保障涉及工作權(quán)、休息權(quán)、勞動保護、醫(yī)療、養(yǎng)老、工傷、喪葬、住房、食堂、洗澡、取暖、探親、交通、文體娛樂、生育哺乳、困難補助、本人及子女受教育等各個方面，在當(dāng)時極大地提高了廣大職工的勞動積極性。

個圖書館應(yīng)重視館員的福利待遇，有計劃、有步驟地使之得到改善。公共圖書館應(yīng)該充分考慮，低職稱、無職稱館員的利益。不斷提高他們的生活水平和福利待遇，子女教育和就業(yè)問題，而不應(yīng)該不聞不問。

三、公共圖書館以人為本就要尊重職工、平等待人

惠普公司要求：“相信、尊重個人，尊重職工。”美國效益最好的鋼鐵企業(yè)公司的觀念不是資本雇傭勞動，而是資本和勞動之間的合作。該公司每年年報的前幾頁都按字母順序列出所有員工的姓名，以示對員工的尊敬。在德國企業(yè)，上司給下屬布置工作，通常是首先問，你現(xiàn)在有時間嗎，如果有時間可不可以幫我一個忙？然后再交待工作。公共圖書館應(yīng)該尊重館員，平等待人。采取說服教育的方法，而不是簡單的行政命令和強制手段。尤其在崗位聘任，人才流動方面，應(yīng)充分尊重館員的選擇。可往往是館員被捆綁在現(xiàn)有的圖書館和崗位上，無法正常流動。

四、公共圖書館人本管理就要縮小管理人員與普通職工的待遇差別，打破等級制度

紐柯公司的領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為，要提高和保持工人的士氣，很重要的一條是要摧毀特權(quán)等級制度，力求讓雇員在利益面前人人平等。紐柯公司的管理人員不享受任何特殊待遇，他們與工人享受同樣的醫(yī)療保險，同樣長短的節(jié)日和休假；公司沒有總經(jīng)理的專用餐廳，沒有公司專用的小汽車、飛機和游艇；公司里任何人出差，一律坐飛機的經(jīng)濟艙；各個工廠的停車場里沒有為廠長、經(jīng)理專門設(shè)定的停車位。尤其是在生產(chǎn)不景氣時，管理人員的工資收入與工人的工資收入一起減少，而且管理人員收入下降的百分比大大高于工人收入下降的百分比。

在公共圖書館為了體現(xiàn)“多勞多得“，在收入分配方面存有一定的差別，是合理的。但是，一定不能丟掉公平和公正。否則，社會主義的原則就被忘記。那種人為地、以職稱職務(wù)為根據(jù)的、無配制地擴大收入差別的做法，是自私的。把極為有限的資源和改革開放的成果，全部用在人為地、毫無道理地、任意地擴大收入分配的差別上，是貪婪的。這些極為有悖于改革開放的成果，恰恰應(yīng)該優(yōu)先用于體現(xiàn)公平、公正、共同富裕等社會主義原則，恰拾應(yīng)該優(yōu)

先用于集體的福利和人人可以分享的利益，而不是僅僅用來一步一步地擴大差別，不知何時何地是終了。不應(yīng)該把改革簡單地理解為就是擴大差別.改革等于擴大差別，改革等于取消保障、放開不管。其實恰恰相反，改革應(yīng)該是縮小差別，改革應(yīng)該是建立健全各種福利保障體系。改革應(yīng)該是去除城鄉(xiāng)差別、東西差別、人與人之間的差別，稍有數(shù)字鴻溝。改革應(yīng)該設(shè)立失業(yè)保障、醫(yī)療衛(wèi)生保障、教育保障、居住保障、信息和公共圖書館保障。實現(xiàn)人人擁有公共圖書館，人人擁有信息服務(wù)。在公共圖書館，館長與館員的關(guān)系是平等主體之間的關(guān)系。是用人合同的甲乙雙方。不是主從關(guān)系，更不是奴仆關(guān)系。要警惕那種要改變這種平等性質(zhì)的企圖，要杜絕那種高高在上、目中無人的做法。

有的公共圖書館就出現(xiàn)了這樣的情況，館領(lǐng)導(dǎo)和部室領(lǐng)導(dǎo)等管理人員參會或參訪，交通、住宿、會務(wù)等可以全部報銷，而普通館員即使參加全國性學(xué)術(shù)會議.也只報銷會務(wù)費，交通

和住宿費用要自理。在一次征求館員意見的部室會議，有人提了這方面的意見，結(jié)果卻遭到了強烈的反對。理由是“如果提了意見，恐怕連會務(wù)費也報不了啦”。由于害怕，意見也沒

提上去。這是什么問題？這就是不能干等待人，是理念出了問題。這樣帶給公共圖書館的影響是消極的。

五、公共圖書館人本管理就要重視管理者與被管理者的溝通

麥當(dāng)勞快餐店創(chuàng)始人雷·克羅克把60%的工作時間用在“走動管理”上，在虧損危機時把部門經(jīng)理的椅子背鋸掉，迫使他們走出辦公室，深入基層。被譽為“全球第一”的美國通用電氣公司原董事長杰克·韋爾奇經(jīng)常深入到工廠的車間里和大家聚集在一起，不論頭銜和職位，就一個復(fù)雜的問題進行自由自在的討論。《日本企業(yè)管理藝術(shù)》、《追求卓越》以及《追求卓越的激情》等管理學(xué)名著都反復(fù)論述實行這種管理的重要性。

只有平等主體之間，才能有真正的溝通。那種離心離德的狀況，不可能有真心的溝通。有的只是言不由衷。這樣下去的結(jié)果是管理者與被管理者成了兩張皮，各顧各，各掃門前雪。這種失敗的管理，應(yīng)該引以為戎。

參考文獻：

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