基于反績效主義的知識型員工管理研究

摘要：知識型員工是企業(yè)創(chuàng)新的基礎(chǔ)和動力源頭；知識型員工的獨(dú)特性使得現(xiàn)有的績效管理理念和手段呈現(xiàn)一定的低效性。基于反績效主義的管理是從人性的角度出發(fā)，主張工作本身成為工作的動力，繼而調(diào)動知識型員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性。

關(guān)鍵詞：反績效主意 知識型員工 管理方法

消費(fèi)者需求多樣化與個性化使得產(chǎn)品的技術(shù)更新加速，信息技術(shù)的飛速發(fā)展同時使得國際化競爭加劇，外部環(huán)境的威脅和機(jī)會變得模糊不清，難以界定。企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的唯一基礎(chǔ)便聚焦在企業(yè)自身的核心競爭力，知識型員工作為企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新和企業(yè)核心競爭力的重要載體，一方面是為企業(yè)貢獻(xiàn)長期價值的源泉，另一方面卻又加劇了企業(yè)管理的難度。

1 知識型員工的管理特征

“知識型員工”最早是由管理大師彼得·德魯克提出的，是指“那些掌握和運(yùn)用符號和概念，利用知識或信息工作的人。”早期，知識型員工特指部門主管或高層管理者，今天，這一稱謂內(nèi)涵更加的豐富，大多數(shù)的專業(yè)型崗位員工都可以稱為廣義上的知識型員工，狹義的來說，特指那些技術(shù)研發(fā)人員。知識型員工自主性和創(chuàng)造性的典型特征使得這一群體的管理工作更為特殊。

1.1 個人特質(zhì)

知識型員工的個人成長經(jīng)歷具有一些典型性特征，如，一般都接受過系統(tǒng)的教育，不僅有較高的學(xué)歷和理論水平，部分人員還因?yàn)閷?shí)踐實(shí)習(xí)機(jī)會，掌握了基本的工作技能和專業(yè)素養(yǎng)。同時，知識型員工因?yàn)樽陨硭仞B(yǎng)較高，學(xué)習(xí)能力較強(qiáng)，進(jìn)取心和求知欲都較普通人更加強(qiáng)烈，使得他們更加追求新的目標(biāo)，新的知識；自我管理，自我控制，自我實(shí)現(xiàn)。在工作和管理情景中，更加容易形成獨(dú)特的個人魅力，對下屬，同事，上級產(chǎn)生正面和積極的影響；但也因?yàn)椴胖浅霰姡瑐€性突出，傳統(tǒng)的管理觀念和組織結(jié)構(gòu)對其約束力和控制力較弱。

1.2 價值觀念

知識型員工因?yàn)槠鋵I(yè)型和高素養(yǎng)，一般都具有自己的工作價值觀；強(qiáng)調(diào)自我實(shí)現(xiàn)，渴望獲得尊重，因此，一般性的工作內(nèi)容很難滿足他們的需要。工作內(nèi)容的挑戰(zhàn)性，創(chuàng)造性，獨(dú)特性更容易激發(fā)他們的主動性、積極性和創(chuàng)造性。精神方面的目標(biāo)和激勵作用超出物質(zhì)的滿足，自身價值的實(shí)現(xiàn)甚至高于組織績效的考核，他人的尊重，主管的認(rèn)可，社會的評價優(yōu)于組織的獎勵和職位的晉升。發(fā)現(xiàn)問題和解決問題過程中的工作成就獲得的愉悅感成為知識型員工主要追求的工作績效。

1.3 工作方式

知識型員工是在易變和不確定環(huán)境中從事創(chuàng)造性的知識工作，其工作過程往往沒有固定的流程和步驟，而呈現(xiàn)出很大的隨意性和主觀支配性，甚至工作場所也與傳統(tǒng)的固定生產(chǎn)車間、辦公室環(huán)境迥然不同，靈感和創(chuàng)意可能發(fā)生在任意的工作外時間和場合。因此，對知識型員工的工作過程很難實(shí)施監(jiān)控，傳統(tǒng)的操作規(guī)程對他們也沒有意義。

同時，知識型員工的工作成果常常以某種思想、創(chuàng)意、技術(shù)發(fā)明、管理創(chuàng)新的形式出現(xiàn)，因而往往不具有立竿見影、可以直接測量的經(jīng)濟(jì)形態(tài)。

由于現(xiàn)代科技的飛速發(fā)展，許多知識創(chuàng)新和科研性成果的形成通常非一人所能為，而需要團(tuán)隊(duì)的協(xié)同合作，共同努力。

由上述特點(diǎn)決定，對知識型員工特別是個人的工作成果，經(jīng)常無法采用一般的經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)加以衡量。這一特點(diǎn)為企業(yè)正確評價知識型員工的個人價值和給予合理的薪酬帶來一定困難。

傳統(tǒng)的管理心智認(rèn)為“績效主義”可以讓知識型員工的管理簡單化，因?yàn)椋冃е髁x所倡導(dǎo)的目標(biāo)導(dǎo)向和量化管理能夠?qū)⑺械慕M織目標(biāo)和員工績效都如“1+1=2”般清晰和準(zhǔn)確，容易進(jìn)行評估和管理。

2 績效主義的天然缺陷

績效主義的關(guān)鍵假設(shè)前提是：所有的工作績效都能夠得到清晰的量化評估，將績效考核結(jié)果和獎懲緊密對接，繼而激勵員工按照組織期望向前邁進(jìn)。問題是：績效主義的基礎(chǔ)假設(shè)是完美的嗎？

首先，實(shí)際經(jīng)營管理中所有工作績效不可能做到量化和簡單識別，更不可能進(jìn)行準(zhǔn)確的衡量。比如，管理實(shí)踐告訴我們，滿意度和忠誠度高的員工更能產(chǎn)生持續(xù)的高績效；但是“滿意度和忠誠度”本身就難于衡量。除此以外，企業(yè)實(shí)施量化管理和績效評估著重關(guān)注于企業(yè)縱向?qū)哟蔚哪繕?biāo)分解與認(rèn)同，但部門之間，團(tuán)隊(duì)之間，個體之間的分工與合作所推動的工作績效確是組織目標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵，因此，績效考核往往最終的結(jié)果是個人或部門完成了考核指標(biāo)，但組織績效卻不是最優(yōu)。

其次，企業(yè)績效考評中那些關(guān)鍵績效指標(biāo)針對的多是企業(yè)當(dāng)前的工作內(nèi)容或短期工作任務(wù)。在相當(dāng)長的時間維度上考慮，那些“非關(guān)鍵性績效指標(biāo)”及其累積性所產(chǎn)生的效應(yīng)往往是影響深遠(yuǎn)的，最顯著的表現(xiàn)在企業(yè)的技術(shù)研發(fā)和生產(chǎn)改進(jìn)領(lǐng)域，特別是基礎(chǔ)研發(fā)領(lǐng)域，這些工作需要時間的延續(xù)性和資源投入的積累，階段性的績效考核意義不大，顛覆性的技術(shù)創(chuàng)新會給企業(yè)帶來難以估量的利益回報(bào)。

再次，工作的本體是員工。個體之間的差異首先會使得每個人對組織目標(biāo)和考核指標(biāo)理解出現(xiàn)偏差；更重要的是績效主義只能以那些能夠量化的外在因素作為激勵員工的動力，比如貨幣。與傳統(tǒng)企業(yè)員工或非知識型員工對于機(jī)器、設(shè)備、流水線等的依賴和被動不同，知識型員工的工作有著最大的自主性，從自我約束、自我控制到自我管理，知識型員工更多的激勵動力來自個人內(nèi)部對于工作本身的認(rèn)知，即工作的挑戰(zhàn)性、工作的成就感、工作的豐富化等等，管理專家瑪漢·坦姆樸對知識員工激勵問題的問卷調(diào)查結(jié)果顯示，排在前三位的有效激勵因素依次是個體成長（33.74%）、工作自主（30.51%）、業(yè)務(wù)成就（28.69%），金錢財(cái)富的重要性排在最后（7.07%）。這些是績效主義的管理工具無法量化的。

不可否認(rèn)，績效主義可以使得企業(yè)從創(chuàng)立走向成長，從混亂變得規(guī)范甚至優(yōu)秀，但是，績效主義不能讓企業(yè)從優(yōu)秀走向卓越。

3 反績效主義的管理創(chuàng)新

所謂“反績效主義”，即反對以目標(biāo)分解作為知識型員工的工作導(dǎo)向，反對以量化指標(biāo)作為知識型員工的績效評估標(biāo)準(zhǔn)，主張以企業(yè)價值觀認(rèn)同作為工作基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)工作特征和人性發(fā)展作為激勵動力，堅(jiān)持信任與授權(quán)，充分發(fā)揮知識型員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。endprint

3.1 企業(yè)價值觀與個人價值觀的結(jié)合

企業(yè)價值觀是企業(yè)決策者對企業(yè)性質(zhì)，目標(biāo)，經(jīng)營方式的取向做出的選擇，究其根本，企業(yè)價值觀實(shí)際上首先是由企業(yè)的創(chuàng)始人確立的，企業(yè)每一代的傳承者或高層管理者集體又將自己的價值觀融入進(jìn)企業(yè)價值觀體系中，是長期積淀的產(chǎn)物。所以企業(yè)價值觀本身就是個人價值觀的結(jié)合，這也使得企業(yè)價值觀具有動態(tài)變化性。知識型員工相比傳統(tǒng)員工，在個人價值觀體系方面更為穩(wěn)定，也更難塑造和改變，因此，傳統(tǒng)的企業(yè)文化塑造強(qiáng)調(diào)通過有效手段塑造員工的價值觀，以使得他們和企業(yè)價值觀保持一致，這種思維在知識型員工身上我們可以換位思考：知識型員工個人價值觀所支持的成就實(shí)現(xiàn)和工作行為本身是符合企業(yè)愿景的，也能為組織帶來豐厚的利益回報(bào)。我們應(yīng)該將知識型員工的這部分價值觀納入到企業(yè)價值觀中來，使得他們不僅是“身”在企業(yè)，更是“神”在企業(yè)，增強(qiáng)知識型員工對于企業(yè)的認(rèn)同感和忠誠度。

3.2 管理制度與人性發(fā)展的結(jié)合

知識型員工作為企業(yè)的一部分，同樣必須遵守企業(yè)的各項(xiàng)管理制度，但是以制度來管理并不能發(fā)揮知識型員工的真正作用，其主管應(yīng)該以全新的視角來看待這些人力資本，彈性的工作時間，一定自由度的工作空間，不僅是管理手段的創(chuàng)新，更是符合知識型員工人性發(fā)展的需求。

3.3 員工成長與組織績效的結(jié)合

沒有員工的成長就沒有員工績效的提升，沒有員工的成長也就沒有組織績效的最終提升。管理工作是管理者同員工一起完成的，并且最好以共同合作的方式來完成，因?yàn)樗鼘T工、經(jīng)理和組織都有益。主管如果能以身作則，深入思考和踐行培訓(xùn)輔導(dǎo)、績效溝通、生涯規(guī)劃等員工成長工程，共同努力，最終幫助員工達(dá)到工作目標(biāo)，改善績效狀況，進(jìn)而使企業(yè)的績效得到改善。

在現(xiàn)今的競爭環(huán)境下，卓越的企業(yè)是擁有長效的創(chuàng)新動力和創(chuàng)新能力的組織。這一些都有賴于穩(wěn)定扎實(shí)的創(chuàng)新基礎(chǔ)和持之以恒的創(chuàng)新激情，“工作的報(bào)酬是工作本身”，“反績效主義”將使得知識型員工的工作動機(jī)回歸到工作本身，工作的追求融入人性的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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[2]反思“富士康”績效主義[J].管理人，2010.06.

[3]胡泳，郝亞洲.破局績效主義[J].IT經(jīng)理世界，2014.01.

基金項(xiàng)目：

湖南省高等學(xué)校省級精品課程“管理學(xué)原理”（湘教通[2012]403號）。

作者簡介：

李旭（1983-），男，湖南漢壽人，講師。endprint