江蘇郵政物流集中采購的困境及其解決路徑研究

孫長懷

（江蘇省郵政速遞物流公司，江蘇 南京 210008）

伴隨互聯網和移動通信技術的迅猛發展，電子商務等新興行業呈現出爆發式增長。為積極主動應對市場競爭，搶抓歷史機遇，2010年6月，經國務院批準，中國郵政集團聯合31省郵政公司共同發起設立了中國郵政速遞物流股份有限公司（以下簡稱中國郵政速遞物流）。江蘇省郵政速遞物流有限公司（以下簡稱江蘇郵政物流）是中國郵政速遞物流的全資子公司。中國郵政速遞物流主營快遞和物流業務，由于物流業務規模較小，占總收入比重僅為16%，且物流盈利能力較差。因此，物流業務難以獲得足夠的重視和必要的資源，未來的發展空間受到了一定程度的影響。

在資源投入受限、現有業務模式保持不變的物流發展環境下，江蘇郵政物流唯有提高物流的盈利能力才能提升自身的業務價值，而加快提高外部資源的整合能力，特別是對第三方物流供應商（以下簡稱供應商）的選擇、采購和管控，是現實和必然的選擇。

一、江蘇郵政物流供應商現狀

（一）基本情況

江蘇郵政物流供應商的采購目前由下轄各分公司自我開展。根據2013年統計調查資料，全省各地市共有156個物流供應商，從個體工商戶、小型物流公司到規模較大的供應商，良莠有別，參差不齊。供應商多、小而雜的局面亟待整合。

（二）主要流量流向的特點

經統計分析，2014年3月份江蘇郵政物流下屬分公司利用供應商發貨量共計3466萬公斤，其中，整車發貨量占比68%，零擔32%。在發運流向上，整車共涉及27個省、市、自治區，零擔涉及33個省、市、自治區和香港特別行政區。

1.從整車發運看，流量流向較為集中。在江蘇發往全國27個省份中，包括本省，共計發貨2366萬公斤（表1）。

表1 江蘇發往全國流量明細表-整車 （單位：公斤）

其中排名前五的為本省、四川、上海、安徽和新疆，合計發貨1744萬公斤，占比74%。

2.從發貨主體看，主要集中在規模較大的項目

以本省各分公司發往省內為例，發貨量為827萬公斤，占比最高，達35%。

表2 省內各分公司發往本省流量明細表-整車

從表2可以看出，2014年3月份有12個分公司向省內發貨。其中排名前5的蘇州、昆山、南京、太倉、揚州和宜興占比合計為75.13%，主要涉及蘇州的大潤發項目24%（單個項目發貨量占全省的比重，下同）、昆山的迪卡儂項目7%和亞龍項目8%、南京的蘇果項目10%、太倉的中聯地毯項目11%、揚州的森薩塔項目5%，以及宜興的昱輝項目7%，以上7個項目合計占比72%。

二、江蘇省郵政速遞集中采購的SWOT分析

（一）江蘇郵政物流集中采購的優勢

1.品牌優勢。郵政與人民生活有著緊密的聯系，品牌形象早已深入人心。這種先天的品牌優勢使得江蘇郵政物流作為集中采購主體的優勢明顯好于由其下屬分公司的分散采購。

2.資金優勢。由于分公司資金安排不僅服務于物流業務，同時面向快遞業務，因此會產生不能及時支付供應商資金的情況，特別在一些現金流不好的分公司。改由江蘇郵政物流集中采購，總公司的資金優勢明顯優于分公司，能夠保證按時按量支付采購費用。

3.規模優勢。由于江蘇郵政物流集中采購的范圍是下屬各分公司的采購量之和，因此在采購規模上遠遠大于分公司，較為容易形成規模優勢，吸引有競爭力的第三方供應商參與到集中采購活動中。

（二）江蘇郵政物流集中采購的劣勢

1.發貨的主體分散。從江蘇郵政物流的范圍看，雖然使用供應商發貨的總量達到一定規模，但由于發貨地在各分公司，處于不同區域，且流向分散，不能直接疊加，難以體現規模優勢。

2.項目的發貨頻次不同。對于不同的客戶，由于其生產計劃和物流安排的不同，其發貨時間及其頻次存在明顯的不同，在一定的服務時限要求之下，增加了車輛調度和資源整合的難度。

3.貨物裝卸個性化。由于貨物性質的不同，如重貨與泡貨，托盤包裝與紙箱包裝等等，導致對貨物的包裝、裝車等有所不同，從而加大了疊加和配載的難度，例如鎮江道達爾潤滑油與海瀾之家的服裝，兩者不能混裝等等。

4.結算模式多樣化。不同客戶的結算模式存在差異，例如常州托利多的結算是按照托數結算，而江陰海瀾之家的結算單位是立方，因此當不同結算模式的貨物配載到一輛整車時，必須使該整車價格低于按不同模式向客戶結算的價格總和才能盈利，這將增加整合的難度。

（三）江蘇郵政物流集中采購的機遇

1.市場發展的機遇。對于江蘇郵政物流而言，由于自身的產品線覆蓋了快遞和物流兩大細分市場，不僅可以為電子商務客戶提供快遞類服務，也可以提供物流類的倉儲規劃、倉庫管理、分撥等服務，形成了綜合性、差異化的競爭能力，給江蘇郵政物流帶來了新的發展機遇。

2.企業管理的新趨勢。作為總分公司模式的企業，集中管控正越來越多地被更多企業所采用。在當今世界，隨著經濟全球化和一體化的不斷深化，行業創新和盈利模式被顛覆的周期越來越快，更需要企業通過集中管控提高決策效率，并通過集中管控強化執行力，從而提高對市場的反應速度。而集中采購正是企業集中管控的具體體現，可以降低成本，減小企業運營風險。

3.降本增效的要求。根據國家發改委、國家統計局、中國物流與采購聯合會發布的最新數據顯示，去年我國社會物流總費用超10萬億元，占GDP18%，物流成本仍高。同時物流服務價格低位震蕩，物流企業盈利能力偏弱。2013年1-11月份，主營業務收入利潤率為4.1%，較上年同期下降了0.9個百分點。通過集中采購，增加采購規模，提高議價能力，從而達到降本增效的目的，增強企業的盈利能力和競爭力。

（四）江蘇郵政物流集中采購的威脅

1.第三方供應商的潛在威脅。可以預見，通過江蘇郵政物流集中采購的供應商綜合實力和服務能力要遠遠高于其下屬分公司采購的供應商，因此在未來的合作過程中，當集中采購的供應商逐漸熟悉了物流運作流程和客戶關系后，對于江蘇郵政物流的客戶而言，有可能在客戶下一輪的物流采購招標時，直接將江蘇郵政物流替代。

2.供應商更替時運作質量下降的威脅。在江蘇郵政物流集中采購供應商后，由于新供應商不熟悉要運作的項目流程，以及老供應商因被替代而降低配合度，項目運作質量將下降，導致客戶滿意度降低。

3.客戶理性選擇的威脅。由于江蘇郵政物流集中采購的供應商相比較分散采購而言具有一定的綜合實力，但由于兩者同為第三方物流供應商，當客戶的物流需求復雜度不高、且運營風險不大時，在物流合同期滿后，為降低成本，客戶有理性的、直接選擇江蘇郵政物流集中采購的供應商的內在動力，導致江蘇郵政物流客戶的丟失。

三、江蘇郵政物流集中采購面臨的困境

（一）集中采購標的極其個性化

江蘇郵政物流的客戶橫跨多個行業和領域，包括IT、汽配、服裝、醫藥和快速消耗品等。不同行業的產品性質有很大不同，例如汽配產品大小差異本身較大且重，而服裝和藥品有輕重，在包裝時要求不一，在裝卸時難以混合。因此將導致無法將各物流項目加以合并，提高規模，以提高議價能力，降低成本。

（二）集中采購范圍較分散

雖然從江蘇郵政物流的總體范圍看，集中采購的合計規模較大。但由于待采購的物流項目分處各下屬分公司，發貨區域的不同，導致各分公司的實際物流采購需求難以直接疊加以形成規模，造成有些規模較小地域的分公司難以吸引供應商參與。例如，連云港分公司有一定規模的物流業務需求，無錫分公司也存在相應規模的物流業務需求，表面上看兩者合并后規模更大，但由于物流業務需求分處兩地，造成無法直接疊加，產生集中采購效應。

（三）配送范圍分散

不同項目有不同的配送需求，更為困難的是不同的貨物有不同的配送地點，因此導致配送環節難以產生集聚效益，如海瀾之家的服裝要求送到城市中心的門店，如果要在該項目之上疊加新的項目，那么勢必增加新的配送地點，從而增加配送時間，導致無法滿足項目的服務時限。而服務時限是客戶極度關注的服務質量指標。

（四）集中采購信息化水平較低

由于沒有信息化系統的支持，集中采購完全采用人工統計分析，數據處理量大，難以避免人為的數據誤差，且效率較低，尤其當面臨不同項目時，因為不同項目與客戶的結算單位不同，業務量的單位難以統一，導致業務量信息不能直接累加，只能采取換算的方式統一業務量單位，這也必然造成誤差。例如，某公司項目的結算單位為立方米，而另外某項目的結算單位為公斤量，如要將兩個項目業務量進行加總，必須將業務量單位進行換算成統一單位才可進行。

四、江蘇郵政物流集中采購的路徑措施

（一）江蘇郵政物流集中采購的路徑

1.以單個項目為標的進行集中采購

對于單個項目收入規模（如500萬）以上的，因其發貨頻率、流量流向、服務需求等均較為清晰，易于供應商操作，對該類項目先行由省公司進行集中采購，引入成本更低、服務更好、更有競爭力的供應商，提高項目收益，降低全省運費占收入比重。

2.通過逐步介入進行深度集中采購

通過上述對單個規模以上項目的集中采購后，可以增加江蘇郵政物流對其分公司項目具體情況的了解，在此基礎上，借助信息系統的支撐和大數據分析，實現所有項目的集中采購，具體分為三個步驟：

①由省公司參與分公司供應商的采購和管理，包括采購全流程的監控，參加月度運營質量分析等等，掌握在用供應商的情況；

②由省公司根據信息系統的大數據分析，協調和幫助各分公司對相同線路的整合，以及推薦相關分公司的合格供應商給省內其他分公司使用，實現信息和資源共享；

③由省公司主導對所有項目進行大范圍的集中采購。

（二）江蘇郵政物流集中采購的具體措施

1.建立采購組織。江蘇郵政物流應配置相應資源，抽調采購專業人員，以及法務、財務、市場、審計和分公司相關人員，建立專業人員為主、相關人員為輔的集中采購工作虛擬小組。相應人員仍歸屬原各部門，只是在開展此項工作時形成獨立于原部門的工作關系。

2.明確崗位職責。由采購虛擬小組負責人根據集中采購工作要求，設置相應的崗位，并對崗位的職責進行細化，明確至個人。小組設四個分組，一是業務分組，負責制定業務需求；二是法務分組，負責合同起草和審核；三是審計分組，負責對采購流程等進行監督；四是結算分組，負責集中采購后的資金清算。

3.建立績效考核體系。采購虛擬小組負責人應當根據采購目標制定組員的工作目標，目標應當量化，并與個人績效掛鉤，賞罰分明，從而調動各成員的工作主動性。

4.制定采購流程。崗位職責確立后，由各崗位自定工作流程，并經采購虛擬小組負責人綜合統籌，形成整個集中采購工作的完整流程。

5.建立嚴格的采購制度。建立嚴格、完善的采購制度，不僅能規范企業的采購活動、提高效率、杜絕部門之間扯皮，還能預防采購人員的不良行為。采購制度應規定采購的申請、授權人的批準權限、采購流程、相關部門（特別是財務部門）的責任和關系、采購的規定和方式、報價和價格審批等。

6.加強供應商管理。一是要確立供應商選擇范圍。在選擇供應商時，除了考慮是否與江蘇郵政物流有無合作經驗，同時要看供應商有無運作項目型客戶的經驗，避免供應商接手后因無運作能力導致集中采購后運營對接工作無法繼續進行。二是建立供應商檔案。對企業的正式供應商要建立檔案，同時今后的采購必須在已歸檔的供應商中進行，供應商檔案應定期或不定期地更新，并有專人管理。

7.加快信息化應用。短期來看，要根據集中采購目標盡快研究制定信息系統需求，并交由技術部門論證可行性。具體可以選擇多個有物流信息化系統開發經驗的軟件商，召開會議，提出業務需求，隨后要求各軟件商報價并上報系統構架和開發流程及時間，最后再進行綜合評價，確定軟件商和開發計劃。