左右手如何互搏？

老兵斗牛士

如果把傳統(tǒng)渠道比喻成右手，電商比喻成左手，做電商其實就是左手打右手，左右手互搏是很痛的事，很多傳統(tǒng)企業(yè)往往因為害怕痛苦而選擇了以和為貴的做法，最終錯失了發(fā)展先機。電商要想突破，注定要來一場自我顛覆的革命。這個革命的內(nèi)涵包括：

一是革老板思維。老板是企業(yè)的最終決策者，老板的思維境界和格局決定著傳統(tǒng)企業(yè)電商的成長高度。很多傳統(tǒng)企業(yè)老板嘴上嚷著說要重視電商，要重金投入，在行動上卻是另一套。外行人管內(nèi)行人、傳統(tǒng)企業(yè)出身的人管做電商的一批人、把電商當(dāng)成清理庫存通路、殘品次品都往電商渠道里丟、優(yōu)先傳統(tǒng)渠道供應(yīng)鏈保障等等，諸如此類案例比比皆是。在傳統(tǒng)企業(yè)電商轉(zhuǎn)型中，視野格局如蘇寧張近東和尚品宅配李連柱的并不多見。蘇寧無疑是傳統(tǒng)企業(yè)中電商革命最徹底的企業(yè)之一。而尚品宅配則是從2009年就布局家居電商，成立獨立的新居網(wǎng)進行運營。

二是革組織架構(gòu)。傳統(tǒng)企業(yè)臃腫森嚴(yán)的組織架構(gòu)是制約電商發(fā)展的組織瓶頸，做電商應(yīng)該是扁平化的高效架構(gòu)，你把電商當(dāng)成企業(yè)的其中一個部門最后的結(jié)果就是它只能為你創(chuàng)造一個部門的價值。蘇寧在去年的組織架構(gòu)中，蘇寧易購是以獨立企業(yè)經(jīng)營方式在運營，而由于去年整體運營效果未達到理想狀態(tài)，到了今年，蘇寧易購不再獨立運作，各地區(qū)公司既要負責(zé)門店運營，也要承擔(dān)易購在本地區(qū)的銷售業(yè)績，避免線上線下左右手互搏，對此，我持保留意見，做電商其實就是需要左右手互搏，需要獨立運營給予電商更大的自主空間，一家企業(yè)如果內(nèi)部都沒有競爭，如何談面對外部競爭？而且這種競爭未必是件壞事，可以共同把市場份額做大。讓各地公司負責(zé)蘇寧易購的銷售業(yè)績并不靠譜，這涉及到各公司的執(zhí)行力問題，容易走樣變形。在組織架構(gòu)上，蘇寧應(yīng)該學(xué)學(xué)尚品宅配，獨立運營本身沒有問題，關(guān)鍵在于是否選對人，是否給到電商足夠的資源支持。

三是革管理模式。圖有一件電商的外衣卻行為模式不變談電商發(fā)展只是癡人說夢。很多傳統(tǒng)企業(yè)的管理都是軍事化管理，強調(diào)權(quán)威和等級。其實看一家公司是否真的是做電商的，就看他們上班穿什么衣服，但凡上班必須穿西裝打領(lǐng)帶又是喊口號又是誓師大會的，一定是把電商團隊當(dāng)傳統(tǒng)企業(yè)團隊來帶的，這樣的傳統(tǒng)企業(yè)不在少數(shù)。還有一點能看出電商企業(yè)跟傳統(tǒng)企業(yè)的區(qū)別，那就是上班時間，以老兵多年的電商從業(yè)經(jīng)驗來看，真正干電商的都是苦逼活，周六上班或晚上加班一定是常態(tài)，一周五天制還準(zhǔn)時上下班的電商企業(yè)那基本上可以斷定不是玩電商的。如果你知道樂峰網(wǎng)的人都是如此安逸一周五天制還準(zhǔn)時下班就知道為什么它們能最后落下個被低價收購的慘狀了。

四是革運營策略。在營銷策略上，傳統(tǒng)企業(yè)在線下的營銷傳播往往強調(diào)的是品牌的廣度，而做電商需要的則是傳播的深度，或者說是精準(zhǔn)度。漫天撒網(wǎng)式的傳播早已經(jīng)不適宜電商的發(fā)展。在IT運營策略上，實際上在整個電商角色中，IT技術(shù)的角色越來越重要，需要更加靈活開發(fā)，遠非傳統(tǒng)零售渠道的IT系統(tǒng)所能支撐。傳統(tǒng)企業(yè)在電商轉(zhuǎn)型中往往都不愿意拋棄原有的IT架構(gòu)，像蘇寧選擇的就是IBM這種笨象級的技術(shù)合作伙伴。電商企業(yè)的IT架構(gòu)建議根據(jù)自身的需要獨立開發(fā)，而不是找第三方技術(shù)合作伙伴。endprint