團隊信任、團隊互動與團隊創新——基于虛擬團隊的研究

宋 源

（上海政法學院 經濟管理學院，上海 200433）

一、問題的提出

全球化趨勢和信息傳播技術（Information &Communication Technologies，ICTs）的迅速發展大幅改變了人們的生活，現代社會中的人們得以借由ICTs與原本散布于各地的“陌生人”發展出程度不一的人際關系，所謂的“網絡社會”（Network Society）終于形成，眾多不同領域的研究也隨之開展。而這些新興的研究領域中，ICTs 對組織的影響可以說最為顯著。Morton（1991）指出，ICTs 對組織的影響涵蓋包括工作方式的根本改變、組織層級的整合、產業競爭的改變、組織使命和戰略的變動、管理和組織結構的改變、全球環境的改變以及組織的必要轉型等。可見，無論從內在的運作還是到外在的結構與競爭環境，組織皆受到ICTs相當程度的沖擊。尤其是組織成員，ICTs 原本只是協助成員進行溝通與完成任務的工具。但隨著ICTs的不斷進步，原本以面對面溝通為主的團隊成員，因而獲得高度跨時空實時互動、處理資料的能力。自此，與他人共事不必再局限于同一時間、地點，而能與他人進行遠距離的合作，并進一步構建出一種全新的組織和工作形態。當企業通過電子郵件（Email）、視訊會議系統（Desktop Video Conferencing）和 協 作 軟 件（Collaborative Software）等網絡技術的配合運用，將可輕易跨國界、跨時差地運用組織內部或外部的成員組成項目團隊，形成所謂虛擬團隊（Virtual Team）（Lipnack & Stamps，1999）。虛擬團隊的開發模式取代了之前按研究、開發、生產、營銷順序的傳統開發模式，這種并行工程方式通過組建跨職能的虛擬團隊，應用跨專業的方法，把不同時間、不同地點工作的成員組織起來，實現營銷、工程、設計和制造的整合[1]。在這樣的背景下，越來越多的公司出于最大限度地發揮信息技術的效益和降低昂貴的資源成本等目的，紛紛采用“虛擬團隊”（Virtual Team）這一組織結構來完成企業各項任務。虛擬團隊是由跨越空間界限、時間界限及組織界限的成員所組成的、利用現代信息技術密切協作以完成工作任務的一種新型團隊。作為一種新興的組織形式，在引起實踐者關注的同時，虛擬團隊也吸引了研究者的視線焦點。與傳統面對面團隊相比，虛擬團隊具有快速響應、高靈活性、成本優勢、信息優勢、人才優勢、效率優勢及競爭優勢等，同時虛擬團隊也通過提供多項技能的組合及團隊成員間的互動及運作方式，讓工作產生更具效果的創新模式，從而使得組織在以創新為主的知識經濟時代逐漸依賴虛擬團隊的創新以響應快速變化的市場環境[2]（West，2002）。但由于虛擬團隊成員分散各地，來自不同的國家、種族及組織，擁有各自獨特的文化背景、價值觀念乃至行事風格，團隊成員又不能像傳統團隊那樣進行面對面的溝通，導致虛擬團隊的信任難以建立和維持，團隊互動變得難以預測和控制，虛擬團隊的創新也比想象的變得更加困難。

在以創新為主的知識經濟時代這種新的經濟形態下，對大多數企業而言，創新是維持及獲得競爭優勢的關鍵。如果企業本身不具備創新能力，而其他競爭對手具備創新能力時，必定會導致企業的失?。ˋfuah，1998）。Porter（2001）也指出，未來企業必須具備“全球級創新”能力。此創新能力包括兩大要素：企業內部創造和商品化新技術的能力與流程（the Capabilities and Processes within Companies for Creating and Commercializing Technology）以及外部環境的配合。如果企業沒有對創新進行投資，可能會導致其無法跟上產業中科技進步的速度，同時也難以面對顧客的需求，從而喪失市場上的競爭優勢（David，1998）。以往對創新的研究，學者大多集中在個體層面，認為企業的創新主要來自于個體的創造力，認為個體的創造力提升了，團隊自然會有所創新，因而較關注心理特征、人格特質等與創造力之間的關系，卻忽略了對團隊層面創新的研究（Damannour，1991；Madjareral.，2002）。

同時，傳統對虛擬團隊的研究多集中在技術方面，探討通信技術的運用對團隊溝通、團隊信任以及團隊創新甚至團隊績效的影響，但高績效的虛擬團隊比績效較差的團隊往往采用更多的非正式的社會方式而非技術方式進行交流（Kinney，Panko，1996）。因此，本文將研究焦點置于對虛擬團隊績效產生深刻影響的虛擬團隊社會子系統，選取團隊而非個人為研究層次，探討團隊信任、團隊互動及團隊創新的關系。文章在對虛擬團隊信任、團隊互動及團隊創新關系做出相關文獻回顧及評述的基礎上，提出虛擬團隊信任、團隊互動、團隊創新三者關系的初始概念模型，接下來根據初始概念模型發展出實證研究模型，而后提出相關假設，并對其進行實證分析和檢驗；最后，對實證分析得出的相關結論加以闡述和說明。

二、研究現狀梳理

“虛擬團隊”是利用網絡通信信息技術將不同地域、組織的人連接起來從而完成一個指定任務的新型組織結構（Townsend et al.1998）。與傳統團隊不同，虛擬團隊強調跨時間、空間、組織邊界，借助于網絡通信技術進行溝通與協作，從而完成特定的任務。隨著虛擬團隊的廣泛引用，許多組織不僅認識到因特網與通信技術發展的“誘惑力”，也認識到了這種高度數字化的環境使得管理過程中的信任問題更加復雜化和多樣化，稍有不慎，就會影響團隊的互動品質與共識的達成，甚至影響團隊績效，造成管理失控。實踐中我們也發現企業采用的虛擬團隊中大約有50%最后歸于失敗。

國外很多研究都在試圖找出影響虛擬團隊成功的關鍵影響因素，并得出了一些較為公認的結論。Timothy et al.（2000）運用現場準實驗研究方法，發現了影響虛擬團隊成功的4個關鍵因素：團隊溝通、團隊文化、技術支持和團隊管理。成功的虛擬團隊在溝通方面強調溝通的持續性、溝通的制度化，以及定期的面對面交流或其他一些促進團隊建設的活動等；在團隊文化方面，強調團隊成員的參與意識，對不同觀點的容忍度及相互之間的信任感等；在技術支持方面，強調對物理硬件設備的投入，對電子信息技術的運用及對團隊成員技術技能的培訓等；在團隊管理方面，強調要有清晰的團隊目標、持續的績效反饋及團隊上層領導的支持。Jeremy等通過問卷調查法對美國8家公司中的12個虛擬團隊進行調查，得出結論，可以把影響虛擬團隊成功的因素概括為兩大類：團隊內部動力驅動因素和團隊外部機制支持因素。團隊內部動力又包括工作任務特征、團隊成員選拔過程、團隊成員關系、團隊互動過程、團隊內部管理等要素；團隊外部機制又包括教育培訓體系、薪酬激勵體系、領導風格、工具和技術的運用、溝通模式等要素。這兩大類因素共同作用，決定了團隊最終的業務績效及滿意度。國內學者鄧靖松認為對虛擬團隊的研究主要集中于三條思路：技術取向、行為取向和認知取向。技術取向的虛擬團隊研究集中于信息系統科學領域，著重于如何通過改進各種信息技術手段，如改進遠程會議系統或軟件系統，以提高團隊溝通、信息獲取等功能的有效性，增進技術手段的決策支持功能等方面；行為取向的虛擬團隊研究遵循傳統的社會心理學研究思路，著重探討虛擬團隊在組織中的運用及如何提高其有效性等方面，如虛擬團隊信任、虛擬團隊發展、虛擬團隊文化和虛擬團隊領導等研究；認知取向的虛擬團隊研究則結合認知心理學的研究進展，將研究焦點放在促進虛擬團隊協同合作的認知成分和內隱機制，如內隱協同、共享認知、集體理解、社會認知等研究。

從國內外學者的研究中不難發現決定虛擬團隊成敗的關鍵因素無不包括組成虛擬團隊社會關系構面中的團隊信任及團隊互動。學者們從理論層面及實踐層面開始頻繁地探討虛擬團隊中的信任問題。英國倫敦商學院的Charles Handy 教授在《信任與虛擬組織》中指出“沒有信任就不存在虛擬組織”[3]，Lipnack和Stamps（2000）認為“虛擬團隊的成功來自信任”[4]，Meyerson 等（1996）考察了虛擬團隊中信任的形成和信任的基礎[5]。同時有研究表明信任與許多組織變量如溝通質量、績效、公民行為、合作、團隊互動、問題解決等都有顯著關系。Staples &Webster（2008）探討團隊信任通過團隊中的知識共享影響團隊效能，并探討任務相互依賴性以及團隊的虛擬化程度對這一關系的調節作用，研究結果表明，團隊信任正向影響知識共享，進而影響團隊效能[6]。根據Marks，Mathieu & Zaccaro（2001）的定義[7]，團隊互動是團隊成員相互依賴的表現形式，是團隊成員在協同完成工作的過程中所進行的認知、語言和行為等方面的活動，通過成員的互動行為將團隊的投入轉化為創造性產出（West，2002）[8]。團隊成員互動是實現團隊創新的重要機制，這一點已經得到了國內外學者的廣泛認同（Hoogstraten & Vorst，1978[9]；Graen & Scandura，1987；Campion et al.，1996；Tesluk & Mathieu，1999；劉雪峰和張志學，2005[10]）。但是對于團隊互動的組成因素及對團隊創新的影響上，學者們卻各有不同的看法。團隊互動自1940年代起就為學者專家們熱烈地探討與研究，但大多僅止于研究行為的本身，而未考慮問題解決的效果。學者們探討了不同的團隊互動形態，如Bales 提出的互動過程分析最被經常用來說明團隊互動形態，他們認為團隊互動包括社會情感行為（Social Emotional Behaviors）及 任 務 行 為（Task Behaviors），但被批評內容并不恰當，有些和工作有關，而有些內容和工作無關，因此和團隊績效無關（Amason & Sapienza，1997；Cooke & Szumal，1994；Shaw，1983）。Jewell & Reitz（1981）提出溝通、決策制訂、影響力、合作與競爭是團隊互動過程的主要因素。Salas等人（1992）明確指出溝通、協調及團隊合作是影響團隊互動過程的關鍵因素。N.Maier 和L.Hoffman首先提及團隊互動行為和團隊創新相關聯，N.Maier 將團隊互動區分為合作型與游說型兩種，合作型的特性是傾聽、理性的刺激和尋求彼此不同的意見，此種互動可使團隊資源最大化，經由成員主動與公開地參與決策的發展與整合，使團隊對決策成果有參與感；而游說型的特性是防御的、被少數人所支配的、非常重視自己的意見并向他人游說，此種形態對團隊創新具有反效果，因為它使得個人依自己的步調解決問題，并由少數人做決策。根據Powell et al.（2004）針對近年關于虛擬團隊的43 篇研究整理可得知，虛擬團隊主要的研究架構分為三大部分，分別是輸入（Input）、社會情感過程（Socio-emotional Process）和 任 務 過 程（Task Process）、輸出（Output）。其中社會情感過程和任務過程指的就是虛擬團隊的互動過程及互動行為，對其分析后發現虛擬團隊互動包括建立關系、凝聚力、溝通、合作、科技適配程度等。根據對相關研究文獻的梳理，團隊互動的構成涉及很廣，但是無論是結構因素還是人際互動因素，歸納起來應該都包含在合作行為、沖突行為及主動創新行為這些與團隊創新聯系緊密的互動維度里。

根據上述文獻梳理，對虛擬團隊的研究表明團隊信任無疑是影響團隊創新的重要因素之一，而團隊互動也是影響團隊創新的一大要素。但虛擬團隊信任對團隊創新的影響機制如何？虛擬團隊中團隊信任與團隊互動的關系怎樣？團隊信任是否通過團隊互動的中介作用影響虛擬團隊的創新？這正是本文所要解決的研究問題。

三、理論框架與研究假設

虛擬團隊信任是營造良好團隊創新氛圍的重要因素之一，團隊成員只有在良好的團隊創新氛圍中才會感到心情放松，敢于自由地發揮想象力，提出更多新穎而有用的想法，然后積極地將各種想法付諸實施，提升團隊創新（Isaksen & Lauer，2002）。虛擬團隊這種特殊的團隊形式中，團隊信任更能有利于團隊成員間信息、知識的傳播及共享，在存在不同意見、想法時也能使團隊成員舍棄心理防備，大膽交流及討論。相反，在缺乏團隊信任的氛圍中，虛擬團隊成員則更加喜歡獨立工作，盡量減少成員間的互動，而當個體創新想法的產生受到阻礙時，就不可能演變成集體的創新活動。總之，虛擬團隊信任對團隊創新的實現和提升有重要的影響。但這種信任是直接導致團隊創新的實現和提升，還是通過團隊成員互動行為的中介作用間接影響團隊創新的實現和提升呢？如果是后者，不同的團隊互動行為（合作行為、沖突行為、主動創新行為）的作用大小是否相同？作用機制又有什么不同？團隊互動行為的中介機制有何特殊性？這些問題都將在本文這一部分的研究中得到解答。

（一）團隊信任、合作行為與團隊創新

合作型互動是指通過團體成員互動，運用方法解決問題，使得成員們能同時滿足人際和團隊共同目標的需求，團隊成員彼此包容、產生團體承諾以及共同合作。合作型團隊互動使成員關系更緊密、情感更深厚，團隊成員會因此變得比較樂于幫助、照料、尊重他人，責任感增強，互相鼓勵影響，支持團隊發展，促進團隊績效提升（Nelson & Cooprider，1996）。而這一切都要以團隊信任為基礎，沒有信任，團隊成員難以進行真正的合作型互動。團隊成員間的彼此信任使成員樂于幫助他人，而不必擔心會損失個體利益（Van Dyne & LePine，1998）；而其個人遇到困難需要其他成員的幫助時，其他成員同樣愿意伸出“友愛之手”，由于彼此間的信任，幫助和被幫助就成為自然而然的事情（方潤生，2003），合作型團隊互動就進行得非常順利。

虛擬團隊不僅對環境的變化和市場需求能夠做出快速的反應，更能夠通過成員之間的相互協作和知識交流實現知識創新和技術創新。通過團隊合作型互動，團隊成員可以盡快獲得信息和專業知識以解決手頭上的問題，還可以學習新的技巧以便將來解決其他問題。因為團隊成員個體的能力有限，在信息的獲取、知識的共享與加工中往往需要大家來合作完成。團隊成員通過各種渠道進行知識交換和討論，可以達到擴大現有知識的利用價值并產生新知識的效應。對知識共享的結果研究發現，知識共享程度勢必會對組織的學習能力和創新能力產生顯著影響。Cohen & Levinthal（1990）指出擁有不同知識的個體間的相互作用促進了遠高于個體所能達到的組織創新能力，Zarraga & Bonache（2003）認為異質的知識通過個體間的傳遞與整合，可以形成新的層次的知識，如群體知識；Andrews & Delahaye（2000）則認為個體間的知識共享有助于個體與組織的學習，而學習能力是創新能力的基礎?？傊?，通過團隊成員的合作行為，團隊成員將本屬于個體的隱性知識融入工作行為中，經過成員間的彼此觀察及“潛移默化”，實現隱性知識到顯性知識的轉換及成員間隱性知識的共享，當這種共享達成時，團隊創新就得以實現。

由此得出假設1a：虛擬團隊中，團隊信任正向影響合作行為；假設1b：虛擬團隊中，合作行為正向影響團隊創新；假設1c：虛擬團隊中合作行為對團隊信任與團隊創新關系產生中介效果。

（二）團隊信任、沖突行為與團隊創新

虛擬團隊是典型的任務型團隊，團隊成員通過視頻、電話、網絡、即時通信工具等進行以完成任務為中心的溝通交流，不像傳統團隊成員經由面對面溝通而易引發情感沖突，因此虛擬團隊的沖突大都為任務沖突。團隊信任能夠使團隊成員彼此間更加寬容及互相接受，即便存在某些觀念和思維方式上的差異，團隊成員也不會覺得這是一種威脅。相反，團隊成員會鼓勵彼此就差異進行深度的溝通，通過這種深度的溝通，團隊成員能夠充分進行各種信息、知識的交流，公開表達自己的想法、闡述自己的方案、提出自己的質疑，通過彼此不同觀點的碰撞撞擊出更多的“火花”。這個深度溝通大多情況下會表現為任務沖突而非情感沖突，這種沖突是建設性的，成員不會因此而彼此嫉恨，進而不信任。

沖突不僅僅是負面現象，它還是組織創新來源的一個重要部分。在這里，我們主要研究虛擬團隊中的任務沖突。團隊成員擁有不同的觀點，或者針對同一任務持有不同的解決方案往往比那些全體成員秉持同一觀點的群體顯現出更強的創造力（C.J.Nemeth，1986）。Tjosvold和Wong（2004）認為一定程度的沖突對團隊的創新也會產生積極影響。團隊成員正是通過建設性的任務沖突產生創新的理念，對此理念加以突破、完善，進而形成期待的創新方案。過去的一些實證研究表明情感性沖突與團隊創新是呈負相關的，而任務性沖突就較為有建設性，Jehn（1995）在以學生為對象的研究中發現，在課題的分組計劃中任務性沖突與創新存在正向相關，這是因為任務沖突有助于團隊成員針對問題提出不一樣的想法或觀點，收集新的資訊，對問題作更深入的探討及完整的了解，并提出具有替代性的解決方案。虛擬團隊成員難有機會進行頻繁的人際互動，因此在很大程度上避免了頻繁人際互動可能帶來的情感沖突，聚焦于特定任務解決的虛擬團隊成員更能借由任務沖突促進團隊創新。

綜上，得出假設2a：虛擬團隊中，團隊信任正向影響沖突行為；假設2b：虛擬團隊中，沖突行為對團隊創新的產生有正向作用；假設2c：虛擬團隊中，沖突行為對團隊信任與團隊創新關系產生中介效果。

（三）團隊信任、主動創新行為與團隊創新

團隊信任可以為團隊成員創造良好的氛圍，這種信任的氛圍可以從兩個方面影響團隊成員的主動行為：其一，團隊信任可以給團隊成員相當的安全感，這種安全感直接減少或抵消了未知結果的沖擊與影響，團隊成員借由這種氛圍的支持敢于主動地進行富有創造性的思考，并自覺創造合適的條件和機會進行創新（Robinson & Stern，1997），即使這種創新出現失誤或遭受失敗，團隊成員也不會遭到其他成員的指責或來自團隊的懲罰；其二，團隊信任可以給團隊成員帶來所需要的資源，通過整合這些資源，團隊成員能夠擁有足夠的條件來進行主動的創新。反之，如果缺乏團隊信任，成員害怕主動行為所帶來的失敗結果帶來的指責或懲罰，他們就會循規蹈矩地工作，以“不出錯”為原則或目的。虛擬團隊成員的自我管理使得其遇到問題時首先想到的是依靠自己的力量來完成，只要有相當程度的團隊信任存在，虛擬團隊成員就會勇于主動創新。

“主動行為是創造的第二要素”，“未曾預期的創造性行為只會來自于主動的創新行為”（Robinson& Stern，2001）。虛擬團隊中，主動行為對創新的這種提升主要表現在：首先，團隊成員主動地識別和分析問題，并設定創新目標。這種主動性體現在日常工作的時時刻刻、方方面面，正如Shapiro 所強調的24/7 創新，即創新并非只發生在遇到困難或未解決問題時，而是每周7天，每天24小時持續不斷地進行著的。這種從小處入手的主動行為會最終實現大的突破，從而影響團隊創新。其次，主動地交流和溝通。團隊成員間的交流和溝通可以使個體的主動行為上升到團隊的層面，個體正確的主動行為會得到其他成員的認可，進而吸引越來越多的成員主動地協助完成團隊層面的創新。虛擬團隊成員的“自我管理”特質使得成員樂于進行主動創新，在主動創新過程中團隊成員會遇到問題、識別問題，進而分析問題，當團隊成員意識到這種創新對于團隊任務的完成至關重要時，通過與其他成員的交流和溝通，虛擬團隊成員個人的主動創新行為就上升到團隊創新的層次。

故提出假設3a：在虛擬團隊中，團隊信任正向影響主動創新行為；假設3b：在虛擬團隊中，主動創新行為對團隊創新的產生有正向作用；假設3c：在虛擬團隊中，主動創新行為對團隊信任與團隊創新關系產生中介效果。

總結相應理論框架與研究假設如圖1所示：

圖1 虛擬團隊信任、團隊互動、團隊創新研究框架

四、研究設計

（一）變量測量與問卷設計

本文的研究問卷均采用國外學者的成熟量表，量表皆具備良好的信度與效度。

1.對虛擬團隊信任的測量，問題設計主要參考了Mayer，R.C.，Davis，J.H.和Schoorman，F.D.，Jarvenpaa et al.（1998）和Kanawattanachai & Yoo（2002）的問卷，所搜集數據反映了團隊成員對于自己團隊中信任程度的評價。具體問題包括“團隊成員如對于關鍵任務該如何完成已有了自己的想法，就不會讓其他成員在這件事上施加影響”等，回答選項采用李克特（Likert）五點尺度。

2.對團隊互動的測量。本研究將從合作行為、沖突行為及主動創新行為三大維度來對團隊互動加以衡量。對合作行為的測量摘自Cooke & Szumal（1994）量表中對合作型團隊互動測量的20題，經主成分分析萃取因素后簡化至11題，每題有5個選項，依題意的符合程度由高至低計分。本研究主要從任務沖突的內涵來衡量沖突行為，參考Jehn &Mannix（2001）、Jehn（1995）團 隊 內 部 沖 突 量 表（intragroup conflict scale）及 Chen & Tjosvold（2002）測量建設性沖突行為的量表設計6個題目，要求被調查對象根據在實際團隊經歷中的真實感受作答，回答選項采用李克特（Likert）五點尺度。主動創新行為主要測量團隊成員在主動設定創新目標，利用非工作時間以及手邊的資源實施創新活動等方面的整體表現。Baer & Frese（2003）根據Frese，Fay & Hilburger（1997）編制的采用自我報告形式測量主動行為的7個題目，改編為從組織層面進行測量，Cronbach a 為0.94。Seibert，Kraimer & Cram（2001）編制了測量主動創新行為的量表，共4個題目，Cronbach a 分別為0.88。在參考以上量表的基礎上，設計諸如“團隊成員會建議新的方法來完成任務或達成目標”“團隊成員主動尋求新的科技、流程、技術或產品創意”等問題，回答選項采用李克特（Likert）五點尺度。

3.對團隊創新的測量。本研究采用Burpitt &Bigoness（1997）所 使 用 的 量 表（共8個 題 目，Cronbach a 為0.91），設計諸如“團隊會學習應用原有技能的新方法，以發展吸引或服務新市場的新產品”等6個題目?；卮疬x項采用李克特（Likert）五點尺度，其中“1”表示“完全不同意”，“2”表示“不同意”，“3”表示“不確定”，“4”表示“同意”，“5”表示“完全同意”。

4.對團隊類型的測量。Salas（1992）的研究中表明時間、地點及是否進行面對面的交流是區分傳統面對面團隊與虛擬團隊的重要標準之一，Kayworth et al.（2001）對虛擬團隊溝通媒介的研究使“團隊成員的溝通方式”成為衡量團隊特征的維度之一。Kimble（2000）從時間、空間、組織三個維度上將虛擬團隊的類型分為8種。因此，設計問題“把團隊所有成員考慮在內，團隊的成員來自：①同一組織②不同組織”，“把團隊所有成員考慮在內，團隊的成員屬于：①同一部門②不同部門”及“團隊的任務經常涉及多部門或跨部門的協作嗎”等來判斷研究對象是否符合本研究“虛擬團隊”的要求。

（二）樣本選擇

本研究的正式樣本來自長三角地區眾多高科技企業的22個虛擬團隊的206名成員。由于本研究的對象為虛擬團隊，因此在選擇研究樣本時傾向于在高新科技產業、電子業中及經常使用遠程溝通工具的跨國企業全球項目小組中尋找虛擬團隊的樣本。同時，基于部分變量是由個人層次聚合成團隊層面，必須取得團隊內成員完整樣本組合成團隊層次的資料，因此本研究采取立意抽樣的方式發放研究問卷，即先透過各種渠道接觸有意協助進行問卷調研的公司及企業。本次調查的樣本主要來源于長三角地區，共發出問卷250份，回收223份，根據問卷無人填寫或填答不完整檢視其是否為無效問卷，剔除無效問卷17份后，實際有效可供分析的問卷為206份。

五、實證分析

（一）信度和效度

本研究中各變量信度值（Cronbach's a）如表1所示，各變量的Cronbach's a值都在0.7以上，表示各因素量表的內部一致性都相當高，為很可信或十分可信，即信度良好。本文中所使用的各個研究變量的測量量表均是學者使用過的、經過大量測試的成熟量表，經過適合本研究的編訂后，再做小規模的預測試，以了解填答者在實際答題時是否會產生語意不清或者填寫困難的情況，并做最后的修訂及完善。因此，可以認為研究中使用的問卷具有相當程度的內容效度。本文使用的團隊互動測量量表包含22個題目，因素分析后，萃取3個因素，每個因素的特征值都超過1，累積解釋變異60.13%（見表1），其KMO 值達0.944，數據適合因子分析，Bartlett球形檢定的Chi-square 達4072，顯著性概率小于1%（p＜.001），表明建構效度良好。

表1 信度、效度分析

（二）主成分分析

為了濃縮研究維度，簡化各個變量的量表為單一指標，故而采用主成分分析法不經轉軸而對各因素的量表進行因素萃取，為各個因素萃取出單一的指標，作為回歸分析的基礎。根據統計要求，經萃取后的因素需符合特征值＞1，且解釋變異量＞60%的標準才能夠代表該因素。團隊信任因素使用3個題目進行衡量，經主成分分析后萃取出1個因素可解釋變異為68.429%，特征值為2.053。合作行為因素使用7個題項進行衡量，經主成分分析后萃取出1個因素可解釋變異為60.841%，特征值為4.259。沖突行為因素使用5個題項進行衡量，經主成分分析后，萃取出1個因素可解釋變異為61.567%，特征值為3.078。主動創新行為因素使用5個題項進行衡量，經主成分分析后，萃取出1個因素可解釋變異為66.333%，特征值為3.317。團隊創新使用6個題項進行衡量，經主成分分析后，萃取出1個因素可解釋變異為70.884%，特征值為4.253。經主成分分析法所萃取出的指標因素特征值皆大于1，且解釋變異皆介于60%—75%的區間內，適合用于代表各因素作為回歸分析的指標。

（三）相關性分析

考察團隊信任與團隊互動的相關性，即考察團隊信任與合作行為的相關性、團隊信任與沖突行為的相關性及團隊信任與主動創新行為的相關性。本研究采用Pearson 相關系數來檢驗變量之間的相關關系，相關分析檢驗結果表明，團隊信任與合作行為存在顯著的正相關關系（0.612，p＜0.01），團隊信任與沖突行為存在顯著的正相關關系（0.585，p＜0.01），團隊信任與主動創新行為存在顯著的正相關關系（0.427，p＜0.01）。具體而言，團隊信任水平越高，團隊成員越能夠相互合作；團隊信任水平越高，團隊成員越能夠在彼此相互信任的氛圍下，對團隊任務相關的方方面面進行深度溝通或引發建設性沖突；而團隊信任水平越高，團隊成員越樂于、敢于進行主動創新。從各相關系數的數值大小可以發現：與團隊信任相關程度最大的是合作行為，其次是沖突行為，然后是主動創新行為。

考察團隊互動與團隊創新的相關性，即分別考察團隊合作行為、沖突行為、主動創新行為與團隊創新的相關性。相關分析檢驗結果見表2：合作行為與團隊創新存在顯著的正相關關系（0.544，p＜0.01），沖突行為與團隊創新存在顯著的正相關關系（0.660，p＜0.01），主動創新行為與團隊創新存在顯著的正相關關系（0.726，p＜0.01）。具體而言，團隊成員彼此越是相互合作，就越有利于團隊創新行為的發生；團隊成員越是能進行深度溝通，引發有益的建設性沖突，越有利于團隊創新；團隊成員越是主動進行創新行為，越有利于團隊創新行為的提升。從各相關系數的數值大小可以發現：主動創新行為與團隊創新的相關程度最大，其次是沖突行為，然后是合作行為。另外，合作行為、沖突行為與主動創新行為這三個因素之間也有顯著的相關性，但相關系數皆小于0.8。

表2 模型A nova表：團隊互動對團隊創新的影響

（四）回歸分析

這部分我們使用簡單回歸分析驗證團隊信任分別對合作行為、沖突行為以及主動創新行為的影響，具體列出回歸方程式如下：

Y1=α+β1aX1+ε（回歸式1）

Y2=α+β1bX1+ε（回歸式2）

Y3=α+β1cX1+ε（回歸式3）

其中Y1為合作行為，Y2為沖突行為，Y3為主動創新行為，α為截距項，β1a為團隊信任對合作行為的回歸系數，β1b為團隊信任對沖突行為的回歸系數，β1c為團隊信任對主動創新行為的回歸系數，ε為殘差?；貧w結果見表3：團隊信任對合作行為的影響修正后R square 值為0.672，β1a值為0.612，P 值小于0.01，顯示團隊信任對合作行為有顯著的正向影響；團隊信任對沖突行為的影響修正后R square 值為0.54，β1b值為0.585，P 值小于0.01，顯示團隊信任對沖突行為有顯著的正向影響；團隊信任對主動創新行 為 的 影 響 修 正 后R square 值 為0.38，β1c值 為0.427，P值小于0.01，顯示團隊信任對主動創新行為有顯著的正向影響。由此，假設H1a、H2a、H3a得到驗證。

表3 團隊信任對團隊互動的簡單回歸分析

其中自變量為團隊信任。

同時，本研究采用多元回歸分析合作行為、沖突行為與主動創新行為對團隊創新的影響，列出回歸式Y=α+β1X1+β2X2+β3X3+ε（回歸式4）：其中Y為團隊創新，X1為合作行為，X2為沖突行為，X3為主動創新行為，α為截距項，β1為合作行為對團隊創新的回歸系數，β2為沖突行為對團隊創新的回歸系數，β3為主動創新行為對團隊創新的回歸系數，ε為殘差。回歸分析的結果見表2、表4和表5。表4表明回歸式2的模型適合度修正后判定系數為0.567。表2 表明該總體模型F值為134.145，P值小于0.01，總體模型顯著。表5表明合作行為對團隊創新的回歸系數β1值為0.028，但未達顯著水平；沖突行為對團隊創新的回歸系數β2值為0.278，P值小于0.01，表示沖突行為對團隊創新有顯著正向影響；而主動創新行為對團隊創新的回歸系數β3值為0.513，P值小于0.01，表示主動創新行為對團隊創新有顯著正向影響。據此，假設H2b和H2c得到驗證，但H2a未得到支持。

表4 模型總結：團隊互動對團隊創新的影響

（五）團隊互動的中介效果分析

本研究使用路徑分析檢驗團隊互動在團隊信任與團隊創新間的中介效果，具體使用層次回歸法，將分析程序分為數個步驟，每一個步驟中，逐一將自變量加入回歸模式，以檢驗各自變量對因變量影響的變化情形。但由于合作行為對團隊創新的影響不顯著，因此，我們直接判定合作行為無此中介效果，因此假設H1c 不成立。而沖突行為、主動創新行為作為中介變量的層級回歸結果見表6：團隊信任對團隊創新的直接判定系數為0.210，F 值為82.293，P值＜0.001，模型顯著。而在分別加入中介變量后，修正后的R square 值分別提高了0.23（沖突行為）、0.343（主動創新行為），達到0.440**、0.553**的水平?；貧w結果表明，沖突行為作為中介變量的回歸系數β3 為0.593**，P 值小于0.01，達顯著水平，但團隊信任的回歸系數雖然下降，且P值上升，但仍然顯著，表示沖突行為中介效果顯著，且為部分中介效果。主動創新行為作為中介變量的回歸系數β6 值為0.467**，P 值小于0.01，達顯著水平，但團隊信任的回歸系數雖然下降，且P 值上升，但仍然顯著，表示主動創新行為中介效果顯著，并且為部分中介效果。據此，假設H2c、H3c得到驗證。

表5 模型回歸系數表：團隊互動對團隊創新的影響

表6 團隊互動在團隊信任與團隊創新能力間的中介效果

六、研究結論

簡單回歸分析結果顯示，團隊信任對合作行為、沖突行為、主動創新行為均有顯著的正向影響。這表明，虛擬團隊中，團隊信任所帶來的氛圍使得成員間樂于彼此互相幫助的同時，還促進利他行為、責任意識、運動員精神、分享知識等許多組織公民行為的產生，這些都是虛擬團隊合作行為的重要表現。虛擬團隊信任水平越高，代表團隊成員更為認可彼此的知識水平、解決問題的能力等，越能就虛擬團隊要解決的問題進行深度的溝通，這種溝通可能會引發任務沖突，但任務沖突非情感沖突，目的也是解決虛擬團隊要解決的問題[11]。同時，虛擬團隊作為一種創新的組織管理模式，團隊信任可以通過為團隊成員營造的安全感氛圍使得成員敢于主動地進行富有創造性的思考，并自覺創造合適的條件和機會進行創新（Robinson & Stern，1997），因為他們知道，即使這種創新出現失敗，也不會遭到其他成員的指責或來自團隊的懲罰，相反，由于成員彼此間的信任，他們還會得到來自其他成員的資源和幫助，使其更樂于進行主動創新。

多元回歸分析結果顯示，合作行為對團隊創新無顯著影響，而沖突行為、主動創新行為則正向影響虛擬團隊創新。關于合作行為與團隊創新的關系，之前學者的研究表明，因為團隊成員個體能力的有限，團隊成員可以通過各種渠道進行知識交換和討論，達到擴大現有知識的利用價值并產生新知識的效應。這種團隊合作可以讓團隊成員盡快獲得信息和專業知識以解決手頭上的問題（Karabenick &Knapp，1988），還可以學習新的技巧以便將來解決其他問題。Ipe（2003）指出擁有不同知識的個體間的相互作用促進了遠高于個體所能達到的組織創新能力；Andrews & Delahaye（2000）則認為個體間的知識共享有助于個體與組織的學習，而學習能力是創新能力的基礎。和以往研究的結論不同，本研究發現合作行為對團隊創新的影響并不顯著，這可能是因為由于研究設計的不同，本研究定義合作行為為“團隊成員在團隊活動中幫助其他人的程度”（Hurley & Hult，1998），主要從組織公民行為及信息/知識共享對其加以測量。組織公民行為及信息/知識共享等都強調的是團隊成員間的和諧甚至“趨同”，著重“分享”雖然能保持團隊內部的和諧一致，但也可能因此忽略掉一些重要的細節，并陷入群體迷思（Group Thinking）之中（Tjosvold，1991），這是非常不利于團隊創新行為發生的。事實上，合作（Collaboration）是經由許多的協調、溝通、關系和結構等程序所形成，并非考察組織公民行為與信息/知識共享對團隊創新的影響那么簡單，這也是本文在以后的研究中需改進的問題之一。而關于沖突行為與創新，有關解決虛擬團隊任務的沖突會使得成員從不同的角度去分析和看待問題，會更加具有創新力。這也和C.J.Nemeth（1996）認為團體成員擁有不同的觀點，或者針對同一任務持有不同的解決方案往往比那些全體成員秉持同一觀點的群體顯現出更強的創造力的觀點一致。對虛擬團隊中主動創新行為與團隊創新影響的研究結論表明主動行為對創新的提升主要表現在團隊成員主動地識別和分析問題，設定創新目標，同時，又同團隊成員主動地交流和溝通，這使得個體的主動行為上升到團隊的層面，個體正確的主動行為會得到其他成員的認可，進而吸引越來越多的成員主動地協助完成團隊層面的創新。

層級回歸分析的結果表明，團隊信任對團隊創新的顯著影響會因為沖突行為進入回歸式中而減弱，而沖突行為仍對團隊創新有顯著影響，證明了沖突行為的中介效果（0.593，p＜0.01），且為部分中介；主動創新行為同樣為部分中介（0.467，p＜0.01）。比較而言，沖突行為的中介效應最大，主動創新行為次之。這種中介效應的差異源于其中介機制的不同：團隊信任使得團隊成員彼此間產生安全感，“習慣性防衛”減弱，成員可以放心大膽地提出與其他團隊成員不同的想法、創意乃至解決方案。這些原本屬于團隊成員個人的想法、創意、解決方案等會通過成員之間的深度溝通（彼得·圣吉，2002）及建設性沖突得到探討、完善及拓展，實現個人創新到團隊創新的轉化；團隊信任為團隊成員營造了“安全”的氛圍，鼓勵團隊成員主動創新，即使失敗了也不會受到團隊的指責或其他成員的嘲笑。成員個體的主動創新行為實際上是根植于整個團隊創新氛圍中的，通過成員個體的主動創新，通過不同的團隊成員使用新技術、新方法創造性地完成工作或解決問題的累積，進而實現團隊創新。

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