誰來用好“無用之用”

李天田

有一家小銀行，某天一開門，迎來了一位老大爺，進門就問：“你們這里是某某銀行吧？”

大堂工作人員回答：“喲，我們這兒不是，您走錯了。”

“咳！”大爺轉身就走。

這位工作人員看了看天，緊跟著追了出去：“大爺，下雨呢，看您沒帶傘，我借您把傘，別淋濕了，回頭有空還給我們就行，某某銀行不太遠，您慢慢走。”

沒想到，大爺扭頭看了看他，說：“既然不遠，你給我送過去唄，省得我再來還傘了。”

都說到這兒了，工作人員心想，那就送幾步吧，于是攙著老頭兒、舉著傘，把大爺送到了競爭對手那里。邊走邊聊，工作人員發現這位老人可能不太認字，于是主動提出：“把您送到某行之后，我稍等您一會兒，需要填個單子什么的，我可以幫幫您。”

結果，辦業務的時候，發現大爺沒帶身份證，無法辦理。老頭兒一斜眼：“我家也不遠，你能給我送回家取身份證嗎？”

于是，小伙子又舉著傘陪著老大爺回了家。老頭兒取了身份證，和所有的銀行存單，冒著雨一次性把所有存款搬家到了借傘的這家銀行。

這是一個真實案例。后來，這家銀行的管理者圍繞這個案例，提出了一個極好的問題：這名員工的事跡，要作為好人好事進行表彰嗎？討論的結果是：不。因為，好人好事就意味著其發生的偶然性和對個人道德的依賴性，而這件事并不是偶發的，是管理變革的成果。

讓我們來分析一下，這個事件發生的必備條件：

第一，這名員工只是最基層的大堂接待人員，但他能夠對非自身客戶的陌生人借出物品，能夠短時間離崗護送老人，說明在日常工作的管理上，這家銀行的一線員工必須獲得自主安排工作節奏的一定權力。

第二，借傘的初衷只是一種善意，一種積極的服務精神，這名員工的核心職責并不是進行攬儲，但卻最終促成了實際的業務。這說明很多時候，提供服務與達成交易之間并不像崗位職責上寫的那樣涇渭分明，而是在融合中才會產生最佳機會。這意味著不同工作崗位必須允許一定的重疊，而重疊往往意味著浪費，組織必須愿意去承受這種積極的浪費。

第三，問這位新入行的員工為什么這樣做，他的回答是因為他在長達45天、每天12小時以上的新人培訓中接觸了大量的本行內部案例，有一個案例給他留下了深刻印象：一位本行的司機，晚上在家門口買西瓜時，發現瓜農找錯了錢，面對瓜農的道歉，很熱心地提出可以借一盞應急燈給瓜農用，并且遇到大額鈔票時可以出來幫忙辨別真偽。整整一個夏天，瓜農天天來借燈，等到西瓜下市了，瓜農準備回老家，來辭行時告訴他：“以后不賣西瓜了，因為村里征地了，我告訴他們，都把征地款存到你們銀行來！”這位司機居然因此達成了近2000萬的儲蓄存款。

當這位新員工踏入工作崗位，發現案例中的司機就是他身邊的同事時，群體效應就激活了連鎖反應。研究證明，群體中只要有5%的成員清楚知道要做什么，然后放手讓群體效應充分發揮作用，就有90%的機會能夠促使整個群體做出正確的行為、達成目標。因此，身邊同事的“行為”遠遠比任何教育都重要。組織并不需要改變所有人，只需要推動第一個5%的變化就有可能激活團隊的自組織和自進化能力。

第四，借傘也好、借燈也罷，組織可以培訓無數技能，但無法培訓一個人面對世界呼吸吐納的基本界面。因此，這家銀行投入大量資源在新員工招聘環節，只為了把符合界面要求的人篩選出來。然后不斷拉長新員工培訓的集訓時間，在集訓結束時再次進行篩選。做“對的事”比“把事情做對”優先，找到“對的人”，比做“對的事”更優先。

在今天，服務業、體驗感成為經濟增長動力，如果一切動作依然僅僅指向“有效”，美感和善意往往就消失了，創造力難以涌現。當工作對象由“物”越來越多地轉向“人”，組織必須能夠融入混沌狀態、允許適度混亂，鼓勵一些貌似浪費的管理舉措。有道是：無用之用，是為大用。

（摘自《IT經理世界》）endprint