所有失敗最終都是人的失敗

劉強東

過去十幾年，在中國互聯網領域，受到爭議最多的公司和創始者，應該非京東和我莫屬。從2007年我拿到第一輪融資（1000萬美元）開始，這么多年來，市場上永遠熱度不減的是對我們各種行為的討論。一直以來，我們從來不為外界甚至不為投資人、股東所動而改變自己，只要我們認為所做的事情有價值，盈利一定不是問題。我不相信在這個世界上有一種商業模式，為你的合作伙伴創造價值，為你的用戶創造價值，結果自己倒閉了。如果有的話，一定是執行出了問題，并不是商業模式的問題。

很多人失敗了會說，是政策、市場、消費者需求、技術等因素導致了失敗。這都是瞎說，失敗的根本原因是人不行。比如，IBM發現PC不賺錢，真正賺錢的來自系統軟件和服務，在賣PC機還是暴利的年代，IBM向軟件和服務轉型，奠定了IBM20年的輝煌。

每家企業當你走向成功，到達巔峰的時候后面就是下坡路，所以，企業創始人和管理者最怕的就是在頂峰的時候。柯達是第一個發明數碼相機的，但因為不積極發展，結果導致企業倒閉。是技術發生了變化嗎？其實是柯達的團隊出現了問題，它的戰略選擇有悖于消費者利益。

這也是我反復強調的價值，一個企業的任何選擇，千萬不能有悖于消費者利益，一旦和消費者利益發生沖突，注定是失敗的。無論在什么國家，怎樣的社會環境，企業失敗只是因為團隊不行，沒有任何其他因素。正是基于此，京東最應該關注的、最應該花時間、最應該不計代價去做的，就是團隊。

一家盈利的企業可能會倒閉，一家虧損但現金流為正的企業可能并不會倒閉，現金流對于企業來說很重要。京東打造物流系統，我們前端為客戶提供最佳體驗的同時，后端也有很大的訴求，那就是希望降低物流成本。

我們自建物流的時候，看到中國有一個巨大的機會，機會基于以下三個原因：第一，中國沒有UPS，沒有Fedex，所以給我們機會;第二，中國的物流成本奇高無比;第三，中國的快遞業雖然發展迅速，但由于加盟商和集團公司利益不一致，導致服務品質比較低。

基于這三點，京東將物流模式升級。三通一達也好，順豐也罷，它們追求的是如何讓貨物快速流動，所以導致網絡非常復雜;京東的物流模式非常簡單，就是從倉儲送到消費者家里，點和點之間沒有任何關系。京東是倉配一體化，建的倉庫越來越多，貨物離消費者就越來越近，距離越近，送貨速度也就越來越快，成本也就隨之降低。京東物流設計的核心是為了減少物品的流動，因為搬運次數少，所以成本很低，運營效率也很高。

根據京東公開的財報，去年京東庫存周轉天數是32天，友商的庫存周轉天數是70—90天。他們的平均賬期是一百四十多天，資金一年只能周轉兩次;京東的賬期是39天，意味著現金一年周轉次數可以達到十幾次。

京東的運營費用率是10.3%，如果日用百貨等低端產品、技術成本撇開，京東全年的綜合運營成本率大概只有8%。這是什么概念？中國現在兩大家電的費用率是16—17%，京東比它們低了50%。我們是怎么做到低價的？如果用利潤換低價，這個商業模式一定是不可持續的。我們追求的是減少物品的流動，這是京東商城設計物流的核心訴求點。

市場競爭規律導致每個品牌、每個行業的利潤短期來看今天長了，明天短了，長期來看，行業的利潤和品牌利潤是相對固定的，處于合理水平，這就是市場競爭的好處，只要有競爭，想賺暴利是不可能的。假如只剩京東一家，京東離死也就不遠了。

今天大家都為了做電子商務而做電子商務，每個企業都建立了電子商務部門，其實沒用。中國99%的電子商務部門都應該關閉，所有傳統企業根本就不需要做電子商務部門。

所有的傳統企業、傳統品牌都要記住自己是干什么的。你是做品牌的，需要把品牌做好，把生產、制造、研發做好，并不用關注是線上賣還是線下賣。蘋果關注線上賣還是線下賣嗎？它只要把iphone做好總有人買。所以說，傳統品牌只需要將品牌做好，線上線下統一對待，制定同等的價格，而不應該增加一個電子商務部來對接京東商城。

當整個產業基于理性的時候，不管是傳統品牌還是線上品牌，電子商務還是傳統零售，都逃不過商業的自然規律。整個規律怎么來的？是市場競爭的結果。只要做了有價值的事，一定能得到很好的市值。endprint