論組織職業生涯管理面臨的挑戰及其應對策略

薛蕾

摘要：隨著經濟全球化和知識經濟時代的到來，組織賴以生存的環境和組織結構都發生了深刻而復雜的變化。傳統的職業生涯管理已經不再適用，新的職業生涯時代面臨著嚴峻的挑戰，組織如何進行成功有效的職業生涯管理活動具有非常重要的現實意義。本文將探討組織進行職業生涯管理的意義，面臨的挑戰以及采取的管理策略，為當代組織職業生涯管理指明方向，實現員工和組織的雙贏。

關鍵詞：組織；職業生涯管理；挑戰；策略

中圖分類號：F842 文獻標識碼：A

文章編號：1005-913X（2014）10-0257-01

一、組織職業生涯管理的意義

職業生涯管理包括兩層含義：一是組織為了組織和個人的需要而進行的職業生涯管理，二是個人為自身發展而實施的職業生涯管理。組織和個人的職業生涯管理彼此互動，配合和協調才能有效推進職業生涯管理，實現組織的戰略目標，達到組織與員工的雙贏。本文從組織的視角來探討實施職業生涯管理的挑戰與對策。

組織實施職業生涯管理的意義重大而深遠。具體而言，對組織而言，有效的職業生涯管理可以合理配置企業資源，人盡其才，才盡其用；充分調動員工的工作積極性，提高員工的工作滿意度和對組織的承諾；使員工能更快適應組織的發展，應對變革的需要，以此來更好更快地實現組織的目標。對個人而言，職業生涯管理可以提升自己的競爭力，挖掘自身潛能，并滿足個人不同層次的需要，提高對工作的滿意度，以此來更好地為組織作出貢獻。可見，組織實施職業生涯管理是非常必要的。

二、組織職業生涯管理面臨的挑戰

隨著知識經濟時代的到來，職業生涯管理的主體組織和個人，及其管理所依賴的環境都發生了很大的變化。在全球化、競爭、開放的動態環境中，組織進行職業生涯管理時也面臨著諸多挑戰。

（一）新環境對組織職業生涯管理的影響

隨著科技發展和經濟的全球化，組織賴以生存的環境處于復雜的變化之中。且組織變革的速度日益加快。組織結構的柔性化、扁平化、小型化、網絡化和無邊界化趨勢要求組織職業生涯管理活動也作出相應的調整。扁平化的組織意味著組織的晉升機會變少，小型化和信息化的組織為了追求靈活性和彈性也不愿意為員工提供長期保障，虛擬化和分散化又使員工的工作內容和方式發生變化，員工的工作安全感降低，流動性也變高。這些變化都促使組織作出新的思考。

（二）職業生涯管理理論的新發展

在新的時代背景下，職業生涯理論界也提出了一些新的概念，其中具有代表性的為無邊界職業生涯和易變性職業生涯。無邊界職業生涯強調職業生涯邊界的模糊性，打破了組織能終身雇傭的假設，表現出當代職業生涯管理的動態變化性和不穩定性，導致了員工組織承諾水平和忠誠度的變化。繼無邊界職業生涯之后，理論界又提出了易變性職業生涯的概念。易變性職業生涯強調個體的重要性，指個體通過自身職業生涯的發展，而取得主觀上職業生涯的成功。

（三）雇傭心理契約的變化

傳統的職業生涯觀中，組織環境與結構相對穩定，組織與員工的關系為長期雇傭關系，員工保持對組織的忠誠，努力工作，回報組織，組織為員工提供穩定持續的工作，給與員工高薪酬。隨著雇傭關系的變化，組織與員工的心理契約也發生了變化，組織不再承諾終身雇傭制，而是給員工提供更多的機會，提高他們的個人競爭力，提升員工的可雇傭性，員工對組織的承諾和忠誠度也開始降低，轉變為對職業的忠誠，員工對職業生涯的管理承擔了更多的責任。

（四）職業成功標準的變化

傳統的職業生涯觀中，職業生涯成功的評價指標多為客觀方面的指標，如工資增長、晉升、收入水平、地位等因素。而在新時代的組織中，員工的個人競爭力成為衡量職業生涯成功的評價指標，個人更注重自身對職業生涯做出的評價，包括工作滿意度、發展機會、社會承諾、組織承諾、家庭-工作的平衡等因素。

（五）職業流動模式的變化

傳統的職業生涯模式中，員工為直線型和專家型的升遷模式，而隨著組織結構的扁平化趨勢，晉升機會越來越少，同一崗位上競爭愈來愈激烈，流動模式不再局限于直線型流動，更多的是不同部門之間的流動和螺旋式的職業路徑。

經過閱讀相關文獻，筆者認為以上幾方面為組織進行職業生涯管理中面臨的主要挑戰，環境、理念、心理契約、成功標準、流動模式的變化，導致了職業生涯管理的主體、責任、管理角色、發展階段都發生了本質性的變化，這便對組織職業生涯管理提出了更高的要求，如何轉變角色，如何適應變化，如何更好的應對，對組織的戰略發展和目標實現有著關鍵性作用。為應對以上挑戰與困難，組織應該怎么如何積極面對，將在下文中具體闡述。

三、組織職業生涯管理應對策略

（一）對不同職業生涯階段實行差異化管理

隨著職業生涯的發展，員工所承擔的組織責任、組織承諾、工作滿意度和個人成就感也有所不同，這就需要針對員工的不同職業生涯階段采取對應的職業生涯管理策略。本文采用職業生涯的四階段發展理論：探索、立業、維持和離職。

在探索階段，組織應該建立有效的溝通系統，幫助員工了解自己和工作。招聘中傳遞真實有效的信息，了解組織的現狀和前景，提供合理的預期，避免員工將一些不切實際的期望當做心理契約的組成部分。通過信息的有效溝通，盡量做到人崗匹配。通過培訓了解員工的需求并加以引導，知道員工的真實需求，并傳達出員工的哪些需求是不可以滿足的，這樣就減少了員工因期望得不到滿足而引發的失落感。在培訓中向員工進行職業生涯規劃培訓，并提供一些輔助性咨詢工作，將職業生涯管理的角色、責任和重點都告知員工，并幫助他們一起管理。

在立業階段，員工最關心的工作發展和晉升機會，員工希望通過自己努力工作，產生高績效，以此獲得晉升發展。在這個階段中，公平感尤為重要。組織可以通過公平的員工測評體系對員工進行統一的評價，使員工認識到自身的差距。針對這些差距來組織一些培訓提升員工的技能。實行全面薪酬戰略，達到激勵員工的目的。

在維持階段，員工出現工作倦怠、職業高原，發展空間變小，工作績效也不高，此時員工最關心的是穩定的工作。組織進行職業生涯管理的時候應該注重開發。比如對這些員工進行輪崗，新技能培訓，工作經驗交流等等，不僅能夠使這些員工有一些成就感，而且能適當提高績效。

在離職階段，員工開始為退休做準備，職業發展的需求減少。組織進行職業生涯管理的時候最應該做的是關懷和情感的支持。比如退休的醫療政策、娛樂活動等，讓將要離職的員工能夠心情愉悅，減少將要退休帶來的恐慌感。

（二）建立多維職業生涯通道

職業生涯管理流動模式的變化要求組織要建立多重職業生涯通道，拓寬員工的發展路徑，為員工提供更大的發展空間。技術、業務通道與管理有相對應的報酬。員工更愿意留在這樣的組織中，以此實現組織與員工的雙贏。

（三）實施工作-家庭的平衡計劃

工作和家庭生活沖突會引發很多員工滿意度下降，并離職跳槽現象的發生。組織應該針對這種現象實施工作-生活平衡計劃，比如設計彈性工作制度，提供家庭支持等，來平衡員工在這方面的沖突，減少顧慮，更專注于工作，提高自身的主觀成就感。

（四）推進組織學習

企業應該推進學習型組織的建設。首先，加強培訓體系的建設，設立培訓中心，為員工提供更多的培訓和學習機會，提升員工的學習創新能力，提升員工的內在和外在競爭力。其次，崗位輪換也能促進員工掌握更多更全面的技能，打破了崗位和工種界限，員工知識技能水平的提高也提高了組織的績效。最后建立知識共享中心，這樣可以避免員工走彎路，從經驗教訓中學習，提升員工的可雇傭性。組織與員工的相互促進和學習不僅有利于員工個人職業生涯的成功，還能使組織適應動態環境，在競爭中求發展。

（五）培育支撐性的組織文化

在組織文化建設中，要將職業生涯管理融入其中，體現職業生涯管理中組織與個人的動態平衡關系和協調配合作用，鼓勵員工進行自我職業生涯管理，并提供一定的支持幫助。定期對員工進行滿意度和職業生涯困難調查，加強溝通和反饋，通過這種文化的培育，來增強員工的職業成功主觀感受，以此吸引和留住優秀員工。

職業生涯管理越來越多的成為組織吸引和留住優秀人才的激勵手段之一。可見組織職業生涯的有效管理能夠幫助組織留住并培育優秀員工，獲得持續競爭力。

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[責任編輯：龐 林]