鐵路運輸企業全面預算管理存在的問題及對策

摘要：全面預算管理通過 “分散權責，集中監督”促進企業資源有效配置、實現企業目標、提高生產效率，是現代企業管理中的重要組成部分。在企業的生產經營管理過程中起著目標激勵、過程控制及有效獎懲的作用。近年來，鐵路運輸企業至上而下實施全面預算管理取得了顯著成效。但我們也看到，在實施全面預算管理的過程中，存在計劃與實際脫節的現象，究其根源，主要存在全面不“全”、預測不準確、管理執行不到位幾個方面的原因。本文分析鐵路運輸企業預算管理存在的問題，并提出相應的對策。

關鍵詞：預算 管理 問題 對策

全面預算管理是一種全過程、全方位、全員性的管理機制，它通過 “分散權責，集中監督”促進企業資源有效配置、實現企業目標、提高生產效率，是現代企業管理中的重要組成部分。在企業的生產經營管理過程中起著目標激勵、過程控制及有效獎懲的作用。近年來，鐵路運輸企業改變大鐵路粗放的管理模式，自上而下實施全面預算管理，進一步加強和完善基礎管理工作，細化內部核算，從管理上找出路，向管理要效益，以管理求發展，在節支降耗、控制成本等方面成效顯著。但我們也看到，在實施全面預算管理的過程中，存在計劃與實際脫節的現象，究其根源，主要存在全面不“全”、預測不準確，管理執行不到位幾個方面的原因。

一、全面預算管理的目的及作用

全面預算管理是利用預算對企業整體以及內部各部門的各種財務和非財務資源進行控制、反映、考評的系統管理工程，也是企業及內部各級、各部門、全體員工的奮斗目標、協調工具、控制標準、考核依據，是企業科學運用資金、提高經濟效益、加強企業管理的有效途徑。

（一）實施全面預算能進一步強化管理。全面預算能夠細化企業的年度經營計劃，它有助于管理者確定可行的目標，有利于年度經營計劃的監控執行。總預算能協調企業方方面面的生產經營活動，使得管理者統攬全局，充分考慮整個生產經營活動的相互聯系。預算在企業的管理中是一個切實有效的溝通手段，能滲透到企業的各個角落，貫穿生產經營全過程。

（二）全面預算管理是績效考核的有效途徑。通過預算管理對各項目標的提前預測、過程組織實施，進一步促進企業各項經營管理目標的實現，使得企業各項目標不斷提高和優化，是目前各大中型企業體現業績的一種較好的管理模式。

（三）實施全面預算有助于企業風險控制。全面預算管理是企業進行事前、事中、事后監控的有效工具，通過尋找分析實際經營活動與預算之間的差距，可以迅速發現問題并采取有效措施，通過強化內部控制，規避日常經營風險。

（四）全面預算管理是一種有效的激勵機制。全面預算管理全員參與，實施的過程會促進管理者及全體員工面向未來，促進發展，可以增強全體員工的節約盈利觀念，市場競爭觀念，時間效率觀念，有助于增強預見性，避免盲目行為，激勵員工完成企業的目標。

二、目前，鐵路運輸企業在執行全面預算管理中存在的問題

（一）主觀上，思想認識不統一，預算體系不完善

全面預算體系包括資本預算、經營預算和財務預算三大部分，這三部分相輔相成，貫穿企業生產全過程，缺一不可。但由于傳統計劃經濟深深的烙印，鐵路企業的員工對預算管理存在一些誤解：有人認為預算管理僅僅是一種形式，就是原來的計劃管理，因此簡單的認為全面預算管理都應由“計劃員”負責；有人認為預算管理主要設在財務部門，與業務部門和其他職能部門無關，尤其是業務部門，認為工作量受外界影響因素較多，無法編制預算。從目前實際來看，鐵路站段的全面預算管理主要仍由計劃和財務部門負責管理，沒有跳出原有的成本管理理念，所謂的預算管理往往只是財務預算管理，停留在成本控制階段。業務預算、資本支出預算很少，沒有形成一個完整的體系，造成財務科編制預算時是“要”業務量，而不是“取”業務量。

（二）客觀上，預算管理滲透不深，覆蓋不全面

全面預算管理全面涵蓋了全員、全程、全方位。全員就是企業所有人都要參與，上下一盤棋，每個人都是全面預算管理的參與者；全過程就是把成本管理的全過程，包括預算編制、預算執行、預算調控、預算考評都要納入預算管理；全方位就是所有成本支出部門，所有成本支出項目都納入預算管理之中。但目前鐵路運輸站段的現實情況是全面預算覆蓋不全。各單位對直接費用基本都實行了定額控制，但對間接費用缺乏有效的調研和基礎數據的收集，往往還是“打包”管理；對于上級重點盯控的收入和成本項目，預算資料較全，重視程度很高，但對于其他項目往往控制不力，此消彼長；預算管理的壓力沒有等強傳遞，集中在段和車間一級，沒有做到全員參與、人人有責。

（三）實踐中，預算管理在編制、調整、考評等方面都有偏差

1、預算編制基礎數據不可靠。預算雖然是一個事前的預計數，但必須貼合生產實際，數據精確，才能真正發揮管理的作用。預算管理與實際情況相差太大，不僅降低了預算的可執行性，而且失去了預算的意義。預算的精確是以準確的原始數據為基礎的，在實際工作中，影響預算數據準確的主要原因是基礎數據不全面。編制預算需要的不僅僅是財務數據，而且需要大量的如業務工作量等基礎數據，如果僅憑財務人員“閉門造車”，編出的預算往往與實際相差甚遠。企業各部門在上報建議預算時由于條件限制，對下一步生產任務量估計不準確，或者對可能出現的應急項目如工藝調整、材料價格上漲等考慮不足，只是簡單的參照上年數據，平均分劈全年預算，造成預算數據與實際消耗出入較大。二是預算編制數據不準確。近幾年，受市場等各種因素影響，材料價格變化較大，給預算編制帶來一定難度。

2、預算調整隨意性過大。預算，強調一個“預”字，既然是事前的一個預計數據，在執行過程中進行調整是很正常的，但目前在預算調整的尺度和力度上一般存在調整過多、調整不及時等問題。由于預算編制不精確，在實際業務發生時，預算經常性調整，分管預算的人往往是 “電話不斷，報告象雪片”，預算過多的調整降低了預算威信；由于業務量數據往往滯后于預算，當月需調整的成本項目在當月不能及時調整，執行部門難以掌握，不利于預算執行。

3、預算管理執行不到位，考評流于形式。一是在預算執行中存在隨意性。預算下達后，相關部門對預算的重要性認識不足，思維仍停留在過去計劃經濟的層次上，改不掉大手大腳的習慣。遇到成本超支不從內部找原因，而是通過各種理由追加成本預算，一些部門更以保安全為名，在成本執行中未嚴格控制相關支出，使得預算失去了應有的意義。另一方面，有些部門成本管理松懈，責權利不清，節約超支一個樣，控制不控制仍是一個樣，班組成本預算跟不上，進而影響車間、段乃至路局成本管理。二是預算執行環節存在漏洞。目前，鐵路運輸站段對于材料物資的管理，采取的是段中心庫-車間分庫的管理模式，車間分庫主要由車間材料核算員管理，車間核算員站在車間立場，為避免考核，按照預算數列支支出，用庫存人為調劑成本，造成帳卡物不符，部分車間虛掛庫存，盤點時實物不夠；部分車間又形成帳外料，這種情況是年年提年年解決年年有，形成預算管理成本控制中的一個“頑癥”。 三是預算考核難以按制度執行。目前，各個鐵路運輸站段都制定了成本管理辦法，有詳細的實施細則，但并未真正做到節獎超罰。由于一些如突發事件、工藝調整等非人為因素影響，預算超支后，只要不影響總的成本預算，往往取消對責任車間科室的考核，另外對超支嚴重的部門若按文件比例進行考核，部門難以承受，往往是不了了之；對于成本節約的部門，如果按比例進行兌現，會讓其他未得到獎勵的部門患上“紅眼病”，往往是打折扣或者不按時兌現；成本超支考核時，往往只針對執行部門，沒有去仔細分析是預算部門下達預算不到位不及時，還是執行部門控制不力，影響到相關部門的積極性。以上種種因素綜合起來，使成本預算考核不嚴。四是預算考評不真實。由于成本存在事后控制，從賬面上看，各部門每月成本支出與預算持平，但還是隱藏著管理上的漏洞，譬如虛掛庫存、帳實不符等，不能真實反映生產成本的實際消耗，考評不真實。

三、執行全面預算管理的措施和建議

（一）強化組織保障，完善全面預算管理體系

為順利實施全面預算管理，保證預算實施效果，各企業首先要建立各級全面預算管理的組織體系，健全從預測、決策、執行、監督、考核責任制，做到權責明確，管理到位。

1、成立預算管理委員會。建立由行政一把手、總會計師、計財科長及各業務部門負責人組成的，具有權威性的全面預算管理委員會，負責本企業所有經營收支預算的總體平衡、宏觀協調，控制、考核和審批。

2、實行歸口部門管理。明確全面預算管理以“財務管理”為核心，財務部門是全面預算管理的綜合歸口部門，負責委員會的日常工作，負責全面預算日常管理，制度的起草修訂及預算的編制，預算的監督實施及執行情況的總結分析和考核。

3、修定完善企業內部規章制度。根據全面預算管理需要完善經濟責任制考核辦法、三級核算管理辦法、修舊利廢管理辦法、招待費管理辦法、電話費用報銷辦法、汽車管理制度、辦公用品采購辦法、工資管理規定、合理化建議和技術創新獎勵辦法等管理制度，為編制和實施全面預算管理提供依據。

4、建立一套完整的預算管理制度，包括全面預算管理委員會工作制度、財務預算審批制度、財務預算分析和考核制度等。有了一套完整的制度，預算執行就能有法可依，有章可循。

（二）做好基礎工作，為預算編制提供可靠依據

1、以彈性預算為依據，進一步完善定額管理體系。對直接生產費要逐步建立原材料、燃料、動力、工具等消耗定額；對固定資產（設備）日常維修、中修、大修要建立單臺臺帳，并根據設備新舊程度的不同，實行不同的定額標準。各部門要結合生產實際，深入調研，合理提報月度間接費預算；相關業務科室要建立業務預算體系，準確提報工作量預算。

2、繼續落實三級核算制度，強化預算執行過程監控。一是加強存貨管理，逐步取消車間分庫。將車間分庫收歸材料科統一管理，實行材料物資管、用分開，將車間管庫員收歸材料科統一管理，車間只“用”不“管”。既可以減少材料物資重復搬運及存儲，節約管理成本，又可以實現成本監控，真實反映成本支出。二是完善核算體系，細化核算單元，加強班組核算。站段整合后，一個作業場相當于以前的一個車間，他們是成本控制的源頭。可以將成本定額合理分劈到班組，各班組據此對成本進行控制。

（三）提高思想認識，積極運用預算管理系統輔助手段

全面預算管理是一個系統工程，在管理的幅度、深度、監督力度上都與傳統的計劃管理模式有很大區別，從領導到普通職工都必須高度重視并充分認識到實施全面預算管理的必要性。隨著鐵路改革，基層站段越來越大，全面預算管理的數據量也大大增加。僅靠人工自制電子表格等已不能滿足管理需要。要積極運用統一的預算管理系統等輔助手段，實現預算數據與賬務系統數據的即時共享，變人控為機控，減少工作量。

（四）規范預算調控程序，提高預算執行的嚴肅性

預算靜態預算無法適應客觀情況的變化，以彈性預算為依據才能進行更客觀更合理的控制和評價。但這里所說的彈性，不是說預算可以隨意變更。預算管理之所以對部門預算起到積極的作用，一方面也是源于其剛性的約束；企業的全面預算應當具有制度的效力，在同一個會計年度中，預算定額不可以隨意變更，預算不得任意增加或削減，因工藝變化等因素導致原預算無法正確反映核算要求時，必須通過現場成本寫實，提報預算管理委員會審定。

（五）嚴格預算考核機制，落實預算責任追究

“考核與獎懲是預算管理的生命線”，只有通過科學合理的考核、賞罰分明的獎懲，才能確保預算管理落到實處。在實施預算管理的過程中，應以落實經營責任制度為基礎，在嚴格責任考核的同時，建立和完善預算激勵機制，對嚴格履行管理責任，確保預算指標完成的責任部門及負責人，堅決兌現相關獎勵政策。避免責任心強弱一個樣、是否采取措施一個樣、完不完成指標一個樣，嚴重挫傷干部職工節支創效的積極性的問題存在。要通過獎勵辦法的兌現，最大限度激發全員參與經營管理的熱情，避免財務一家唱獨角戲的局面。

參考文獻：

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