企業生命力運行模式研究

摘 要：本文從企業內部控制制度的制定和執行等角度來探討其與企業生命力的關系，闡述了企業內部控制對企業生命力的影響；提出如何完善企業內部控制制度以更好的延續企業生命力。

關鍵詞：內部控制；企業生命力；影響；建議

近幾年，尤其在2008年金融危機爆發之后，眾多知名企業都相繼暴露出它們內部制度的缺陷，這其中不乏很多百年企業，像通用汽車和米高梅這樣的老企業都難逃倒閉的厄運。這不免會讓人們深思到底是什么原因讓這樣的百年企業都會倒閉。通過對這些企業進行相關研究后發現這些企業在宣告破產前夕都出現了相當嚴重的內部制度漏洞，而這樣的制度漏洞會導致系統內部的斷層，最后往往都是由于資金鏈的斷裂而使企業生命終結。

企業生命力涵蓋眾多領域，這不僅包括管理學、經濟學，甚至還包括生物學。所以，影響企業生命力的因素也是眾多的，本文僅從內部控制的角度探討其對企業生命力的影響，希望能夠促進企業的生存和發展。

一、內部控制相關理論

1992年，由美國COSO委員會發布的《內部控制——整體框架》報告中指出：內部控制是由董事會、經理當局以及其他員工為達到財務報告的可靠性、經營活動的效率和效果、相關法律法規的遵循等三個目標而提供合理保證的過程。

內部控制理論的發展大致可以分為五個階段：內部牽制階段，內部控制階段，內部控制結構階段，內部控制整體框架階段和風險管理框架階段[4]。

（一）內部牽制階段

從十八世紀產業革命后至二十世紀四十年代，是內部牽制制度的成熟階段。所謂內部牽制制度就是指為了牽制行為當事人無意的錯誤和有意的徇私舞弊行為而設置的內部相互控制、相互稽核的控制制度。內部牽制制度的建立主要是基于兩個假設：一是兩個人或兩個以上的人或部門無意識地犯同樣錯誤的機會是很小的；二是兩個或兩個以上的人或部門有意識地合伙舞弊的可能性大大低于單獨一個人或部門舞弊。所以從上面這兩個假設就可以進一步推導出內部牽制制度的核心內容就是不相容職務的分離與牽制。在不相容職務分離控制下，為達到控制的目的，不同步驟應交由不同的部門或人員去完成，從而使企業內部出現失誤或舞弊的可能性降到最低，所以這一階段的內部控制的主要目標就是防止舞弊。

（二）內部控制階段

1936年美國頒布了《獨立公共會計師對財務報表的審查》，首次定義了內部控制：內部稽核與控制制度是指為保證公司現金和其他資產的安全，檢查賬簿記錄的準確性而采取的各種措施和方法。此后美國審計程序委員會又經過了多次修改，在1973年的美國審計程序公告55號中，對內部控制制度作了如下定義：內部控制制度有兩類：一個是內部會計控制制度，還有一個就是內部管理控制制度。隨著內部控制理論的發展，很多學者尤其是會計界的學者比較反對將內部控制分為會計控制和管理控制。在這個階段，內部控制的主要目標除了保護組織財產的安全之外，還包括增進會計信息的可靠性，提高經營效率和促使有關人員遵循既定的管理方針。

（三）內部控制結構階段

從二十世紀八十年代至九十年代初，隨著內部控制理論的發展，西方學者漸漸意識到內部會計控制和內部管理控制是不可分割的，進而提出了內部控制結構的概念。在1988年5月由美國注冊會計師協會發布的《審計準則公告第55號》中，正式以內部控制結構取代了內部控制制度并明確指出：企業內部控制結構包括為提供達到企業特定目標的合理保證而建立的各種政策和程序。這個階段的內部控制開始將控制環境作為一項重要內容與會計制度、控制程序一起納入內部控制結構之中，而不再區分內部會計控制和內部管理控制[13]。該定義首次引入了內部控制要素的概念，這個階段的內部控制不僅包括過去所說的防止舞弊的目標還包括了完成企業既定目標的目標。

（四）內部控制整體框架階段

不論是內部牽制階段、內部控制階段還是內部控制結構階段，其共同點都是將內部控制理論人為的分成控制機制與控制方法兩個層次，但是在實踐中人們發現內部控制的控制機制與控制方法其實缺一不可的。1992年9月， COSO內部控制框架認為，內部控制系統是由控制環境、風險評估、內控活動、信息與溝通、監督五要素組成，它們取決于管理層經營企業的方式并融入管理過程本身[3]。這個時期，風險的概念被首次引入到內部控制理論中，這一概念的提出是內部控制理論發展的重大轉折點。

（五）風險管理整合框架階段

從二十一世紀開始至今是風險管理框架理論的發展階段。2004年9月《企業風險管理——整合框架》將其定義為：企業風險管理是一個過程，它由一個主體的董事會、管理當局和其他人員實施，應用于戰略制定并貫穿于企業之中，旨在識別可能會影響主體的潛在事項，管理風險以使其在該主體的風險容量之內，并為主體目標的實現提供合理保證。這個框架將內部控制更多的關注在企業風險管理這個領域，是內部控制整體框架理論的延伸。這個階段要求企業考慮的因素更加全面，系統性更強，在這個階段的目標更加注重的是戰略目標、經營目標、報告目標、遵循性目標。

從內部控制概念的提出到風險管理整合框架階段可以看出，現在的管理者對內部控制的理解并不僅僅局限在制度的制定或是審查的層面上。如今的內部控制已經貫穿到企業的各個層面，最為突出的特點就是將風險控制引入到了內部控制的體系當中，這就意味著企業考慮的不僅是企業內部的環境還包括企業外部的環境。這種觀念是當代內部控制理論最為突出的特點，也是未來內部控制理論的發展方向。

二、企業生命力相關理論

企業生命力是指企業適應環境變化的生存和發展的自組織能力，尤其是持續發展的能力，這里不僅僅是指生存，更表現在生命力旺盛的生存下去[6]。可以說，現在的學者漸漸意識到企業不僅僅是賺錢的機器，而是將企業看作是有生命的有機體。這是將企業和自然生物界所做的對比，更像是仿生學，這是為企業的發展和運行提供了一個全新的視角。

最早將企業視為有機生命體的思想應該追溯到亞當·斯密在1776年出版的《國富論》中。他認為勞動分工是經濟增長的關鍵，企業是分工與專業化的產物，即用分工來解釋企業的成長。其存在的理由就是為了獲得規模經濟效益，市場規模和分工程度決定了企業成長。微觀經濟學創始人馬歇爾最早提出經濟學進化說并依此來解釋企業的進化。他認為，人類社會和生物有相通之處，支配生物發展的規律也同樣適用于人類社會，經濟學不過是“廣義生物學的一部分”。通過企業進行了系統地觀察，并提出了“企業森林原理”。他將一國的企業群體比作一片森林系統，大大小小的企業則如森林中參差不齊的樹木，新生的樹木面臨原有樹木的遮擋，要想獲取陽光就必須不斷向上攀升獲得生存空間。隨著其生長壯大也可能逐漸喪失競爭力，面臨被淘汰的危險。與森林中樹木的生態競爭一樣，各個企業都存在凋零與枯萎乃至死亡的風險，但整個企業系統正是在其內部的競爭中不斷更新，并保持勃勃生機[7]。當然，上述這些理論只是提到將企業比作是有機生命體而已，真正意義上的將企業看成是有機體并提出了系統的理論的還是麥迪思的企業生命周期理論。麥迪思不僅將企業比作是生命體，還通過生物的生老病死來分析企業的發展階段，并創造性的提出了企業發展的五個階段[1]。但是企業生命力并不是完全等同于企業生命周期，兩者的研究角度是不同的。企業生命周期理論強調的是企業發展的過程，但是企業生命力則是強調如何讓企業永葆青春。如果將企業生命力放到企業生命周期的理論當中則是如何讓企業延長處在成熟期的階段，這是企業生命力研究的重點。

國內也有很多學者都對企業生命力進行了研究，大致可以分為以下幾個觀點。楊杜的企業成長論認為，經營企業就是要達到經營資源的最有效、經濟的積累、分配和利用，而規模經濟、成長經濟和多樣化經濟，以及它們的結合狀態——復合經濟構成了企業成長理論的核心[15]。東方贏提出了具有梯級延展關系的三個新理論，企業性質論、企業成長理論、企業超速成長理論[16]。它們揭示了企業作為微經濟循環組織的本質特征，及企業生命期“創業階段”、“擴張階段”、“割據階段”三大成長過程的發展規律，并著重地介紹和闡述了企業超速成長知識體系的基本概念和基本原理。肖向前在《企業生命力的源頭：經營戰略創新》一文中論述了企業生命力源于經營戰略創新，并且經營戰略只有立足市場并不斷創新，企業才能立于不敗之地，才能擁有不竭的生命之源[14]。段洪則認為企業的生命力來源于企業家的素質和影響力，他認為企業發展的好壞在相當程度上是取決于領導者的領導才能，領導者是否能敏銳的識別環境的變化是企業是否能夠長久生存下去的關鍵。

三、內部控制對企業生命力的影響

據統計，全球500強企業的平均壽命是40—50年，跨國企業是12年左右，全球約80%的企業只有3年的壽命[9]。正如前文所述，影響企業生命力的因素包括很多，僅僅用管理學或是經濟學都是很難完全解釋清楚。如今很多經濟學家都是用生物學來解釋企業生命力的，這也正是企業生命力一詞的來源。在此筆者也是將企業看作是有生命的生命體，只是影響生命體運行的并不是血液和肌肉而是看不見、摸不到的制度和人們的思想，在本文中我們只是強調這一切影響因素中的其中之一，那就是企業內部控制。但是為什么我們要討論內控制度呢？若是將企業比作是有生命的生命體，那么內控制度就是決定生命體血液循環是否順暢的保障，若是保障出現了問題，生命又怎么會延續呢。在全球一體化的時代，企業面對的不僅是本國內的競爭，更要面對全球的競爭。外界因素時刻都在變化，隨著不確定因素的增多，企業對外部環境的掌握和控制能力在逐漸下降，但是企業的內部控制是在企業掌握之中的。當今企業面對的是日益復雜的外部環境，這就對企業的內部環境提出更加嚴格的要求，而內部控制就是從管理的角度來解決企業做什么和如何做的問題。內部控制往往側重的是企業的日常管理行為，但同時也注重企業管理中的細節問題，甚至落實到每一位員工的身上。

不論在什么時期內部控制最為重要的作用都是減少企業的舞弊和差錯，可以說這是內部控制最為核心的部分。而如今內部控制的的作用是在防弊差錯出現的基礎上來幫助企業實現其經營目標。所以說，只有有效實施企業的內部控制制度才能讓內部制度更好的為實現企業目標服務[12]。由于內部控制體系不健全而導致企業倒閉的最為典型的例子就是擁有兩百年歷史的巴林銀行。巴林銀行就是因為制度漏洞而使責任人不僅身兼清算員同時還是交易員，兩個本該相互監督的崗位結果由一人擔任，這樣必然會產生僥幸心理，錯誤也就無法避免。這個例子能充分說明有效的內部控制才能保證企業具體措施的實施，企業的每一項指標都依賴于內部控制制度的好壞，良好的內控制度才能保證企業目標的實現。同時，由于當今企業基本上都是股權分散企業，企業的發展走向往往都是由管理層決定的，所以只有有效的內控制度才能保證企業各方對企業的了解都是真實有效的[2]。這就又回到了內部控制制度的原始使命上，企業若是想長久的生存下去就必須讓管理者真正的了解企業，只有在真正了解的基礎上管理者才能做出正確的判斷。而這一切都是建立在良好的內部控制的基礎之上的，只有有效的內部控制才可以規范會計行為，保證會計資料真實、完整，防止舞弊的發生。

隨著大量事實證明，企業內部控制制度是關乎企業生死的，若是一個企業能隨時健全企業的內控制度并很好的執行下去，那么企業是完全可以應對外界的一定風險，就像是一個人若是擁有強健的體魄則可以依靠自己的身體就能抵抗外界的不良環境。由于外部環境更多的表現出不確定性、潛在性和客觀性，這就導致外部環境會讓企業同時面對著風險和機遇。只有將內部控制全面應用到內部環境和外部環境上才能做到預測風險、規避風險，甚至是利用風險為企業創造價值。

任何一個企業，尤其是處在鼎盛時期的企業，內部控制都是至關重要的。在企業發展到成熟時期時，企業內部會產生一種固定的行為模式，企業中的每位員工都是按照這種模式進行業務活動 [11]。因為企業正是依靠這種模式而逐漸強大起來，所以身在其中的每位員工都不會質疑這種模式，可以說這時的企業是處在驕傲自滿的情緒當中，也不會有人去做任何的創新。在這個時期制定明確有效的內控制度且貫徹執行下去就顯得尤為重要，只有將制度有效的執行下去，才能及時發現問題從而解決問題。

四、如何完善內部控制

1、建立健全的內部控制體系

任何制度的執行必須伴隨著相應的管理監督體系，只有制度而沒有人去執行和監督，制度則是無用的。企業必須建立相應的責任制度和獎懲制度，最好通過內控流程圖來明確各部門責任，做到發現問題要有相應的責任人，而不是各個部門互相推卸責任。這也就是為什么前文說到的內控流程圖的重要之處，文字的制度固然明確，但以圖表的形式能更清晰的落實到每個部門。企業要有獨立的監督人員而不是身兼數職的監督人員，監督人員要進行定期或不定期檢查以明確企業的內控制度是否存在風險和漏洞，只有這樣企業才能應對外界的變化。明確責任人和監督人員是完善內控制度的首要步驟，還有一個步驟也是至關重要的，那就是獎懲制度[10]。有了獎懲制度，執行人員才會有所制約，才會按照內控制度來規范自我，這樣就可以避免執行人員凌駕于制度的情況出現。

2、增強制度化理念

企業制度不論如何完善都不可能是完美的，制度永遠都會存在漏洞。更重要的是制度執行者是人，人是有思想的，制度再如何規范都是很難制約人類的思維，所以要讓員工從精神上做到律己就要通過企業文化。若是一個企業擁有積極向上的企業文化，在其中的員工都會自覺按照本企業的理念來工作，這無疑會減少大量的內控成本，同時也會提高效率，這就是企業文化的力量[5]。就像海爾的企業文化就是要保證每件產品的質量，在這種企業文化的熏陶下每位員工都會按照這種理念去生產產品，大幅度降低了次品率。我們可以看見由海爾生產的產品質量，這就是通過企業文化來鞏固內控制度的典型事例，只有深入人心的理念才能讓內控制度的力量發揮到極致。

3、融入風險管理機制

企業在建立內部控制體系時，應該將風險管理加以考慮。從國內外內部控制理論的發展現狀可以看出，將風險控制引入到內部控制體系是必然趨勢。針對企業的整體建立起完善的體系，以監控企業在執行過程中是否存在異常。該風險體系能夠對企業內部控制工作中存在的各種風險性因素進行控制與管理，當內部控制因素與外部因素有所變動的時候，該系統則可以對企業內控工作進行相應的調整，對風險進行及時的應對處理。

企業生命力是在最近幾十年才被提出的一個理念，這一概念的提出讓人們有了新的視角來看待企業發展的問題。若是將企業生命力與企業生命周期聯系起來，則企業生命力討論的是如何讓處在不同階段的企業能夠更有活力的生存下去。本文從內部控制的角度探討其對企業生命力的影響，希望在實踐中對企業生命力的延續能有所貢獻。

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[15]楊杜.企業成長論[M].北京：中國人民大學出版社，1996.

作者簡介：陳思，云南財經大學企業管理專業在讀研究生；曠錦云，教授，云南財經大學企業管理專業碩士研究生導師。